Оценка эффективности коммерческой деятельности ОАО "Тюмень-АвтоВАЗ" и повышение эффективности за счет информатизации процессов

экономия рабочего времени определенного рода менеджеров;

эффективное применение человеческих ресурсов на предприятии;

сокращение стоимости осуществления той или иной трансакции на предприятии.

Для получения более наглядного обоснования в отношении эффективности внедрения информационных систем, как правило, применяют проектный подход с расчетом ROI, привлекая для исполнения таких работ консультантов, специализирующихся в таких оценках.

По мере роста цивилизованности российских рыночных отношений, а также профессионализма российского менеджмента стали вырабатываться некоторые критерии оценки целесообразности ИТ-затрат. Наиболее популярным оказывается критерий достаточности размера затрат на ИТ. По аналогии с развитыми странами получают распространение показатель ИТ-затрат как доля от оборота компании и показатель доли ИТ-затрат на одного работающего. Однако в этом случае ИТ остается затратной областью.

Альтернативным такому подходу, на наш взгляд, является рассмотрение ИТ-проекта в качестве инвестиционного проекта. Если удается оценить эффективность инвестиций в ИТ в соответствии с общепризнанными критериями и показателями, ИТ-департамент перестает быть просто "просителем" средств, а превращается в инициатора эффективного инвестиционного проекта.

Задача обоснования ИТ-инвестиций становится тем острее, чем сильнее дифференцируются функции выделения и распоряжения средств на ИТ-бюджет. CIO разрабатывает и представляет ИТ-бюджет, CFO согласовывает его с остальными параметрами бюджета компании, а утверждает бюджет собственник бизнеса. Вот почему обоснование ИТ-затрат как инвестиционных затрат становится все более и более актуальным.

Классические методы оценки эффективности инвестиционных проектов предполагают необходимость оценки "доходной" и "затратной" части проектов с последующей их интеграцией при расчете обобщенного "денежного потока" проекта. Оценка "затратной" части не представляет существенной сложности. Основная сложность - в оценке эффектов от реализации ИТ-проекта, т. е. оценки "доходной" части.

Для полноценной, качественной оценки результата следует сделать упор на то, ради чего осуществляется внедрение ИТ-проекта. Такое целеполагание должно быть выполнено сверху донизу и органичным образом интегрировано в процесс проектирования ИТ-системы.

Практическое применение данного подхода должно заключаться в построении многоуровневой детальной структуры "бизнес-стратегия - цели - задачи - подзадачи - функции/бизнес-процессы - ИТ-процедуры". Максимальная структуризация такого "дерева" позволяет тесно увязать глобальную бизнес-стратегию отрасли/предприятия, конкретные бизнес-задачи и качественные улучшения (факторы ИТ-эффективности), получаемые за счет внедрения в практику управления информационных технологий, и выразить их в форме количественных финансово-экономических выгод компании.

Например, для некоторой компании одной из основных стратегических линий является снижение затрат. Без добротного производственного (управленческого) учета и системы бюджетирования эту задачу не решить. Предполагается, что быстрая систематизация данных о планируемых и фактических затратах позволит более эффективно регулировать процесс затратообразования, что в конечном счете позволит снизить затраты на 4-7%. Вот цель высокого уровня.

На более низких уровнях управления - функциональных департаментов и служб - внедрение ИТ осуществляется для решения более локальных задач (например, ускорения оформления заявок, улучшения анализа результатов деятельности, ускорения обработки бухгалтерских данных). Естественно, что на этих уровнях и проектировщики, и лица, применяющие ИТ, рационализируя управленческие бизнес-процессы, стремятся получить такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций, увеличение оперативности расчетов, увеличение возможностей по оптимизации решений и др. Значит, для них цели должны быть сформулированы иным образом, более близким к решаемым ими задачам. А чтобы эти задачи не противоречили общей глобальной цели, целеполагание должно быть выполнено сверху донизу и органичным образом интегрировано в процесс проектирования ИТ-системы.

Если подобная процедура "структуризации" не встроена в процесс проектирования ИТ-системы, центр тяжести процедуры оценки ложится на следующий этап - "этап агрегации". Этап агрегации начинается с самого нижнего уровня детализации - ИТ-процедур, или ИТ-задач низшего уровня. На этом уровне необходимо максимально подробно выявить качественные улучшения выполняемых бизнес-процессов.

ИТ-задачи низкого уровня и ИТ-процедуры гораздо более стандартизируемы, чем цели конкретной компании. Типовые "бизнес-процессы" и обеспечивающие их исполнение типовые "ИТ-процедуры" направлены на достижение, по крайней мере на качественном уровне, типовых эффектов, описание и систематизация которых возможна в универсальной "библиотеке типовых эффектов".

Постепенная агрегация таких улучшений, обобщаемых на более высоком уровне построенного дерева, позволяет добиться количественного выражения в финансово-экономических показателях локального значения - факторах экономической эффективности внедряемых ИТ.

(Способ получения таких оценок достаточно трудоемок, а также требует хорошего методического обеспечения. Оценка экономической эффективности ИТ-проекта может составлять от 1 до 2% его стоимости.)

Для сведения факторов экономической эффективности в интегральные показатели на самом высоком уровне выделяются обобщенные, значимые направления, определяющие экономическую эффективность любых инвестиций, - ключевые факторы экономической эффективности (доход, эксплуатационные затраты, административно-управленческие затраты, налоговые и внереализационные выплаты, оборотный капитал, капитальные затраты). При условии аккуратной агрегации отдельных ИТ-эффектов в значимые факторы эффективности дальнейшее построение "денежного потока" является делом техники инвестиционных аналитиков.

И в России и в странах, имеющих существенно больший опыт в оценке экономической эффективности ИТ, очевидные методы оценки финансового результата неизвестны. Поэтому результаты, полученные с помощью предложенной методики, разумеется, не будут "абсолютно точны". Однако, как показывает опыт, с их помощью удается оценить "финансовую реализуемость и экономическую состоятельность" конкретного ИТ-проекта с учетом специфики конкретного предприятия. Этот опыт основан, в частности, на применении данной методики в Департаменте финансов Министерства путей сообщения РФ для оценки эффективности проекта ЕК АСУФР (Единый комплекс "Автоматизированная система управления финансами и ресурсами").

После проведенных исследований и изученной литературы были изучены многие методы оценки эффективности корпоративных ИС, они классифицируются по трем группам.

В настоящее время для определения эффективности внедрения КИС предлагается ряд методик, которые можно группировать следующим образом:

Традиционные финансовые методики (Return оn Investment, Total Cost of Ownership, Economic Value Added);

Вероятностные методы (Real Options Valuation, Applied Information Economics);

Инструменты качественного анализа (Balanced Scorecard, Information Economics).

Достоинством финансовых методов является их база, классическая теория определения экономической эффективности инвестиций. Данные методы используют общепринятые в финансовые критерии (чистая дисконтированная стоимость, внутренняя норма прибыли и др.), что позволяет руководителям находить общий язык с финансовыми директорами. Главный недостаток состоит в ограниченности применения таких методов: они оперируют понятиями притока и оттока денежных средств, требующими конкретики и точности. Определить отток денежных средств (затраты на проект КИС) можно по суммам, указанным в договорах с интеграторами и поставщиками. Проблемы возникают при попытке определения притока денежных средств. Проиллюстрировать ситуацию можно на примере внедрения КИС в сфере проектирования и подготовки производства (ППП) машиностроительных предприятий.

«Классическим» направлением экономии до сих пор считается снижение себестоимости продукции. Однако повышение качества продукции, наблюдаемое при внедрении современных ИТ, как правило, влечет за собой повышение ее себестоимости (необходимость применения новых материалов и внедрения новых технологий в сфере производства, модернизации оборудования), что является аргументом для отказа от них.

Достоинством вероятностных методов является возможность оценки вероятности возникновения риска и появления новых возможностей (например, повышение конкурентоспособности продукции, снижение рисков своевременного завершения проекта) с помощью статистических и математических моделей. Здесь также возникают трудности, в частности, при оценке влияния КИС на конкурентоспособность изделия. Во-первых, такие составляющие качества продукции, как работоспособность, зависят не только от качества проектных решений, принятых в ходе выполнения производства изделия, но и от параметров производственной системы -- ее способности достаточно точно воспроизвести параметры проекта изделия. Во-вторых, ИТ-проекты развития сферы подготовки и проектирования производства (ППП) на большинстве предприятий взаимосвязаны с инновационными проектами в производственной сфере, следовательно, обособленный расчет эффективности таких проектов становится бессмысленным - необходима системность.

Вероятностные методы можно применить для оценки другого фактора эффективности ИТ в сфере ППП -- вероятности своевременного и качественного выполнения проекта по разработке изделия. В этом случае оценивают количество ошибок в конструкторской документации и трудоемкость их исправления. Однако для построения таких моделей необходимо иметь статистику о возникновении ошибок в конструкторской документации, сбору которой на отечественных предприятиях не уделяется должного внимания. Кроме этого, при осуществлении подобного рода оценок упускаются из вида другие проектные риски, например, связанные с методами управления процессами ППП, что говорит о необъективности оценки с ориентацией только на программно-технический аспект.

Полноценному использованию финансовых и вероятностных методов мешает также невозможность в современных экономических условиях точно спрогнозировать изменение технико-экономических показателей работы предприятия (объем и продолжительность выпуска разрабатываемой продукции).

Достоинством качественных (эвристических) методов является реализованная в них попытка дополнить количественные расчеты качественными оценками. Они могут помочь оценить все явные и неявные факторы эффективности ИТ-проектов и увязать их с общей стратегией предприятия. Данная группа методов позволяет специалистам самостоятельно выбирать наиболее важные для них характеристики ИТ (в зависимости от специфики продукции и деятельности предприятия), устанавливать между ними соотношения, например, с помощью коэффициентов значимости.

Весомым аргументом в пользу применения качественных методов является и то, что решение о начале комплексных ИТ-проектов на крупных промышленных предприятиях в большей степени является политическим и подчиняется стратегическим планам развития (например, разработка нового продуктового ряда), нежели цели скорейшего получения финансовой выгоды.

Основной недостаток таких методов заключается в том, что для их эффективного применения предприятию необходимо самостоятельно разработать собственную детальную систему показателей и внедрить ее во всех подразделениях по всей цепочке создания дополнительной стоимости. Другой слабой стороной является фактор влияния субъективного мнения на выбор системы показателей. Поэтому к специалистам, занятым разработкой системы показателей, предъявляются особые требования: они должны обладать большим опытом работы в сфере ИТ и высоким уровнем знаний в области инновационного менеджмента. [31,стр. 59]

оценка повышение эффективность коммерческая деятельность

ГЛАВА 2. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ТЮМЕНЬ-АВТОВАЗ» ЗА СЧЕТ ИНФОРМАТИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ

2.1 Краткая характеристика и финансовый анализ предприятия

Вот уже 26 лет ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» представляет интересы ОАО «АВТОВАЗ» в Тюменской области.

ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» является одним из старейших предприятий г. Тюмени. В октябре 2011 г. ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» исполнилось 27 лет. Но история организации началась гораздо раньше, в 1976 г., когда в Министерстве автомобильной промышленности СССР было принято решение о строительстве Тюменского областного спецавтоцентра «АвтоВАЗтехобслуживание». К этому времени количество автовладельцев в городе и прилегающих районах превысило возможности действующих СТО.

В 1977 г. Курганский институт «Гипроавтоагрегат» по заданию Министерства автомобильной промышленности СССР приступил к разработке проекта строительства Спецавтоцентра. В октябре 1984 г. Было введено в эксплуатацию известное всем автовладельцам нашего города здание Спецавтоцентра по ул. Чекистов, 31.

За долгое время существования несколько раз изменялось название предприятия -- в 1991 г. Тюменский областной спецавтоцентр был переименован в АО «Тюмень-Лада», затем АО «Тюмень-Лада» было перерегистрировано как ДОАО «Тюмень-Лада», и в 1997 г. Было зарегистрировано существующее в настоящее время название -- ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ». Но, несмотря на изменения названия, неизменным оставалось направление деятельности -- продажа, обслуживание и ремонт автомобилей.

Во времена нестабильной экономики «Тюмень-АВТОВАЗу» удалось выстоять и не только сохранить основные средства, но и костяк коллектива, тех специалистов, которые являются основой предприятия. [23]

В последние годы ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» стало современным предприятием европейского уровня. В 2010 году все клиенты получили возможность выбирать и оформлять приобретённые автомобили в новом современном демонстрационном зале! И это заслуга не только руководства, но и команды, всего трудового коллектива. Большие изменения происходят как с точки зрения внешнего вида предприятия, так и, можно сказать, внутреннего содержания -- изменяется сознание сотрудников, меняется их подход к своей работе.

Являясь дистрибьютором ОАО «АВТОВАЗ» по Тюменской области с собственными салоном и станцией технического обслуживания, ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» активно участвует в развитии сервисно-сбытовой сети. 2012 год объявлен на предприятии «Годом сервиса»! Это значит, что техцентр «Тюмень-АВТОВАЗ» ждут большие перемены в плане модернизации оборудования, оснащения современными техническими средствами, выделения комфортной зоны ожидания для клиентов. ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» живёт активной жизнью своего региона, постоянно участвуя в различных общественных мероприятиях и выставках, продвигая на рынок Тюменской области продукцию Тольяттинского автозавода.

Высшим органом управления ОАО «АВТОВАЗ» является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров. Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает коллегиальный исполнительный орган и единоличный исполнительный орган. Председателем правления является президент. Заместителем председателя правления является исполнительный вице-президент. [23]

Миссия компании: мы создаем для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества. Организационная структура компании представлена в Приложении 3.

ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ»- представляет интересы ОАО «АВТОВАЗ» в Тюменской области. ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» является одним из старейших предприятий г. Тюмени.

Предметом деятельности ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» являются следующие виды деятельности:

Реализация автомобилей и запасных частей к ним;

техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей;

осуществление других видов деятельности, не запрещенных законом и не противоречащих законодательству Российской Федерации.

Ценности компании:

- персонал компании

- лояльность потребителей

- сильная торговая марка

- высокий научно-технический потенциал

- прочная деловая репутация

- социальная ответственность

Стратегические цели:

- Лидерство (сохранение лидерства на российском автомобильном рынке, активная интеграция в мировое автомобилестроение, достижение передового уровня квалификации персонала).

- Эффективность (эффективное управление ресурсами и затратами, постоянное улучшение качества, развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата).

- Гибкость (внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей, оперативное реагирование компании на требования рынка, обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международными нормам безопасности и экологии). [23]

Проведем анализ финансово-экономического положения компании ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» за 2009-2010 гг.

Основными источниками информации для расчета коэффициентов являются Бухгалтерский баланс (за 2009-2010 гг.), Отчет о прибылях и убытках ( за 2009 -2010 гг.)

1. Анализ финансовой устойчивости и рентабельности компании.

1) Коэффициенты финансовой учетности характеризуют степень защищенности интересов акционеров и инвесторов:

1.1) Коэффициент независимости (собственности) показывает долю собственных средств в стоимости имущества предприятия;(Таблица 2.1)

1.2) Удельный вес заемных средств в стоимости имущества показывает, какая доля активов финансируется за счет заемных средств;

1.3) Соотношение собственных и заемных средств показывает степень зависимости организации от внешних займов;

1.4) Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества;

1.5) Удельный вес собственных и долгосрочных заемных средств в стоимости имущества показывает, какая часть активов предприятия финансируется за счет устойчивых источников.

2) Коэффициенты платежеспособности (ликвидности) отражают способность предприятия погашать кредиторскую задолженность собственными силами :

2.1) Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт денежных средств, средств на расчетных счетах и краткосрочных финансовых вложений;

2.2) Коэффициент покрытия краткосрочных обязательств показывает какую часть краткосрочной задолженности предприятия может покрыть в среднесрочной перспективе;

2.3) Общий коэффициент покрытия характеризует общую платежеспособность компании;

2.4) Удельный вес запасов и затрат в сумме краткосрочных обязательств (коэффициент ликвидности товарно-материальных ценностей) показывает какую часть краткосрочных обязательств предприятие сможет погасить, реализовав товарно-материальные ценности;

3) Показатели деловой активности характеризуют, на сколько эффективно предприятие использует свои средства:

3.1) Общий коэффициент оборачиваемости, отражает эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников;

3.2) Оборачиваемость запасов и длительность 1 оборота (в год) характеризует скорость потребления или реализации сырья или запасов;

3.3) Оборачиваемость собственных средств отражает скорость оборота собственных средств предприятия;

4) Коэффициенты рентабельности характеризуют прибыль деятельности компании :

4.1) Коэффициент рентабельности капитала, показывает сколько балансовой или чистой прибыли получено с 1 рубля стоимости имущества;

4.2) Рентабельность собственного капитала, показывает эффективность использования собственного капитала;

4.3) Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли получено на единицу реализованной продукции. [14, стр. 100]

Таблица 2.1 Анализ финансовой устойчивости и рентабельности компании ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ»

Показатели	Значение показателя	Норма
	2009 год	2010 год
	Начало	Конец	Начало	Конец
1	2	3	4	5	6
Коэффициенты финансовой устойчивости
Коэффициент независимости (собственности)	0,22	0,26	0,26	0,40	0,5-0,8
Удельный вес заемных средств в стоимости имущества	0,78	0,74	0,74	0,60	0,2-0,5
Соотношение собственных и заемных средств	3,58	2,90	2,90	1,52	0,25-1

Исходя из полученных выше коэффициентов финансовой устойчивости и рентабельности компании ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» можно сделать вывод по каждому коэффициенту.

По коэффициентам финансовой устойчивости можно сделать вывод, что компания финансово неустойчивая, в основном активы финансируются за счет заемных средств, т.к. все коэффициенты лежат либо выше, либо ниже нормы.

По коэффициентам платежеспособности (ликвидности) можно сделать вывод, что компания в целом платежеспособна, так как общий коэффициент покрытия очень близок к норме. По коэффициенту покрытия краткосрочных обязательств с учетом дебиторской задолженности в 2009, коэффициент не достиг нормы, зато к концу 2010 даже превысил это вполне нормальных ход развития.

По показателям деловой активности можно сделать вывод, что компания эффективно использует свои имеющиеся ресурсы, коэффициент оборачиваемости высокий, следовательно, производство является эффективным, потребность в оборотном капитале для его организации не высока, длительность одного оборота в день небольшая, что свидетельствует об эффективном использовании оборотных средств.

По коэффициентам рентабельности можно сделать вывод, что у компании достаточный уровень прибыль, так как все значения показателей высокие.

Также в данном пункте рассчитываются показатели рейтинговой оценки, которые отражают наиболее благоприятный год в финансовой деятельности компании (Таблица 2.2):

1) 1 показатель характеризует наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости (коэффициент обеспеченности собственными средствами);

2) 2 показатель характеризует степень общего покрытия (оборотными активами) суммы срочных обязательств;

3) 3 показатель - коэффициент интенсивности оборота авансированного капитала, характеризует объем реализованной продукции, приходящейся на один рубль вложенных средств деятельности предприятия;

4) 4 показатель - коэффициент эффективности управления предприятия характеризуется соотношением величины выручки и прибыли от реализации;

5) 5 показатель - рентабельности предприятия характеризует объем прибыли до налогообложения, приходящийся на один рубль собственного капитала.[14, стр. 102]

Таблица 2.2 Анализ выявления наиболее благоприятного года в финансовой деятельности компании ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» по показателям рейтинговой оценки

Показатели	Значение показателя	Норма
	2009 год	2010 год
	Начало	Конец	Начало	Конец
Коэффициенты рентабельности
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	-0,08	0,01	0,01	0,22	0,1-2
Коэффициент покрытия	0,92	1,01	1,01	2,40	1-2,5
Коэффициент интенсивности оборота авансируемого капитала	5,19	9,54	10,00	5,39	Не ниже 2,5
Коэффициент эффективности управления предприятием	0,02	0,00	0,02	0,02	-
Рентабельность предприятия	0,20	0,12	0,62	0,15	-
Рейтинговое число	0,55	1,01	1,54	1,26	-
Сумма рейтингового числа	1,56	2,80	-

По показателям рейтинговой оценки можно сделать вывод, что у компании очень маленький объем собственных оборотных средств (собственного оборотного капитала), высокий объем реализованной продукции, компания может покрыть срочные обязательства оборотными активами, уровень рентабельности соответствует нормативному значению. Наиболее эффективный год для предприятия 2010, так как именно в этом году сумма рейтинговой оценки выше, а это значит что и доля собственного капитала выше и уровень рентабельности на этот год гораздо выше чем в предыдущий.

Также проводится сравнительный анализ показателей 2009 - 2010 гг. в отчете о прибылях и убытках, где отображаются сравнительные отклонения, а также пояснения к показателю отклонения (Таблица 2.3)

Таблица 2.3 Сравнительный анализ показателей 2009 - 2010 гг. в Отчете о прибылях и убытках (показатели в тыс.рублей)

Наименование показателя	Значение показателя за 2009 год	Значение показателя за 2010 год	Сравнительные отклонения	Пояснения к показателю отклонения
Выручка (нетто) от продажи товаров (Стр.010)	318688	591311	Повышение на 29,9%	Увеличение оборота продаж
Соотношение себестоимости к выручке (нетто) (Стр.020/Стр.010)	86,8%	91,05%	Повышение на 4,25%	Увеличение себестоимости проданных товаров
Соотношение валовой прибыли к выручке (нетто) (Стр.029/Стр.010)	13,1%	8,9%	Уменьшение на 4,2%	Уменьшение валовой прибыли
Прочие доходы (Стр.060+Стр.090)	3393	4824	Повышение на 17,4%	Увеличение прочих доходов
Коммерческие расходы (Стр.030)	16102	22075	Повышение на 15,6%	Увеличение коммерческих расходов за счет увеличения оборота продаж и прочего дохода
Прочие расходы (Стр.070+Стр.100)	7967	5252	Уменьшение на 20,5%	Снижение прочих расходов
Соотношение прибыли до налогообложения к выручке (нетто) (Стр.140/Стр.010)	0,9%	2,0%	Повышение на 1,1%	Увеличение прибыли
Соотношение чистой прибыли к выручке (нетто) (Стр.190/Стр.010)	0,2%	1,5%	Повышение на 1,3%	Увеличение прибыли

В завершении финансового анализа компании ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» можно сделать вывод, что в целом, хозяйственная деятельность компании является эффективной, структура баланса - положительна. Значение чистых активов - положительное. Уставный капитал имеет нормальный показатель функционирования.

2.2 Бизнес-процессы и выбор ИС для их информатизации

На данном этапе существования ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ», на предприятии функционирует 1C «Бухгалтерия», 1С «Предприятие» наиболее важные программные продукты. Поэтому выбор информационной системы для внедрения надо проводить в соответствии с методикой выбора прикладных систем и проведения анализа выполнимости проекта. Ниже приводится пошаговая последовательность действий.

Цель проекта - автоматизировать работу сотрудников отдела продаж, уменьшить время на оказание услуг, систематизировать историю продаж, ввести систему приоритета выполнения заявок, заказов, уменьшить издержки.

Бизнес-процесс - это набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. Например, бизнес-процесс «Обслуживание клиента». От эффективности бизнес-процессов напрямую зависит конкурентоспособность и прибыльность компании.

При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня, так как бизнес-процессы верхнего уровня - это процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании и являются наиболее значимыми для компании. Рассмотрим несколько таких процессов (Таблица 2.4), исходя из структуры предприятия (Приложение 7).

Таблица 2.4 Бизнес-процессы верхнего уровня компании ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ»

№	Процесс	Тип	Владелец	Участвующие подразделения и должностные лица
1	Управление компанией	Упр.	Генеральный директор	Генеральный директор компании; Директор по продажам Директор по производству Заместитель ген. директора по безопасности Инспектор-консультант по основной деятельности
2	Стратегическое управление	Упр.	Генеральный директор	Генеральный директор компании; Инспектор-консультант по основной деятельности
3	Оперативное управление	Упр.	Генеральный директор	Генеральный директор компании; Директор по продажам Директор по производству Заместитель ген. директора по безопасности Инспектор-консультант по основной деятельности
4	Продажа автомобилей	Осн.	Начальник отдела продаж автомобилей	Начальник отдела продаж автомобилей Отдел продаж Отдел кредитования и страхования Отдел предпродажного обслуживания
5	Ремонт и ТО автомобилей	Осн.	Директор по производству	Директор по производству Слесарный участок Участок кузовного ремонта Ремонтно-эксплуатационный участок Начальник отдела гарантии
6	Продажа запасных частей	Осн.	Начальник отдела обеспечение и реализации з/ч	Начальник отдела обеспечение и реализации з/ч Отдел обеспечение и реализации з/ч Склад запасных частей и доп. Оборудования.

На основе данных по бизнес-процессам верхнего уровня, рассмотрим детальнее несколько бизнес-процессов (Таблица 2.5).

Таблица 2.5 Детальные бизнес-процессы компании ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ»

№	Бизнес-процесс	Подпроцесс (операция)
1	Оперативное управление	Управление ценовой политикой Планирование продаж и заказов Формирование бюджета закупок Разработка плана маркетинга Подбор кадров и управление персоналом
2	Продажа автомобилей	Заказ и организация доставки автомобилей Приём и оформление автомобилей Предпродажная подготовка Продажа автомобиля и её документальное оформление Продажа автомобиля в кредит
3	Продажа запасных частей	Заказ и доставка запасных частей Прием и оформление запасных частей Продажа запасных частей
4	Продажа дополнительного оборудования	Заказ и доставка ДО Прием и оформление ДО Продажа ДО
5	Управление персоналом	1. Подбор персонала; 2. Обучение персонала; 3. Оформление новых сотрудников; Оформление увольнения сотрудников;

Рассматривать все бизнес-процессы более детально не имеет смысла, так как при внедрение информационной системы, так или иначе, затрагиваются все бизнес-процессы. Более детально рассмотрим наиболее рентабельный подпроцесс - «Продажа автомобиля»

Были проведены наблюдения, после которых был составлен список действий подпроцесса «Продажа автомобиля» в состав которых входят следующие действия:

1. Учет заявки в системе

2. Проверка автомобиля в наличии

3.1 Автомобиль есть в наличии, не зарезервирован

3.2 Автомобиль есть в наличии, зарезервирован

3.3 Автомобиля нет в наличии

4. Осмотр и заключение договора купли-продажи автомобиля

5 Анализ приоритетов резервирования

6.1 Оформление заказа и резервирование авто

6.2 Не оформлять заказ

7.1 Можно отменить резервирование

7.2 Нельзя отменить резервирование

8. Оплата клиентом автомобиля

9. Продажа автомобиля и заключение акта приема-передачи автомобиля

9.1 Отказ от продажи, претензии к клиенту

Можно сделать вывод, что данный подпроцесс состоит из 9 основных действий. Если измерить длительность подпроцесса и за одно действие принять одну условную единицу времени(кроме «Осмотра и заключение договора купли-продажи» и «Продажа автомобиля и заключение акта приема-передачи автомобиля», так как на их выполнение затрачивается более долгий период времени, они будут затрачивать две условные единицы времени), то затраченное время на выполнение процесса будет примерно 11 условных единиц.

На предприятии существуют ряд проблем: с хранением данных и скоростью выполнение продажи автомобиля. По договору купли-продажи (приложение 6) продавец обязуется отдать автомобиль не позднее одного дня после оплаты. А сам процесс продажи авто может занимать до суток (при наличии автомобиля) и до нескольких месяцев при его отсутствии в филиале Тюмени.

При выборе ИС (информационной системы) были рассмотрены следующие приложения:

1C «Альфа-авто»

SugarCRM

Sage ERP X3

Галактика

Автосфера

Критерии выбора программы:

Русская локализация

Удобство и простота в пользовании

Способность интеграции с другими системами

Техническая поддержка производителей

Русско-язычная документация

Из всего списка наиболее подходящими были 1С «Альфа-авто» и Автосфера, так как эти информационные системы изначально создавались именно для автосалонов. Но окончательным выбором стал 1С «Альфа-авто», из за простоты интеграции с 1С «Бухгалтерия» и 1С «Предприятие».

Программный комплекс «Альфа-Авто», разработанный на платформе «1С:Предприятие 8.2», обеспечивает комплексную поддержку всех бизнес-процессов в техцентрах и автосалонах. Продукт предназначен для автоматизации оперативной деятельности компаний сферы автобизнеса. Программа «Альфа-Авто» позволяет организовать работу склада, вести оптовую и розничную торговлю запасными частями, оказывать услуги по ремонту и обслуживанию автомобилей, оформлять заказы и продажи автомобилей, учитывать оплаты и отслеживать состояние взаиморасчетов с покупателями и поставщиками.

Пользователи программы имеют возможность быстро формировать необходимые документы. Руководство может оперативно получать и использовать данные о различных аспектах деятельности компании. Система предоставляет информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

Благодаря архитектуре платформы «1С:Предприятие 8.2», документооборот «Альфа-Авто» прекрасно адаптируется под потребности реального предприятия. В программе реализовано разграничение прав доступа на уровне пользователей, форм ввода, отчетов, таблиц, записей. Это позволяет обеспечить надежную защиту коммерческой информации компании. [26]

То есть данный программный продукт, включает в себя управление автосалоном, автосервисом, продажей автозапчастей, более того построен он на платформе 1С «Предприятие» что для нас более рационально. Так как на примере автоматизации мы рассматриваем подпроцесс «Продажа автомобиля» то перечислим основные преимущества программного продукта в управлении автосалоном:

1) Хранение оригинального VIN-номера автомобиля. (Рис. 2.1)

2) Возможность учета пакетных и опционных автомобилей.

3) Учет дополнительного оборудования.

4) Оформление клиентских и складских заказов на автомобили с возможностью отслеживания их состояния.

5) При подборе автомобиля клиенту может учитываться информация об автомобилях, имеющихся на складах компании и ожидаемых в ближайших поставках.

Рис 2.1 Окно программы 1С «Альфа-авто»

6) Возможность переоформлять заказы, резервировать автомобили для клиентов.(Рис. 2.2)

7) Оформление заказов поставщику.

8) Печать бланков строгой отчетности.

9) Учет дополнительных расходов на автомобиль для анализа расходов по каждому автомобилю.

10) Прайс-лист на автомобили и печать предложения клиенту.

11) Поставки и продажи автомобилей.

12) Принятие автомобилей на ответственное хранение с возможностью их дальнейшего перевода в собственность или возврату поставщику.

13) Поступление автомобилей с признаком «новый» или «б/у».

14) Проверка на сервисные кампании при поступлении автомобилей.

15) Предпродажная подготовка и установка дополнительного оборудования на автомобиль.

16) Внутренние операции с автомобилями (перемещение, инвентаризация).

17) Анализ работы автосалона и складских остатков автомобилей.

Рис 2.2 Окно подпроцесса программы 1С «Альфа-вато»

В плане финансов учет взаиморасчетов ведется в разрезе сделок-документов, в приложении есть различные варианты оплаты (наличные и безналичные), корректировки задолженностей и взаимозачеты.

Существует возможность интеграции с системами «Клиент банка». Предусмотрены механизмы по контролю задолженности контрагентов в виде максимальной суммы кредита, срока оплаты задолженности и отслеживание текущего состояния взаиморасчетов с контрагентами, возраста и динамики задолженности.

Имеется возможность задавать минимальный процент предоплаты по заказам клиентов. Возможно бюджетирование и планирование доходов и расходов. В данном приложении гибкая система администрирования за счет установки прав и настроек для пользователей.[26]

Предусмотрен экспорт данных в «1С:Бухгалтерию 8» для формирования бухгалтерской и налоговой отчетности, что для нас было одним из самых важных при выборе ИС(информационной системы).

Средняя цена программного продукта на рынке 12 000рублей, плюс лицензия на 25 пользователей 50 000 рублей и лицензия на учет рабочего времени автосалона 40 000 рублей. В штате предприятия есть необходимые специалисты для внедрения и помощь работников 1С осуществляется бесплатно. Таким образом общее количество затрат в среднем на внедрение составляют 102 000 рублей.

Таким образом, автоматизация бизнес процессов в наше время является один из самых современных способов повышение эффективности. В данном случае для автоматизации бизнес-процесса «Продажа автомобиля» была выбрана ИС 1С «Альфа-авто» с общей стоимостью затрат на внедрение 102 000 рублей.

2.3 Регламент информатизированного бизнес-процесса «Продажа автомобиля» и эффективность от ИС

В данном пункте, рассмотрим как информационная система влияет на повышение эффективности, автоматизируем бизнес процесс «Продажа автомобиля».

Рассмотрим подпроцесс «Продажа автомобиля и её документальное оформление» (табл. 2.6 - 2.9), где указаны входы/выходы исследуемых процессов.

Таблица 2.6 Перечень документов процесса

Наименование подпроцесса	Используемые и формируемые документы
Продажа автомобиля и её документальное оформление	1. Заявка на автомобиль
	2. Зарегистрированная заявка в системе
	3. Договор купли продажи автомобиля
	4. Акт приема-передачи автомобиля
	5. Инструкции пользователя
	6. Кассовый чек
	7. ПТС
	8. Сервисная книжка
	9. Страховой полис
	10. Гарантийный талон
	11. Заказ на поставку

Все документы, используемые при выполнении процесса можно разделить на три категории: входящие, исходящие и внутренние. Входящие документы - это те документы, которые поступают в отдел в ходе выполнения процесса. Внутренние документы - это те документы, которые используются внутри отдела, выполняющего процесс. А к исходящим документам относят те документы, которые в ходе выполнения процесса поступают во внешнюю среду. В разных подпроцессах могут участвовать как одни и те же документы, так и абсолютно разные документ. Один и тот же документ может быть в одном процессе внутренним в другом внешнем - это стоит учитывать при автоматизировании процессов. Перечень входящих, исходящих и внутренних документах процесса подбора розничного персонала представлены в таблицах 2.7, 2.8, 2.9[4, c. 328]

Таблица 2.7 Входящие документы компании при продажи автомобиля с поставщиком

Документ	Откуда поступает	Срок поступления	Способ получения
Заявка на автомобиль	Покупатель(клиент)	По необходимости покупателя	Электронный запрос, устный запрос.

Таблица 2.8 Исходящие документы компании при заключении договора с поставщиком

№	Документ	Куда поступает	Требования к срокам передачи	Способ получения
1	Инструкции пользователя	Покупатель клиент	После заключения Акта приема-передачи автомобиля	Бумажный
2	Акт приема-передачи автомобиля	Покупатель клиент	После заключения Акта приема-передачи автомобиля	Бумажный
3	ПТС	Покупатель клиент	После заключения Акта приема-передачи автомобиля	Бумажный
4	Сервисная книжка	Покупатель клиент	После заключения Акта приема-передачи автомобиля	Бумажный
5	Страховой полис	Покупатель клиент	После заключения Акта приема-передачи автомобиля	Бумажный
6	Гарантийный талон	Покупатель клиент	После заключения Акта приема-передачи автомобиля	Бумажный
7	Заказ на поставку	Завод ОАО «АВТОВАЗ»	Если нет автомобиля в наличии	Электронный, бумажный документ

Таблица 2.9 Внутренние документы компании при заключении договора с поставщиком

№	Документ	Ответственный за ведение	Способ ведения
1	Договор купли продажи автомобиля	Начальник отдела продаж автомобилей, Директор по продажам(роспись), старший менеджер	Бумажный
2	Кассовый чек	Менеджер	Бумажный
3	Зарегистрированная заявка в системе	Менеджер	Электронный

Регламент подпроцесса «Продажа автомобиля»

ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ»

Бизнес - процесс «Продажа автомобилей»

Подпроцесс «Продажа автомобиля и её документальное оформление»

Согласовано

Генеральный директор

Директор по продажам

Инспектор консультант по основной деятельности

Главный бухгалтер

Назначение операции

Продажа автомобиля и её документальное оформление

Ответственный за операцию

Директор по продажам

Участники операции

Директор по продажам

Начальник отдела продаж автомобилей

Старший менеджер

Менеджер

Покупатель(клиент)

Документы

1. Заявка на автомобиль

2. Зарегистрированная заявка в системе

3. Договор купли продажи автомобиля

4. Акт приема-передачи автомобиля

5. Инструкции пользователя

6. Кассовый чек

7. ПТС

8. Сервисная книжка

9. Страховой полис

10. Гарантийный талон

11. Заказ на поставку

Ключевые моменты

Договор купли-продажи -- это договор, по которому одна сторона (продавец) обязуется передать вещь (товар) в собственность другой стороне (покупателю), а покупатель обязуется принять этот товар и уплатить за него определённую денежную сумму (цену). Договор купли-продажи создаёт у лиц, подписавших его, взаимные права и обязанности. Договор купли-продажи является двухсторонним, может быть исключительно консенсуальным. Продавец может не являться собственником товара.

Паспорт транспортного средства -- документ, содержащий сведения об основных технических характеристиках транспортного средства, идентификационные данные основных агрегатов, сведения о собственнике, постановке на учёт и снятии с учёта.

В ПТС, как правило, указываются идентификационный номер (VIN), марка, модель, наименование и категория транспортного средства, год изготовления, модель и номер двигателя, номера шасси и кузова, цвет кузова, мощность и рабочий объём и тип двигателя, разрешённая максимальная масса, масса без нагрузки, а также сведения об изготовителе, страна вывоза и таможенные ограничения.[25]

Таблица 2.10 Действия подпроцесса «Продажа автомобиля»

№	Исполнитель (должность)	Действия	Время выполнения действия	Способ выполнения действия
1	2	3	4	5
1.	Покупатель (клиент)	Предоставляет заявку на покупку автомобиля	По необходимости покупки авто	Электронный, устный
2.	Менеджер	Производиться учет заявки в системе	После подачи заявки	Электронный ,с помощью 1С «Альфа-авто»
3.	Менеджер	Проверяет наличие автомобиля	После учета заявки в системе	Электронный, с помощью 1С «Альфа-авто»
4.	Старший менеджер	Если автомобиль не зарезервирован и есть в наличии, то осмотр и заключение договора купли продажи. Если автомобиль есть в наличии, но зарезервирован, то проводится анализ приоритетности резерва Если автомобиля нет в наличии то, либо оформляют заказ на необходимый авто, либо клиент отказывается от приобретения авто	После проверки автомобиля в наличии	Электронный, с помощью 1С «Альфа-авто»

Далее рассмотрим подпроцесс «Продажа автомобиля», представленный графически в методологии IDEF3. (Рисунок 2.3)

IDEF3 является стандартом документирования технологических процессов, происходящих на предприятии, и предоставляет инструментарий для наглядного исследования и моделирования их сценариев.[22]

IDEF3 состоит из двух методов:

1) Process Flow Description (PFD) -- Описание технологических процессов, с указанием того, что происходит на каждом этапе технологического процесса.

2) Object State Transition Description (OSTD) -- Описание переходов состояний объектов, с указанием того, какие существуют промежуточные состояния у объектов в моделируемой системе.

Основу методологии IDEF3 составляет графический язык описания процессов. Модель в нотации IDEF3 может содержать два типа диаграмм:

диаграмму Описания Последовательности Этапов Процесса (Process Flow Description Diagrams, PFDD)

диаграмму Сети Трансформаций Состояния Объекта (Object State Transition Network, OSTN) [13,стр 48]



Рис. 2.3 Графическое представление подпроцесса «Продажа автомобиля физическим лицам» в методологии IDEF3

Диаграмма Ганта -- один из наиболее популярных способов графического представления плана проекта и графика работ. Диаграмма представляет собой изображение задач в виде отрезков на шкале времени.

По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы -- моменты начала и завершения работы, её протяженность -- длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Cегодня» и др.[30]

Ключевым понятием диаграммы Ганта является «Веха» -- метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Ганта не является, строго говоря, графиком работ. И это один из основных её недостатков. Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность.[21]

В диаграмме Ганта, для отображение подпроцесса «Продажа автомобиля», мы будем использовать условные единицы времени, шагом 1(один).

Рис. 2.4 Диаграмма Ганта подпроцесса «Продажа автомобиля»

Таким образом, благодаря 1С «Альфа-авто» мы видим, что большинство действий выполняются параллельно, за счет чего экономиться очень большое количество времени, так же благодаря такой информационной системе можно сократить количество старших менеджеров, путем распределения прав ответственности. С помощью ИС можно снизить объем работ начальника отдела продаж, делать отчеты по продажам для предоставления генеральному директору, и начальнику отдела продаж.

Эффект от проекта автоматизации нельзя оценивать только по соотношению затрат на автоматизацию и будущего сокращения издержек. Основной эффект от автоматизации - это качество управления, важнейшей целью реинжиниринга бизнес-процессов и их сопутствующей автоматизации - это повышение качества управления, а не минимизация расходов. И только далее, качество управления влияет на как минимизацию расходов, так и на прочие параметры, например, максимизацию доходов. В данном случае информационная система 1С «Альфа-авто» прямым воздействием влияет на качество управления. Каждый из выше стоящих начальником с помощью программы может посмотреть результаты работы всех сотрудников, запросить различные отчеты, и распределить права и обязанности в том или ином подразделении.

Таким образом, за счет минимизировании издержек можно сделать вывод о том, что благодаря внедрению 1С «Альфа-авто» повыситься эффективность коммерческий деятельности, за счет уменьшение издержек, за счет сокращения рабочей силы, тем самым минимизация затрат на заработную плату. На данном примере можно рассчитать экономический эффект от минимизации времени по диаграмме Ганта (затраты времени измеряются в условных единицах):

где Т2 - время затрачиваемое на бизнес процесс изначально

Т1 - время затрачиваемое на бизнес процесс после внедрения ИС

Э= 11:7х100=157%

Таким образом, экономический эффект от минимизации только одного процесса составляет 157%, то есть время затраченное на выполнение процесса сократилось практически в два раза.

Для расчета дополнительной прибыли от автоматизации только одного подпроцесса можно сократить из штата двух старших менеджеров с средней заработной платой 25 000 рублей, то без прироста прибыли, затраты на внедрение 1с «Альфа-авто» в размере 102 000 рублей окупятся за 2 месяца, это говорит о том что проект является экономически эффективным и его внедрение целесообразно. Сам процесс информатизации не рассчитывает общую прибыль, с ним можно рассчитать только прирост прибыли, таким образом минимальный прирост прибыли через максимум 4 месяца будет 50 000 рублей. Что составляет 600 000 рублей в год.

Чистая прибыль за 2010 год у компании составила 9 239 000 рублей.Экономический эффект от внедрения из учета только сокращения двух работников задействованных в одном процессе за год составит 600 000 рублей, эффект от скорости выполнения процесса 157% что безусловно влияет на лояльность и качество обслуживания клиентов. Таким образом минимальный эффект от внедрения будет равняться минимальному приросту к прибыли который составит 6,5% по отношении к 2010 году.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» является одним из старейших предприятий г. Тюмени. В октябре 2011 г. ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» исполнилось 27 лет. Анализ финансовой деятельности ОАО «Тюмень-АВТОВАЗ» показал, что в целом, хозяйственная деятельность компании является эффективной, структура баланса - положительна. Значение чистых активов - положительное. Уставный капитал имеет нормальный показатель функционирования.

В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты оценки эффективности коммерческой деятельности. Во второй главе рассмотрено повышение эффективности коммерческой деятельности за счет информатизации процессов.

Были изучены основные бизнес-процессы компании, несколько бизнес- процессов разбиты на подпроцессы. Взят наиболее рентабельный подпроцесс «Продажа автомобиля», методом наблюдения было рассчитано примерное время, затрачиваемое на выполнения подпроцесса.

При разработке мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности за счет информатизации были выдвинуты ряд информационных систем, после анализа которых была выбрана ИС 1С «Альфа-авто». Далее с помощью методологии IDEF3 была зарисована схема подпроцесса, и отраженно время её выполнения в диаграмме Ганта.

Были сделаны расчеты и выводы, в которых следовало, что с 1С «Альфа-авто» скорость выполнения процесса выросла практически в полтора раза на 157 процентов. Так же улучшился процесс управления, и были обнаружены излишние затраты в кадрах предприятия. Максимальный срок окупаемости проекта 2 месяца, и минимальный эффект от внедрения будет равняться минимальному приросту к прибыли который составит 6,5% по отношении к 2010 году это говорит о том, что проект является экономически эффективным и его внедрение целесообразно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Акулич, И.Л. Основы маркетинга: учеб .пособие / И.Л. Акулич. Е.В Демченко.- Минск: Высш. шк., 2002.- 363 с.

Артеменко В.Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ. М.: ДИС, 2003.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2005.

Виноградова, С.Н. Коммерческая деятельность: учебник / С.Н. Виноградова, О.В. Пигунова. - 2-е изд., испр. - Минск : Выш. шк., 2008. - 351 с.

Даль, В.И. Толковый словарь живого великорусского языка: - М.: Астрель,2006. - 872 с.

Елиферов В.Г., Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. Инфра-М, 2005. - 319 с.

Зырянов М. Эффективность ERP можно оценить. // Computerworld. 2002. № 06.

Иванов Г.Г Экономика торговли: Учебное пособие -Академия, 2004-255с

Котлер, Ф. Маркетинг-менеджмент. - СПб: Питер Ком, 2005. - 863 с.

Молоткова, Н.В. Основы коммерческой деятельности: учеб. пособие / Н.В. Молоткова, С.А. Соседов. - Тамбов, 2004. - 537 с.

Организация коммерческой деятельности: Справ. пособие / Под ред. С.Н. Виноградова, С.П. Гурцкая и др. - Минск: Выш. шк., 2000. - 548 с.

Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность / Ф.Г. Панкратов. - М., 2005. - 638 с.

Пигунова, О.В., Аниськова О.Г. Стратегия коммерческой деятельности предприятия розничной торговли. - М.: Издат. центр "Маркетинг", 2002. - 435 с.

Половцева, Ф.П. Коммерческая деятельность: учебник / Ф.П. Половцева. - М.: Издат. центр "Маркетинг", 2006. - 505 с.

Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия. М.6 ЮНИТИ, 2006.

Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия. М.6 ЮНИТИ, 2006.

Ромина, А.Г. Коммерческая деятельность : учеб. пособие /А. Г. Ромина. - Минск : БГЭУ, 2009. - 217 с.

Руменцев А.В. Финансовый контроль: Курс лекций. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007.

Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. Краткий курс.- 3-е изд., испр.- М.: ИНФРА-М, 2006.-320 с.

Устав открытого акционерного общества "Тюмень-АВТОВАЗ", ред. 2011г

Финансы предприятий. / Под ред. Н.В. Заяц, Н.П. Василевская. - Минск: БГЭУ, 2005. - 508 с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2005.

Экономика предприятия / под ред. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера; пер. с нем, М., ИНФРА-М, 2005. - 410 с.