Размещено на http://www.allbest.ru/

содержание

• введение
• 1. конкурентоспособность и её сущность
• 1.1 Понятие конкуренции и её виды
• 1.2 Анализ конкуренции
• 1.3 Конкурентные преимущества
• 2. анализ конкурентоспособности кафе-мороженое «Баскин-Роббинс»
• 2.1 Общая характеристика кафе
• 2.2 Структура маркетинговой службы
• 2.3 Маркетинговые задачи предприятия
• 2.4 SWOT-анализ
• заключение
• список использованных источников

введение

Маркетинговые исследования играют центральную роль в системе современного маркетинга. В настоящее время даже начинающему предпринимателю, создающему собственное дело, известно, какую роль в современном мире играет информация. Достоверная и своевременная информация о процессах, происходящих на рынке, дает возможность прогнозировать изменения спроса, предложения, рыночных цен, разрабатывать новые маркетинговые решения. При этом необходимо учитывать, что все элементы рынка находятся в постоянном движении.

Анализ конкурентов, возможно, - один из самых важных элементов современного маркетинга. Его результаты позволяют не только разработать правильную хозяйственную стратегию, политику компании на рынке, но и четко определить, что сделано не так, как надо, в продукте, сбытовой сети, рекламе и других компонентах маркетинговой работы компании.

В современных условиях, когда наряду с прямой конкуренцией все более развивается специализация предприятий и фирм, а потребительский спрос, нужды и запросы потребителей становятся в высшей степени индивидуализированными, важно научится находить любые пути для сотрудничества, кооперации с возможными конкурентами для того, чтобы избежать войны цен, в которой вероятно не будет победителей.

Цель курсовой: анализ конкурентоспособности кафе «Баскин-Роббинс».

Задачи:

- дать понятие конкуренции и рассмотреть её виды;

- проанализировать конкурентоспособность в целом;

- провести сравнительный анализ предприятия и конкурентов.

Предметом данной работы является правильное изучение своих конкурентов, в частности каким образом следует оценивать свои сравнительные конкурентные преимущества, как определить, что же действительно необходимо для повышения своей конкурентоспособности в данный период и на данном сегменте.

Актуальность выбранной области исследования состоит в том, что сегодня на отечественном рынке наблюдается конкуренция между различными отраслями, производящими пиво, мороженое, безалкогольные и слабоалкогольные напитки. Потребитель выбирает между пивом и мороженым, мороженым и газированной водой. С учетом того, что рынок мороженого не так богат, как скажем пивной или кондитерский, у предприятий, соответственно, не слишком широк выбор возможностей для создания яркого, запоминающегося продукта.

Лидером данной отрасли выступает кафе мороженое «Баскин-Роббинс», на примере которого проводится исследование и выступает объектом изучения данной работы.

1. конкурентоспособность и её сущность

1.1 Понятие конкуренции и её виды

Конкуренция является эффективным координатором экономической деятельности, а для сохранения ее на должном уровне требуется государственная поддержка. Однако государственное вмешательство часто наносит конкуренции вред.

В целом, конкуренция - элемент рыночного механизма, борьба за наиболее выгодные условия приложения капитала, и в условиях рынка представляет собой основной механизм формирования хозяйственных пропорций.

По существу, конкуренция - это предложение дополнительных возможностей, и, следовательно, более широкий выбор для покупателя. Если одна фирма расширяет перечень предлагаемых ею возможностей, то это может уменьшить перечень возможностей, которые способны предложить другие фирмы. Разрыв между ценой товара и предельными затратами на его производство является источником потенциального преимущества.

В поле зрения участника рынка должны быть следующие наиболее важные направления конкурентной борьбы:

Ё конкуренция качества - повышение потребительских свойств товара при сохранении цены, либо существенно более высокое качество товара при незначительном увеличении цены;

Ё функциональная конкуренция - конкуренция с принципиально иными изделиями, способными удовлетворять те же потребности, что и ваш товар;

Ё ценовая конкуренция - борьба за покупателя за счет более низкой цены, нежели у товаров того же качества других фирм;

Разумеется, многие явления конкурентной борьбы выступают не в чистом, а в комбинированном виде.

1.2 Анализ конкуренции

Для анализа среду конкуренции разбивают на пять составляющих, которые влияют на уровень конкуренции (модель Портера) (рис.1).

В первую группу входят предприятия, являющиеся прямыми конкурентами в отрасли. Для укрепления своих позиций по сравнению с конкурентами предприятия используют разнообразные приемы, инструменты конкурентной борьбы.

На величину второй составляющей (появление новых конкурентов) оказывают влияние: эффективный масштаб производства, предпочтения потребителей, доступ к каналам распределения, ноу-хау в области производства, низкие издержки производства, государственное регулирование.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Модель конкурентных сил в обществе

Угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше количество эффективных заменителей производимого товара, объем производства товаров-заменителей, разница в ценах между изделием-оригиналом и товаром-заменителем в пользу последнего.

Способность поставщиков торговаться возможна в случаях, если: группа поставщиков малочисленна и более концентрирована, чем предприятия отрасли; нет товаров-заменителей; товар поставщика имеет большое значение для предприятия; группа поставщиков представляет реальную угрозу интеграции вперед, то есть готова создать собственную структуру по закупке своей продукции и заменить ею предприятие.

Увеличение «способности покупателей торговаться» возможно, когда: группа покупателей малочисленна, сконцентрирована или на покупателя приходится значительная доля продаж предприятия; издержки перехода на продукцию другого поставщика невелики; доходы покупателя низки; качество продукции отрасли не оказывает влияния на качество продукта покупателя (например, упаковка), покупатель имеет полную информацию об отрасли и продукции.

При всем многообразии методов и средств конкурентной борьбы можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

- стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);

- поиск путей дифференциации производимой продукции конкурентов (стратегия дифференциации);

- фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).

Рассмотрим данные стратегии подробнее.

Стратегия низких издержек. Фирмы, эффективно устанавливающие цену, решают, что производить и кому это продавать, путем сравнения цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя. Таким образом, получается, что издержки влияют на назначение цен. Фирмы с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей.

В процессе стратегического управления издержками производства первостепенное значение в настоящее время имеет не только и не столько анализ внутрифирменных факторов, сколько анализ процессов, влияющих на издержки, которые действуют за пределами фирмы. К наиболее значимым из них относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты.

Существует три разных способа, используя которые компания может сократить свои затраты на единицу продукции благодаря эффективной организации своих внутренних операций:

1. Экономия за счет ассортимента. Фирма, которая тщательно подбирает свой «портфель» товаров для максимизации общих издержек, способна довести свои дополнительные затраты до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами конкурентов, имеющих менее эффективные «портфели».

2. Экономия за счет масштаба. Масштаб - это размер фирмы, измеряемый как ее долговременный устойчивый уровень выпуска. Существует целый ряд предпосылок использования экономии за счет масштаба:

- рост масштабов позволяет отдельным работникам трудиться над решением более специализированных задач, повышая свой профессионализм и снижая потери времени при переходе от одной задачи к другой;

- более эффективные производственные процессы оправданы только при больших масштабах производства;

- возможно возведение более крупных объектов капитального оборудования, при котором затраты растут не в прямой пропорции, а медленнее.

3. Экономия за счет накопленного опыта. Экономия за счет опыта - это сокращение издержек, которое возникает с ростом кумулятивных объемов производства, что отличает ее от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего объема производства. Данная экономия строится на обучении в процессе деятельности: чем больше компания производит, тем больше она узнает о том, как сделать производство эффективным. Согласно исследованиям Бостонской консультативной группы, экономия на затратах за счет накопленного опыта затрагивает не только стоимость рабочей силы, но и стоимость капитала, управления, исследований и маркетинга.

Стратегия дифференциации. Дифференциация - это способность обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Как правило, стратегия дифференциации лучше всего применяется в случаях, когда:

1) существует множество возможных способов дифференциации продуктов и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;

2) потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному;

3) незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

ѕ устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;

ѕ продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

ѕ сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества, сервисное обслуживание, поставка запасных частей, эксклюзивный дизайн и исполнение, престиж и неповторимость, качество производства, полный набор услуг, полный ассортимент продукции и др.

Стратегия ниши. Фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей.

Согласно такой стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей. Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам.

1.3 Конкурентные преимущества

Конкурентоспособность конкретного товара (продукции) характеризуется определенным набором показателей параметров (рис.1).

Рис. 2. Параметры конкурентоспособности

Как видно из данных рис.1, основу конкурентоспособности товара составляют две группы параметров - технические и экономические, каждый из которых, в свою очередь делится на группы, подгруппы и конкретные параметры.

В настоящее время обеспечению конкурентоспособности придается важное значение. Однако по мере эволюции понимания природы конкурентоспособности появилось новое понятие - «конкурентное преимущество», которое представляет собой какую-либо эксклюзивную ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

Для понимания сущности понятия и его «конкурентное преимущество» приведем также более широкую его трактовку.

Конкурентные преимущества - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм. Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности или восприимчивости потребителями фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Поэтому в процессе стратегического планирования после проведения анализа внешней среды и управленческого анализа фирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях формирования оптимальной стратегии фирмы необходимо осуществлять сравнительный анализ сильных и слабых сторон предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов и оценивать степень известности и восприимчивости выявленных сильных сторон организации потребителями.

Таким образом, успех предприятия в конкурентной борьбе требует от предприятия развития его отличительных способностей и компетенций, позволяющих ему побеждать в конкурентной борьбе за потребительский спрос. Решение данной задачи обусловливается и тем, что когда-то достигнутые успехи на рынке при отсутствии постоянной и целенаправленной работы по их наращиванию будут через некоторое время аннулированы ответными действиями конкурентов, что определяет необходимость формирования соответствующего подхода к управлению компанией, который не только обеспечивал бы сам процесс адаптации, но и создавал условия для ее эффективного функционирования на постоянной основе. Поэтому стратегическое планирование должно заключаться в создании комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы, а эффективная стратегия должна основываться на их удержании и развитии.

Другой отличительной характеристикой конкурентного преимущества, является его жизнеспособность и способность к развитию. Конкурентные преимущества не являются вечными ввиду двух причин: постоянной попытки отдельных конкурентов их имитировать, и в связи с турбулентностью внешней среды (изменение внешней среды ведет к изменению конкурентных преимуществ). Этот отличительный признак конкурентного преимущества лежит в основе ключевых компетенций компании, которые описывают способность фирмы к специализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что организация умеет делать лучше своих конкурентов. Если компания знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях. Ключевые компетенции являются источником конкурентных преимуществ, и стратегия фирмы должна быть направлена на развитие данных источников. И успех конкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования подобных отличительных способностей организации на протяжении длительного периода времени.

Основой стратегического потенциала компании является категория трудно имитируемых конкурентных преимуществ. Выделяют конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Для организации предпочтительнее выделение категории трудно имитируемых конкурентных преимуществ, так как ввиду постоянного стремления конкурентов копировать отличительные особенности компании, ее сильные стороны не могут быть вечными и полностью быть недоступными конкурентам. Но для повышения конкурентоспособности компании необходимо формировать и развивать такие конкурентные преимущества предприятия, которые были бы если и не вечными, то могли бы быть скопированы конкурентами со значительными затратами времени и ресурсов, что, в свою очередь, давало бы организации возможность одновременно развивать иные отличительные компетенции взамен потенциально подлежащих имитации. В качестве подобных трудно имитируемых конкурентных преимуществ можно выделить организационную культуру фирмы; уникальные характеристики менеджмента предприятия, например, эффективную мотивационную политику, стиль руководства, четкую координацию и контроль деятельности, оптимально построенную организационную структуру и др.; отличительные особенности человеческих ресурсов организации (высокая квалификация и богатый практический опыт персонала, инициативность, неординарность мышления, умение принимать решения и нести за них ответственность в нестандартных ситуациях и т.д.); качество товара, производства, системы сбыта и сервиса и т.п. К ним также могут относиться более высокий уровень производительности производственного, технического, коммерческого персонала, управленческое мастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления, отражающееся в экономическом росте.

Следует отметить, что если конкурентные преимущества организации защищены от имитации конкурентов, то они формируют «стратегический потенциал компании». Под «стратегическим потенциалом предприятия», как правило, понимают совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и реализации стратегии предприятия. Соответственно более успешной будет являться стратегия, опирающуюся на стратегический потенциал предприятия, поскольку подобная она является более конкурентоспособной и долговечной.

маркетинговый конкурентный преимущество кафе

2. анализ конкурентоспособности кафе-мороженое «Баскин-Роббинс»

2.1 Общая характеристика кафе

Сеть кафе-мороженого «Баскин-Роббинс» - на сегодняшний день одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере кафе-мороженое в Москве, регионах России и странах СНГ.

«Баскин-Роббинс» первая франшизная сеть и эксклюзивный правообладатель мастер франшизы «Баскин-Роббинс».

Кафе-мороженое ориентировано на самые широкие группы клиентов, что позволяет этому бизнесу приносить стабильный доход.

Семейное кафе «Баскин-Роббинс» расположен в Советском округе г. Омска и уже давно радует своих гостей широким ассортиментом вкусного мороженого самых разнообразных сортов и комбинаций (среди которых есть и специально разработанные с пониженным содержанием жира и без сахара), а также восхитительными десертами, молочными коктейлями, ароматным кофе и чаем.

Это кафе имеет так же ещё 4 структурных подразделения, расположенные в КЦ «Галактика», ТЦ «Континент», ТЦ «Каскад», ТЦ Мега.

Управление сетью кафе-мороженым «Баскин-Роббинс» в Омске осуществляет Общество с ограниченной ответственностью «Сэвен».

Общество создано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом РФ и иными действующими законодательными правовыми актами Российской Федерации.

2.2 Структура маркетинговой службы

Маркетинговые функции на предприятии выполняет маркетолог.

Маркетолог - специалист по изучению рынка, потребностей и предпочтений потребителей (товара, имиджа, деятельности компании в целом).

Функции маркетолога:

- руководство проведением маркетинговых исследований и анализ предпочтений потребителей;

- анализ конкурентной среды;

- определение конкурентных преимуществ;

- сегментация и позиционирование бренда;

- стратегическое планирование;

- руководство продвижением брендов (реклама, PR);

- анализ эффективности маркетинговых мероприятий;

- ценообразование;

- разработка и реализация коммуникативной стратегии;

- работа с рекламными и PR-агентствами.

2.3 Маркетинговые задачи предприятия

Маркетинговые задачи - стратегические задачи, связанные с развитием фирмы и сбытом товара. Список маркетинговых задач, стоящих перед организацией ООО «Сэвен»:

а) удовлетворение требований (потребностей) потребителей,

б) достижение превосходства над конкурентами,

в) завоевание доли рынка,

г) обеспечение роста продаж.

2.4 SWOT-анализ

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.

Фирма: Кафе-мороженое «Баскин-Роббинс». Вид деятельности: розничная торговля мороженым и др.

Потенциальный потребитель: семьи со средним и высоким уровнем дохода, проживающих во всех округах города.

Конкуренты:

Фирма: «Джелато Шоколато». Вид деятельности: розничная торговля мороженым.

Потенциальный потребитель: семьи со средним уровнем дохода, проживающих в основном в Центральном округе.

Фирма: «Piccolo» . Вид деятельности: розничная торговля мороженым.

Потенциальный потребитель: семьи с разным уровнем дохода во всех округах города.

Таблица 1

SWOT анализ фирмы «Баскин-Роббинс»

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка (от 1 до 5)	Взвешенная оценка
Возможности
Гос. поддержание малого бизнеса	0,3	3	0,9
Развитие розничной сети	0,3	4	1,2
Благоприятная демографическая ситуация	0,2	3	0,6
Экономическая стабилизация	0,2	2	0,4
Суммарная оценка	1,0		3,1
Угрозы
Новые технологии	0,3	2	0,6
Конкуренция на внутреннем рынке	0,2	3	0,6
Усилия государственного регул-я	0,1	2	0,2
Снижение активности потребителя	0,5	4	2
Суммарная оценка	1,0		3,4
Сильные стороны
Уровень сервиса	0,3	3	0,9
Охват территории	0,2	1	0,2
Широкий ассортимент	0,3	5	1,5
Реклама	0,2	4	0,8
Суммарная оценка	1,0		3,4
Слабые стороны
Узкий ассортимент продукции	0,4	1	0,4
Неразвитая сбытовая сеть	0,3	1	0,3
Негибкая ценовая политика	0,3	1	0,3
Суммарная оценка	1,0		1,0

Таблица 2

SWOT анализ фирмы «Джелато Шоколато»

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка (от 1 до 5)	Взвешенная оценка
Возможности
Гос. поддержание малого бизнеса	0,3	3	0,9
Развитие розничной сети	0,3	4	1,2
Благоприятная демографическая ситуация	0,2	3	0,6
Экономическая стабилизация	0,2	2	0,4
Суммарная оценка	1,0		3,1
Угрозы
Новые технологии	0,2	1	0,2
Конкуренция на внутреннем рынке	0,3	3	0,9
Усилия государственного регул-я	0,1	2	0,2
Снижение активности потребителя	0,4	4	1,6
Суммарная оценка	1,0		2,9
Сильные стороны
Уровень сервиса	0,2	4	0,8
Охват территории	0,3	1	0,3
Широкий ассортимент	0,3	5	1,5
Реклама	0,2	3	0,6
Суммарная оценка	1,0		3,2
Слабые стороны
Узкий ассортимент продукции	0,4	1	0,4
Неразвитая сбытовая сеть	0,2	2	0,4
Негибкая ценовая политика	0,4	2	0,8
Суммарная оценка	1,0		1,6

Таблица 3

SWOT анализ фирмы «Piccolo»

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка (от 1 до 5)	Взвешенная оценка
Возможности
Гос. поддержание малого бизнеса	0,3	3	0,9
Развитие розничной сети	0,2	4	0,8
Благоприятная демографическая ситуация	0,3	4	1,2
Экономическая стабилизация	0,2	2	0,4
Суммарная оценка	1,0		3,3
Угрозы
Новые технологии	0,2	3	0,6
Конкуренция на внутреннем рынке	0,3	4	1,2
Усилия государственного регул-я	0,1	2	0,2
Снижение активности потребителя	0,4	3	1,2
Суммарная оценка	1,0		3,2
Сильные стороны
Уровень сервиса	0,2	2	0,4
Охват территории	0,3	4	1,2
Широкий ассортимент	0,3	3	0,9
Реклама	0,2	2	0,4
Суммарная оценка	1,0		2,9
Слабые стороны
Узкий ассортимент продукции	0,4	1	0,4
Неразвитая сбытовая сеть	0,2	2	0,4
Негибкая ценовая политика	0,4	1	0,4
Суммарная оценка	1,0		1,2

Таблица 4

Оценка уровня конкурентоспособности (1-5)

Параметр	Фирма
	«Б-Р»	«Д.Ш.»	«Piccolo»
1. Цена	4	3	4
2. Качество	4	4	3
3. Ассортимент продукции	5	4	4
4. Количество лет на рынке	5	5	3
5. Уровень квалификации персонала	5	4	4
6. Оснащённость оборудования	4	4	3
7. Уровень сервиса	4	3	3
8. Уровень рекламы	4	3	2
Итого	35	30	26



Таблица 5

Средневзвешенная оценка конкурентоспособности

Параметр	Вес	Фирма
		«Б-Р»	«Д.Ш.»	«Piccolo»
1. Цена	0,2	0,8	0,6	0,8
2. Качество	0,15	0,6	0,6	0,45
3. Ассортимент продукции	0,2	1	0,8	0,8
4. Количество лет на рынке	0,05	0,25	0,25	0,15
5. Уровень квалификации персонала	0,1	0,5	0,4	0,4
6. Оснащённость оборудования	0,1	0,4	0,4	0,3
7. Уровень сервиса	0,15	0,6	0,45	0,45
8. Уровень рекламы	0,05	0,2	0,15	0,1
Итого	1	4,35	3,65	3,45

Таблица 6

Интегральный коэффициент конкурентоспособности

Показатель	Фирма
	«Б-Р»	«Д.Ш.»	«Piccolo»
Средневзвешенная оценка	4,35	3,65	3,45
Максимальное значение средневзвешенной оценки	5
Коэффициент конкурентоспособности	0,87	0,73	0,69

Таблица 7

Оценка уровня конкурентоспособности

Уровень конкурентоспособности	Количество баллов	Фирма
Высокий	3,6-5,0	«Б-Р», «Д.Ш.»
Средний	1,7-3,5	«Piccolo»
Низкий	менее 1,7	-

заключение

Конкурентоспособность можно определить как комплексную характеристику товара, определяющую его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными изделиями-конкурентами как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на его удовлетворение, которое обеспечивает возможность реализации этого товара в определенный момент времени на конкретном рынке. Отсюда следует, что конкурентоспособность обуславливается качественными и стоимостными особенностями товара, которые учитываются покупателем согласно их непосредственной значимости для удовлетворения потребностей.

Чтобы успешно действовать на конкретном рынке, компаниям необходимо исследовать конкурентов, выявлять их слабые и сильные стороны, а также проводить их систематический анализ. Посредством изучения и анализа конкурентной среды определяются основные конкуренты, степень конкуренции и ее виды, конкурентоспособность предприятия сегодня и перспективы на будущее.

Были решены следующие задачи:

- дано понятие конкуренции и рассмотрены её виды;

Конкуренция - (от лат. concurrere «сталкиваться», «соперничать») -- соперничество субъектов рыночных отношений за лучшие условия и результаты коммерческой деятельности.

Виды: конкуренция качества, ценовая конкуренция, функциональная конкуренция.

Конкурентоспособность - способность определённого объекта или субъекта превзойти конкурентов в заданных условиях.

- проанализировать конкурентоспособность в целом;

- провести сравнительный анализ предприятия и конкурентов.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности кафе «Баскин-Роббинс», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз.

SWOT-анализ показал, что большие возможности принадлежат кафе-мороженое «Баскин-Роббинс» и основным сильным конкурентом кафе является кафе-мороженое федеральной сети "Джелато Шоколато".

Кафе-мороженое «Piccolo» имеет слабые стороны, и занимает средний уровень конкурентоспособности.



список использованных источников

1. Анохина Н.Н., Щербич Г.А. Маркетинг предприятия: Учеб. пособие. - Минск: ТетраСистемс, 2007.

2. Афанасьев, М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы / М.П. Афанасьев. - М. 2005. -289 с.

3. Глухов А.Л. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг - 2005. - №2. - С.54 - 56.

4. Егорова О.В., Маликов И.В. Проблемы оценки конкурентоспособности торговой организации// Маркетинг и маркетинговые исследования,2006, №4, с.326-331.

5. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005.

Размещено на Allbest.ru