Аналіз впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на ефективність маркетингу

Размещено на http://www.allbest.ru/

АНАЛІЗ ВПЛИВУ ЗОВНІШНІХ І ВНУТРІШНІХ ФАКТОРІВ НА ЕФЕКТИВНІСТЬ МАРКЕТИНГУ

В статті проаналізовано вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на ефективність маркетингу промислового підприємства, а також обґрунтовано необхідність здійснення аналізу даних факторів керівництва підприємством.

The article analyzed the influence of external and internal factors on the effectiveness of marketing industrial enterprise and the necessity to analyze these factors by management companies

Ключові слова: ефективність маркетингу, зовнішні фактори впливу на маркетинг, внутрішні фактори впливу на маркетинг.

Постановка проблеми. В сучасному світі ефективні маркетингові рішення повинні досягати мети в умовах обмежених ресурсів підприємства та витримувати тиск всіх обставин. Тому в основі розробки та реалізації маркетингу лежить вивчення внутрішніх та зовнішніх факторів. Тільки систематичне спостереження і аналіз внутрішнього стану підприємства та його зовнішнього оточення може надати керівництву такі необхідні відповіді на питання: які можливості відкриті для підприємства на ринку? На які ресурси можна розраховувати? Які сили будуть протидіяти підприємству і чи можна досягти мети за таких умов? Як дана ситуація змінюється і чи це дає нові можливості, чи породжує нові небезпеки для інвестицій? Вміння керівництва вирізняти окремі фактори та розуміти їх значення, швидко корегувати дії згідно змін стають ключовими умовами успішного управління маркетингом в сучасному світі швидких і несподіваних змін.

Аналіз останніх досліджень. Аналіз впливу внутрішніх та зовнішніх факторів на ефективність здійснення маркетингу було, і залишається, в центрі уваги більшості провідних дослідників маркетингу, протягом його розвитку. Лідером у розробці процедур такого аналізу та формування на його основі ефективних стратегій вважається Гарвардська школа бізнесу. К. Ендрюс, М. Портер, Г. Хемел и К. Прахалад запропонували підходи, які і сьогодні, залишаються провідними в аналізі середовища. К. Ендрюс в 1970 р. запропонував концепцію SWOT-аналізу, що ґрунтується на досягненні відповідності між існуючими ринковими можливостями та ресурсами організації. В 1980 р. М. Портер запропонував свою модель п'яти сил конкуренції, що розглядає вплив на ефективність маркетингу різних конкурентних сил. В 1990 р. К. Прахалад і Г. Хемел запропонували концепцію стрижневих компетенцій, що концентрує увагу на унікальних особливостях та вміннях організації, які стають основою ефективної стратегії.

Місце аналізу впливу зовнішніх і внутрішніх факторів у процесі стратегічного управління організацією визначив І. Ансоф. Також обґрунтування аналізу різних внутрішніх та зовнішніх чинників, його важливі аспекти містяться у роботах таких провідних вчених, як Т. Левітт, Р. Олдерсон, Р. Багоцці, Д. Лажняка, П. Андерсона, Д. Катона, Дж. Говарда и Дж. Шета, Ф. Вебстера и И. Винда, Т. Робертсон и Г. Гатиньон, Р.Хейли, Дж. Траут и Э. Райс, Э. Колі и Б. Яворскі, Д. Ебелла, П. Друкера, Д. Монтгомері, Ч. Вайнберга, Д. Коллінза.

Практичну цінність мають також роботи авторів з теренів країн СНД. Так, консультанти А. Бадьїн і В. Тамберг пропонують авторську методологію «восьми потреб», що призначена для аналізу ринків на предмет наявності вільних ніш. К. Терьохін розкриває власний підхід до проведення експертного сценарного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, а також описує ризики експертних методів аналізу середовища і моделі конкурентної переваги. І. Бєрьозін наводить детальний приклад аналізу зовнішнього середовища та ілюстрації того, як це середовище вплинуло на ефективність маркетингу окремих підприємств в перехідній економіці. Як І. Бєрьозін, так і Г. Трусов розкривають практичний бік методик з аналізу маркетингового середовища, даючи менеджерам з маркетингу детальну інструкцію для виконання.

Виклад основного матеріалу. Щоб окреслити розуміння в сучасній науці впливу зовнішніх та внутрішніх факторів на ефективність маркетингу підприємства, варто навести визначення маркетингу, що дав відомий вчений-економіст і автор низки книг із стратегії маркетингу Пітер Чевертон: «маркетинг - це процес забезпечення відповідності між нашими внутрішніми можливостями та потребами ринку, в результаті якого знаходиться конкурентна перевага, що приносить прибуток» [1, с. 39].

Таким чином, ефективність маркетингу залежить від можливості і вміння менеджменту за рахунок внутрішніх ресурсів сформувати конкурентну перевагу, що стане основою прибуткового маркетингу. При цьому прибуток буде отриманий, якщо: по-перше, конкурентна перевага реальна, тобто відповідає потребам достатньої кількості покупців; по-друге, підприємство займає певний сегмент ринку, тобто, обрані сегменти ринку виявилися привабливими за даних зовнішніх умов.

Джерела помилок в проведенні маркетингу підприємства, які знижують ефективність останнього:

* оцінка внутрішніх факторів без порівняння з конкурентним середовищем;

* проблеми компетенції менеджменту. Це невміння керувати частиною внутрішніх факторів; невміння перейти від аналізу ситуації до формулювання стратегії і плану дій; надмірне захоплення аналізом і, як результат, дискредитація останнього;

* тиск відповідальності перед засновниками та акціонерами в багатьох випадках призводить до концентрації менеджменту на короткострокових результатах і невідповідність стратегії в довгостроковому періоді;

* помилки в оцінці внутрішніх і зовнішніх факторів: недооцінка чи переоцінка значення окремого фактору..

За наявності таких помилок неефективний маркетинг не може забезпечити баланс між можливостями підприємства і задоволенням потреб ринку за даних умов. Тому завдання професійного, наукового підходу до маркетингу - мінімізація названих помилок у процесі розробки і реалізації стратегії та програм маркетингу, пошук варіанту маркетингу, що досягне балансу сил і можливостей з прибутком для підприємства.

Відповідно, в сучасному маркетингу загальновизнаний підхід передбачає, що розробка стратегії і плану маркетингу ведеться на основі аналізу впливу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

Аналіз зовнішнього середовища може вестися за різними схемами, найпоширеніша з яких відома під назвами PEST або PESTLE [18, с.122]. Маркетинговий аналіз внутрішнього середовища також докладно викладений в професійній літературі (наприклад, [17, с. 72-78]). Результати даних досліджень використовують для проведення SWOT-аналізу. Останній фактично і дає висновки про вплив ключових факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на ефективність маркетингу підприємства та дозволяє на цій основі обирати ефективні маркетингові стратегії.

В даному підході маркетологу, топ-менеджеру або експерту пропонується самостійно визначити слабкі та сильні сторони підприємства (вплив внутрішніх факторів), загрози та можливості (вплив зовнішніх факторів).

З точки зору автора, для оцінки впливу факторів на ефективність маркетингу SWOT-аналіз, проведений експертами, доцільно доповнити оцінкою за контрольним переліком. Такий діагностичний перелік варіантів впливу окремих факторів має підвищити якість оцінки ефективності маркетингу.

Внутрішні фактори знаходяться під управлінням менеджменту і визначають:

- чи здатне підприємство задовольняти потреби споживачів певних сегментів краще, ніж це роблять конкуренти;

- чи здатне підприємство підтримати свою конкурентну перевагу в довгостроковому періоді та реалізувати адекватну зовнішньому оточенню маркетингову стратегію;

- чи здатне підприємство провадити свою діяльність з нормою прибутку, достатньою для задоволення зацікавлених груп і перемоги в конкурентній боротьбі.

Зовнішні фактори непідконтрольні підприємству. З точки зору підприємства зовнішнє середовище формує привабливість окремих ринків і сегментів. Самі ж ринки складаються з окремих споживачів, які мають певні потреби. Таким чином, зовнішні фактори зумовлюють можливості і загрози для існування, розвитку підприємства.

Як показують спостереження дослідників і практиків, загальна ефективність маркетингової діяльності підприємства визначається досягненнями в трьох складових діяльності:

- розробка ефективної маркетингової стратегії;

- реалізація стратегії здійснюється наполегливо;

- програми маркетингу, маркетинг-мікс підприємства забезпечують його необхідним рівнем доходів і прибутку, і в той же час забезпечують високий рівень повторних покупок і задоволених споживачів [3, с.40, с. 47].

Відповідно, якщо стратегія відповідає наявним зовнішнім і внутрішнім факторам, то на користь підприємства буде грати і наполегливість втілення, і узгоджені зі стратегією оперативні дії. Тому необхідно розглянути більш детально процес розробки ефективної стратегії на основі вивчення внутрішніх і зовнішніх факторів

Як неодноразово відзначалося вченими, стратегія і тактика маркетингу підприємств, що досягли успіху, відповідали в той період ринковому оточенню і конкретним особливостям внутрішніх ресурсів підприємства. Більш того, конкретними дослідженнями підтверджено, що в підприємствах-довгожителях велике значення надається аналізу ринку і навчанню [4, с. 80]. Це дозволяє менеджерам таких підприємств змінювати своє бачення моделі ринку швидше, ніж їхнім конкурентам, уникати кризи менеджменту та одержувати більше часу на розробку інновацій.

Розглянемо вплив середовища на ефективність маркетингової стратегії. У цьому контексті перед практикуючими маркетологами, топ-менеджментом підприємств і науковим співтовариством завжди стояли такі важливі питання:

1. Як оцінити ефективність і відповідність маркетингової стратегії ринковому оточенню до того, як приступати до її реалізації? За якими критеріями можна визначити підходящу стратегію [15, с. 81]?

2. При яких змінах зовнішнього середовища продовжувати дотримуватися своїх стратегій і планів?

Коли настає час від них відступити?

3. Як визначити, наскільки радикально необхідно міняти напрямок дій у конкретній ситуації?

На всі ці три питання дано достатньо відповідей у професійній літературі по маркетингу й стратегічному менеджменті. У маркетинговій науці досить давно існує добре розроблена й структурована методологія дослідження зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства, а також розробки на цій основі стратегії й плану маркетингу. У США й Західній Європі для практиків провідними спеціалістами написані докладні посібники з розробки плану маркетингу (наприклад, [17]). «Професійним стандартом» вважається порядок, коли розробці стратегії й плану маркетингу передує проведення бізнес-аналізу середовища й SWOT-аналізу. Вважається, що використання даного підходу дозволить скласти керівництву повну, ясну картину ринку і його тенденцій. Потім на основі цієї картини будуть знайдені ринкові можливості, вироблені стратегія й конкретні плани маркетингу.

У теорії такий підхід мав би сфокусувати увагу підприємства на ринку. Однак, переважна більшість керівників на практиці не використовують доступні їм дані про ринкове середовище при прийнятті ключових стратегічних рішень. Замість цього директора шукають тільки ті дані, які підтверджують уже складені ними думки й ухвалені рішення. Директори на практиці залишають дані конкурентної розвідки й досліджень у віданні своїх маркетологів і торговельних відділів. А пріоритетним завданням моніторингу і розвідки вважають добування даних, які стосуються рішення тактичних завдань по збільшенню продажів. Наші особисті спостереження показують, що ігнорування реальної ситуації в економіці й на ринку при розробці стратегії властиво не тільки західному менеджменту, але й керівникам українських підприємств.

На нашу думку, сфокусувати увагу топ-менеджменту на дії реальних зовнішніх і внутрішніх факторів мала б певна методологія аналізу. Проте PEST-Аналіз і SWOT-аналіз не можуть повною мірою відповісти на три висловлені вище питання й забезпечити процес розробки адекватної ринку стратегії, тому що ці методи аналізу мають ключові обмеження:

1) Не включають певних критеріїв перевірки відповідності розробленої стратегії виявленим можливостям і погрозам. У SWOT-аналізі є тільки загальна рекомендація, що нова стратегія має посилювати сильні сторони підприємства та фокусувати їх на використанні можливостей.

2) результати SWOT-аналізу відображує ситуацію у статиці, а сценарії розвитку ситуації необхідно проробляти окремо, що знижує цінність результатів.

3) Так як SWOT-аналіз розроблений для вивчення зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства на поточний момент часу, то його формат не пристосований для потреб моніторингу змін.

Повинні так само погодитися з думкою тієї частини професіоналів-маркетологів, які вказують на

два ризики, закладених в методологію S.W.O.T.-аналізу. По-перше, підприємства зазвичай не мають практичної можливості залучити сторонніх кваліфікованих експертів і обмежені своїм власним персоналом. У той же час, широко відомо, що прогнозування ринкового середовища - складне завдання. Хоча механізм ринку давно досліджується науками економікою, маркетингом і стратегічним менеджментом, надійні моделі прогнозування не відомі [17, 63]. Тому наївно було б очікувати, що експертна група підприємства зможе скласти повний перелік загроз і можливостей зовнішнього середовища. По-друге, поділ факторів на

«погрози» і «можливості», «сильні» і «слабкі» сторони в класичному SWOT-аналізі носить умовний характер [16, с.73] . Експерт може вважати фактор сильною стороною кампанії. Насправді, в іншій ситуації, ця сильна сторона може виявитися слабістю.

На думку автора, для практичного аналізу впливу факторів зовнішнього й внутрішнього середовища на ефективність маркетингу, класичну процедуру необхідно доповнити декількома кроками, як це показано в таблиці 1. Тут індикатори являють собою певні питання або контрольні значення показників, які означають виникнення конкретного сценарію. Ці індикатори можуть бути кількісними або якісними.

керівництво стратегія маркетинг

SWOT-аналіз і система раннього попередження

Сполучивши класичний SWOT-аналіз із елементами системи раннього попередження ризиків,

запозичену в експерта з конкурентної розвідки Бена Джилада [5, с. 111], на практиці підприємство зможе:

а) встановити діапазон припустимих значень індикаторів для конкретної стратегії;

б) дисциплінувати розробників стратегії, встановивши конкретні значення індикаторів і вибравши кілька ймовірних сценаріїв розвитку ринку, що забезпечить стійкість стратегії до впливу різних чинників і допоможе визначити, для яких найбільш вірогідних чи небезпечних ситуацій має бути розроблена альтернативна стратегія поведінки на ринку;

в) розширити застосування SWOT-аналізу - вести в його форматі оперативний моніторинг і відслідковувати, коли зміни зовнішнього середовища (реалізація загроз, закриття можливостей) ставлять під погрозу реалізацію обраної стратегії.

Узгодити стратегію із зовнішнім і внутрішнім середовищем допомагає не тільки «розширений» SWOT-аналіз, але й діагностика стратегії за якісними критеріями, перелік яких склав Брайан Д. Смит [15, с. 85] на основі огляду робіт провідних фахівців з маркетингової стратегії за 20 останніх років.

Тут необхідно відзначити, що всі критерії тестування стратегії, зібрані Брайаном Д. Смітом, пов'язані з її відповідністю внутрішнім та зовнішнім факторам.

Висновки: Сучасна наука маркетингу узагальнила напрямки та силу впливу різних зовнішніх і внутрішніх факторів. Розроблена класифікація факторів, а головне, цілий ряд моделей впливу різних факторів на ефективність маркетингу підприємства. При цьому встановлено, що внутрішні фактори здійснюють свій вплив на ефективність маркетингу через формування (або послаблення, руйнування) ключових компетенцій та конкурентних переваг підприємства. Відповідно, ефективність маркетингу залежить від того, як підприємство адаптує наявні компетенції та переваги до потреб споживачів і чи зможе освоїти привабливі сегменти. В свою чергу параметри і привабливість сегментів, потреби споживачів формуються в результаті дії ряду зовнішніх факторів.

Тестування стратегії, складено за працею Брайана Д. Смита

«Як змусити маркетинг працювати» [18, с. 85]

Таблиця 2

Сучасні моделі та методики дії факторів дозволяють перейти від узагальнення інформації про стан середовища до розробки ефективних маркетингових рішень. На основі таких моделей професійний маркетолог організовує вивчення і постійний моніторинг ситуації на ринку і в підприємстві, що дозволяє:

* розробляти альтернативні маркетингові стратегії та відбирати їх;

* виокремлювати ключові внутрішні та зовнішні фактори, що зумовлюють сьогоднішній успіх та ті, що будуть ключовими в майбутньому;

* порівнювати власні джерела конкурентної переваги з джерелами сили конкурентів;

* прогнозувати розвиток подій на ринку та відшуковувати можливості росту або «стратегічні вікна»

- миті кардинальних змін на ринку;

* оперативно вирізняти ключові тенденції, що вимагають реакції та відповідних змін у маркетингу підприємства.

На основі досліджень практики прийняття ключових маркетингових рішень науковцями неодноразово доведений той факт, що основною причиною неврахування реального значення зовнішніх та внутрішніх факторів є не методика їх аналізу, а:

1. Зміщення топ-менеджментом пріоритетів при зборі інформації в бік короткострокових, тактичних відомостей про продажі і конкурентів. Відсутність цікавості до інформації щодо конкурентних переваг і ключових компетенцій, щодо довгострокових тенденцій.

2. Самовідсторонення керівництва від аналізу зібраної інформації, надання переваги власному досвіду перед системно зібраними даними.

3. При аналізі результатів роботи підприємства топ-менеджмент більшості підприємств використовує лише фінансові показники та не застосовує показники задоволення споживачів. Це розкриває формальне ставлення до необхідності враховувати один з найвпливовіших зовнішніх факторів - силу споживачів.

4. Централізована організація збору інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище замість залучення широкого колу співробітників всіх відділів.

На думку автора, змінити ставлення конкретних топ-менеджерів до необхідності аналізу зовнішніх і внутрішніх факторів надзвичайно складно і не входить до завдань науки маркетингу. Проте певні зміни сучасної методики аналізу середовища дозволили б дисциплінувати менеджмент та зробити вплив окремих факторів на ефективність маркетингу більш наочним. Такими заходами з дисципліни є проведення аналізу слабких і сильних сторін, загроз і можливостей за контрольним переліком ефектів впливу факторів та введення в таблицю SWOT-аналіз індикаторів зміни кожного фактору. В такому варіанті менеджери матимуть можливість:

а) проявити не лише власний досвід, а й протестувати повноту відомостей про ринок. Якщо після проходження в контрольному переліку багато факторів лишилися не оціненими, це говорить про погану інформованість менеджменту про стан речей;

б) використати контрольний перелік як концентрат досвіду провідних світових експертів, звузити коло пошуків ключових факторів;

в) за допомогою індикаторів спостерігати за ключовими змінами на ринку, тобто створити систему швидкого попередження ризиків і можливостей.

Слід також зупинитися на стилі роботи менеджменту з пошуку і аналізу даних про внутрішні та зовнішні дані. Фактично є одна група керівників, що підходять до прийняття рішень інтуїтивно і друга група, що практикує той чи інший варіант системного аналізу впливу внутрішніх і зовнішніх факторів. Відстоюючи вірність другого підходу, автор має зазначити, що розвиток практики аналізу середовища, впровадження наукових підходів нагадує за своїм перебігом науково-технічний прогрес. Колись проведення наукових досліджень і робота над певними відкриттями велась окремими вченими, обмін знаннями відбувався вже в вигляді готових результатів досліджень. На початок ХХІ сторіччя науково-технічний прогрес став системним процесом: дослідження ведуться глобальними групами вчених, до яких залучаються транснаціональні підприємства та держави.

Саме таким бачить автор і розвиток маркетингової методології в майбутньому. Окремі топ- менеджери змушені будуть прийняти, з часом, загальні методи системного аналізу середовища, натомість внесуть свою частку у вдосконалення наукових підходів. Основою для такої сумісної роботи менеджерів-практиків і вчених вже стають професійні об'єднання та інтернет-суспільства, в тому числі і в Україні. Професійний аналіз впливу внутрішніх і зовнішніх факторів - єдина надійна основа для розробки менеджментом підприємства реалістичної, ефективної маркетингової стратегії і тактики.

Література

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Аакер Д.; [пер. с англ. / под ред. С.Г. Божук]. - 7-е изд. -- СПб. : Питер, 2007. -- 496 с.

2. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / Березин И.С. - [3-е изд., испр. и доп.]. - М. : Вершина, 2008. - 480 с. : ил.

3. Бест Р. Маркетинг от потребителя / Бест Р.; [пер. с англ.. С. Памфилова и Н. Брагиной / под ред. П. Миронова] / Стокгольмская школа экономики. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008. - 760 с.

4. Даулинг Г.Р. Наука и искусство маркетинга / Даулинг Г.Р. - СПб. : Вектор, 2006. - 400 с.

5. Джилад Б. Конкурентная разведка. Как распознавать внешние риски и управлять ситуацией / Джилад Б.; [пер. с англ.]. - СПб. : Питер, 2010. - 320 с.

6. Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии / Дойль П., Штерн Ф.; [пер. с англ.]. - 4- е изд. - СПб. : Питер, 2007. - 544 с.

7. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ламбен Жан-Жак.; [пер. c англ. / под ред. В.Б. Колчанова]. - СПб. : Питер, 2007. - 800 с. : ил.

8. Левинсон Дж.К. Партизанский маркетинг: простые способы получения больших прибылей при малых затратах / Левинсон Дж.К.; [пер. с англ. О.А. Ивановой, А.И. Мороза]. - М. : Эксмо, 2009. - 400 с.

9. МакДональд М. Должная проверка маркетинга. Переориентация стратегии на стоимость компании / МакДональд М., Смит Б., Ворд К.; [пер. с англ. Кострубова Ю.Н.]. - М. : ООО «Группа ИДТ», 2007. - 320 с.

10. Малхотра, Нэреш К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство / Малхотра, Нэреш К.; [пер. с англ. - 3-е изд.]. - М. : Издательский дом «Вильямс», 2003. - 960 с. : ил.

11. Минетт С. Маркетинг B2B и промышленный брендинг / Минетт С.; [пер. с англ.]. - М. : Издательский дом «Вильямс», 2008. - 208 с. : ил.

12. Морита А. Sony. Сделано в Японии / Морита А.; [пер. с англ.]. - 2-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. - 290 с.

13. Портер М.Э. Конкуренция / пер с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. - 608 с.: ил.

14. Райт Р. B2b-маркетинг: покроковий посібник / Райт Р.; [пер. з англ. / за наук. ред. Г.О. Виноградової]. - Дніпропетровськ : Баланс Бізнес Букс, 2007. - 624 с.

15. Смит Б.Д. Как заставить маркетинг работать. Стратегическое планирование на опыте известных компаний / Смит Б.Д.; [пер. с англ.]. - М. : Вершина, 2006. - 392 с.

16. Терехин К.И. Книга коммерческого директора / Терехин К.И. - СПб. : Питер, 2007. - 224 с. : ил.

17. Хиббинг-мл. Р., Купер С. Настольная книга директора по маркетингу: маркетинговое планирование. Полное пошаговое руководство / Р. Хиббинг-мл., С. Купер; [пер. с англ. Д. Куликова]. - 3-е изд. - М. : Эксмо, 2007. - 832 с.

18. Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга: полный набор стратегий, инструментов и техник / Чевертон П.; [пер. с англ. В.Н. Егорова]. - М. : ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 608 с. : ил.

19. Шведова И.А. Книга директора по маркетингу производственного предприятия / И.А. Шведова, Т.Е. Кузнецова. - СПб : Питер, 2008. - 432 с. : ил.

Размещено на Allbest.ru