Методы обеспечения стабильности торгового ассортимента в розничном предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КАМСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

Специальность: Менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управление торговым предприятием

на тему: Методы обеспечения стабильности торгового ассортимента в розничном предприятии

Выполнила: Студентка 6 курса

Экономического факультета

21 гр. ОЗО

Гатина М.Ф.

Преподаватель

Макарова Л.Г.

НАБЕРЕЖНЫЕ ЧЕЛНЫ 2007 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Факторы влияющие на конкурентоспособность торгового предприятия

1.1 Факторы, формирующие конкурентоспособность торговой сети

2.1 Экономические основы конкурентоспособности фирмы

Глава 2. Факторы влияющие на конкурентоспособность на примере магазина «Эльдорадо»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

торговый ассортимент розница конкурентоспособность

Конкурентоспособность является ключевым показателем, комплексно характеризующим работу любого предприятия, и управление конкурентоспособностью, ее постоянное повышение представляется главной задачей менеджмента организации. Стоит такая же задача и перед менеджментом предприятий, осуществляющих оптово-розничную торговлю товарами. Управление конкурентоспособности в первую очередь представляет собой целенаправленное воздействие на факторы, формирующие конкурентоспособность сети. В этой связи одной из важнейших задач становится выявление факторов, влияющих на конкурентоспособность. Эти факторы частично являются одинаковыми для всех субъектов экономических отношений, а частично определены спецификой работы той или иной отрасли, сферы бизнеса. В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающим в себя такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д. Принято считать, что позиции компании на рынке устойчивы и положение ее на рынке надежно, если компания обладает рядом конкурентных преимуществ, позволяющих ей противостоять натиску конкурентов.

В первой главе курсовой работы рассматривается понятие конкурентоспособности, факторы, влияющие на конкурентоспособность торгового предприятия. Во второй главе рассматривается факторы, формирующие конкурентоспособность торговой сети на примере сети магазинов «Эльдорадо».

Целью курсовой работы является получение информации о значимости и взаимосвязи факторов, влияющих на конкурентоспособность магазина.

Задачами курсовой работы являются:

Определение понятия конкурентоспособности;

определение факторов формирующих конкурентоспособность;

оценка взаимосвязи факторов;

Актуальностью курсовой работы является потребность торговых предприятий в выработке программы повышения конкурентоспособности за счет их повышающих факторов.

Объектом практического исследования является сеть магазинов «Эльдорадо» . В курсовой работе были использованы учебные пособия по Управлению торговым предприятием И.А. Бланка, Торговому менеджменту И.А. Бланка, Организации торговли Аванесова Ю.А., Идрисова Т.К. и Сапрохина Г.Н. А также были использованы материалы, содержащиеся в журналах «Маркетинг» и Современная торговля»

Глава 1. Факторы влияющие на конкурентоспособность торгового предприятия

1.1 Факторы, формирующие конкурентоспособность торговой сети

Факторы, формирующие конкурентоспособность торговой сети

Первая группа факторов - ресурсы, включает все материальные и нематериальные активы, находящиеся в распоряжении предприятия, а также кадровый ресурс. В нее входят:

Инфраструктура. К инфраструктуре относятся офисные и складские помещения, легковой и грузовой транспорт, погрузочно-разгрузочное и другое оборудование, находящееся в распоряжении предприятия. Качество инфраструктуры характеризуется несколькими критериями: право собственности, удобство расположения и использования, техническое состояние, степень соответствия другим предъявляемым требованиям.

Финансы. Учитывая, что у торговых сетей в структуре активов превалируют оборотные активы, важную роль играют денежные средства, которыми располагает сеть. Финансы характеризуются двумя критериями: их совокупной величиной (их достаточностью для обеспечения бесперебойной работы сети) и стоимостью их использования. Критерий стоимости здесь весьма актуален, так как денежные средства могут быть не только собственными, но и привлеченными.

Кадры. Говоря о кадровых ресурсах организации можно выделить две проблемы. Во-первых, это подбор персонала, обладающего необходимыми профессиональными качествами. Особенно сильно с этой проблемой сталкиваются небольшие региональные подразделения. Вторая проблема проявляется при анализе трудовых ресурсов в динамике. Так, если в настоящее время персонал нас устраивает по всем параметрам, то неизвестно будет ли он устраивать нас завтра. Поэтому для поддержания необходимого уровня квалификации постоянно должна вестись работа по повышению его профессионализма. Здесь же надо отметить важность правильного построения системы мотивации персонала. В первую очередь речь идет о торгующих менеджерах, зарплата которых должна рассчитываться с учетом основных результатов их работы - объема продаж, полученной наценки, выполнения плана продаж.

Информация. Под информационными ресурсами понимается совокупность знаний, которыми обладает организация, о рынке - его емкости, востребованном ассортименте, потребителях, конкурентах, ценах и т.д. Также здесь надо выделить и информацию о самой сети, которой располагает сеть. Несмотря на кажущуюся очевидность владения этими знаниями, на практике Головная компания сети может отслеживать только незначительное количество параметров работы сети и не представлять в полной мере что происходит на рынке. Возможна и другая ситуация - компания обладает огромным массивом информации, но при этом неэффективно перерабатывает его. Информационные ресурсы можно охарактеризовать тремя параметрами: актуальность, полнота и достоверность.

Эти ресурсы обладают еще пятью параметрами, характеризующими их качество.

Стоимость владения. Для всех перечисленных ресурсов одинаково важным (практически основным) параметром является стоимость их приобретения и дальнейшего использования.

Легкость имитации. Определяется степенью воспроизводимости ресурса конкурентом, которая зависит от степени сложности и уникальности ресурса.

Стойкость к потере ценности. Определяется периодом времени, в течение которого ресурс может служить источником конкурентного преимущества.

Степень замещения. Определяет возможность и сложность замещения ресурса другим ресурсом.

Конкурентный потенциал. Он показывает относительную ценность ресурса в сравнении с аналогичным ресурсом, находящимся в собственности конкурента или представленном на ресурсном рынке.

Вторая группа факторов - связи, во-первых, объединяющие между собой структурные элементы сети, а, во-вторых, соединяющие сеть с внешней средой. К связям относятся:

Внутренние связи. По своей сути сетевые компании имеют двухуровневую иерархическую структуру и состоят из Головной компании, в большей или меньшей степени координирующей работу всей сети и участников сети (филиалов, представительств), расположенных в различных регионах и непосредственно контактирующих с потребителями. Можно выделить два вида внутренних связей: вертикальные - между Головной компанией и региональными подразделениями и горизонтальные - между участниками сети. Горизонтальные связи являются нерегламентированными и носят нерегулярный характер, базирующийся в основном на информационном обмене, или на разовых поставках продукции. Вертикальные связи гораздо сложнее - они обладают широким перечнем характеристик:

Прочность связей. Природа связей, объединяющих всех участников сети, может быть многообразна, эти связи могут быть по-разному оформлены с юридической точки зрения, иметь различную имущественную природу. Важным является насколько крепко "сцементирована" сеть, попросту говоря - не развалится ли она на отдельные компании. Дополнительно здесь нужно выделить и возможные неформальные связи, специально формируемые Головной компанией внутри сети. Цель их формирования - создание корпоративного единства и понимания того, что сотрудники сети - это одна команда.

Необходимая частота связей. Частота связей зависит от степени зарегулированности поведения участников сети и количества решений, которые должны согласовываться с Головной компанией.

Оперативность связей. Этот пункт следует из предыдущего - по тем параметрам, которые необходимо контролировать, должен быть отлажен регулярный оперативный мониторинг, а та информация, которая должна доводится до сведения Головной компании, должна предоставляться максимально оперативно. В свою очередь проблемы, доводящиеся до сведения сотрудников Головной компании, также должны незамедлительно решаться.

Связи с поставщиками. На условия транзакции продукции (цены, условия платежа, сроки поставки и т.д.) большое влияние оказывают отношения, выстроенные трейдером с заводом-производителем. При этом одну из основных ролей здесь, конечно же, играет объем продукции данного производителя, который потребляет сеть. Также необходимо упомянуть и сформированную, в результате совместной работы кредитную историю. Одним из вариантов подобной взаимосвязи может выступать аффилированность с производителем. Подобное положение имеет свои плюсы и минусы (которые могут быть более ощутимы). К плюсам относятся определенные преференции, получаемые во взаимоотношениях с производителем - партнером. К минусам относятся возможные сложности, возникающие в работе с другими поставщиками. Кстати, минусы могут быть более ощутимы, по сравнению с плюсами.

Связи с потребителями. В процессе своей деятельности у трейдера, естественно, складываются связи с потребителями продукции. Однако, здесь принципиальным является характер этих связей, теснота взаимоотношений в цепочке продавец - потребитель. А теснота этих взаимоотношений определяется в первую очередь поведением трейдера, тем каких целей хочет добиться компания - получить сиюминутную выгоду, "удачно" продав партию товара, либо она позиционирует себя как участник рынка, делающий ставку на получение стратегических преимуществ. Последнее подразумевает необходимость тесного контакта с потребителем, понимание специфики его бизнеса, знание его текущих и будущих потребностей и знание того места, которое занимают поставки продукции в общей структуре закупок компании-потребителя.

Третья группа - соответствие, с одной стороны, включающая наиболее разрозненные факторы конкурентоспособности. Однако, эти факторы имеют одну общую черту - все они отражают соответствие сети требованиям рынка, в широком понимании этого слова.

Стратегия. Необходимость наличия разработанной стратегии развития компании становится сейчас все более и более очевидной. Время, когда компании просто покупали и продавали металл уже проходит. Компания должна четко понимать всю совокупность целей, которых она хочет достигнуть, а также представлять себе комплекс активностей, реализация которого обеспечит достижение поставленных целей. При этом данная стратегия должна содержать не общие слова о росте и лидерстве, а быть максимально конкретизированной, как в части постановки целей, так в области определения способов их достижения. В качестве постановочных целей могут выступать показатели, характеризующие работу сети - доля, занимаемая на рынке, уровень наценки, скорость продаж. В свою очередь, достигнуты эти цели могут быть с помощью увеличения числа торгующих менеджеров, выхода на новые региональные рынки, минимизации затрат, построения оптимальных логистических схем движения продукции и т.д.

Товарный ряд. Главной характеристикой товарного ряда является его полнота. Можно предположить, что чем больше позиций содержится в прайс-листе участника сети, чем больше он может предложить потребителю, тем лучше. Но, это только одна сторона медали. Ее вторая сторона - позиции должны не только фигурировать в прайс-листе, но и продаваться. Здесь возникают проблемы связанные с тем, что продажа различных видов продукции имеет свою специфику, закупка у поставщиков большого количества позиций в небольших объемах отрицательно сказывается на ценах, возникают дополнительные сложности с хранением и т.д. Поэтому проблема товарного ряда должна решаться исходя из принципиального подхода к позиционированию сети в различных сегментах рынка.

Сервис. Под сервисом здесь понимается весь спектр услуг, оказываемых потребителям товаров. Решение вопроса оказания сервисных услуг аналогично задаче формирования товарного ряда, однако, ввиду огромного потенциала которым обладает рынок сервисных услуг, он упомянут отдельно. Решение о составлении перечня сервисных услуг лежит в плоскости нахождения баланса между стремлением удовлетворить все запросы потребителя и экономической эффективностью. И здесь очень важно понимать, что наибольшие дивиденды на рынке получает не тот, кто вовремя пришел на него, а тот, кто сформировал этот рынок. Поэтому, принимая решение о приобретении оборудования для оказания сервисных услуг, необходимо задумываться не только о его текущей окупаемости, но и о стратегических выгодах.

Имидж. Принимая решение, к какой компании обратиться, потенциальный потребитель смотрит и на то, "как этот трейдер выглядит на рынке". Позитивный имидж сети состоит из двух слагаемых. Первое слагаемое формируется рынком самостоятельно, по результатам работы сети и является оценкой качества работы трейдера, того, как компания выполняет взятые на себя обязательства. Второе слагаемое - это следствие целенаправленной работы подразделения маркетинга, суть которой в развитии единого для всех участников сети бренда, корпоративного стиля, персонифицирующего сеть и вызывающего положительные эмоции у действительных и потенциальных потребителей.

1.2 Экономические основы конкурентоспособности фирмы

Основная опасность, которая подстерегает любого предпринимателя, открывающего свое торговое предприятие, это опасность действовать в логике «продуктово-затратного», а не маркетингового подхода к выбору своих товаров и определению цен.

При продуктово-затратном подходе предприниматель или директор пытаются сначала придумать новый вариант ассортимента предлагаемой продукции и цену, по которой будет предлагаться этот товар. А уж потом начинается поиск тех покупателей, которые согласны купить такой товар по такой цене. И вот тогда часто оказывается, что продать товар невозможно: либо это не тот товар, который хотят приобрести покупатели, либо это не та цена, по которой они согласны приобрести такой товар.

Чтобы уберечься от такой роковой ошибки, лучше придерживаться маркетингового подхода к управлению торговым предприятием. Этот подход предполагает, что предприниматель сначала пытается найти ту группу потенциальных покупателей, которые:

имеют деньги для покупок;

могут пожелать покупать те товары, которые торговой предприятие способно им предложить;

достаточно многочисленны, чтобы выручка от продажи им товаров могла обеспечить им возмещение затрат, а владельцу предприятия - приемлемый для него уровень прибыли.

Затем надо попытаться выяснить, что эти покупатели хотели бы приобрести или что можно убедить их захотеть приобрести. После этого методами маркетинговых исследований определяется примерная максимальная цена, которую можно взять с покупателя за такой товар.

Именно по такой схеме весьма успешно вошла на российский рынок известная шведская фирма «ИКЕА». Они сначала определили, есть ли в России достаточное число семей с месячным доходом свыше 300 долл. Затем они рассчитали, какого рода мебель может заинтересовать такие семьи. Потом они прикинули, сколько семья с таким доходами может в год потратить на покупку мебели. Отсюда были выведены цены, по которым эту мебель надо продавать, чтобы семьи с таким достатком могли купить в год хотя бы несколько предметов мебели «ИКЕА». А уже затем менеджерам была поставлена задача - создать или подобрать из имеющегося ассортимента мебели те изделия, которые наиболее будут подходить по доходам потенциальным покупателям.

Это означает, что грамотный менеджер, понимающий логику рыночной экономики, всегда воспринимает как отправную точку в своей стратегии цену, по которой реально возможна продажа его товара. Именно исходя из неё и с учетом эластичности спроса он определяет возможный для своего торгового предприятия объем продаж. А примерно представляя сколько можно продать (да ещё принимая во внимание такие факторы, как сезонность спроса и стоимость хранения запасов на складе), он рассчитывает возможные издержки. И тогда - в итоге - возникает возможность добиться желаемой для торгового предприятия и его владельцев прибыльности от продаж товаров.

Умение понимать логику формирования издержек фирмы и управлять их величиной - важнейшее условие успешного развития любой фирмы. Второе условие этого успеха - умение создать для своего магазина конкурентные преимущества перед торговыми предприятиями, предлагающие такие же товары. Обычно принято различать два типа конкурентных преимуществ торгового предприятия:

конкурентные преимущества низкого порядка (недолговечные);

конкурентные преимущества высокого порядка (долговечные).

К преимуществам низкого порядка относятся: дешевая рабочая сила, дешевые здания и оборудование, дешевые финансовые ресурсы (льготно-низкие цены приобретения товара для перепродажи).

К преимуществам высокого порядка относятся: качественная продукция, хорошие специалисты, уникальные связи, знаменитый бренд.

Если фирма имеет конкурентные преимущества низкого порядка, т.е. может пользоваться дешевыми ресурсами производства, то это позволяет ей продавать свои товары по более низким ценам, чем у конкурентов, и потому побеждать в борьбе за деньги покупателей. Но такие преимущества, как правило недолговечны - либо эти ресурсы могут подорожать, либо их перекупят более богатые фирмы конкуренты.

Куда более устойчивы во времени конкурентные преимущества высокого порядка - все то, что у фирмы может быть уникальным6 от продукции до торговой марки (бренда). Используя эти преимущества, фирма может успешно продавать свои товары не только по тому, что больше нравятся покупателям в силу особых свойств этих товаров (обеспечить которые конкуренты не могут) или хорошей репутации фирмы изготовителя.

В ноябре 2002 г. московская торговая фирма «ТЕХНОСИЛА» предлагала своим покупателям различные музыкальные центры, в том числе центры производства фирм AIWA и SONY. Эти центры были близки между собой по свойствам (у центра SONY была только чуть большая мощность звука), и, более того, центр фирмы AIWA был даже «богаче» по свойствам. Но при этом цена на музыкальный центр производства фирмы SONY была в 1,5 раза выше.

Причина такой разницы в ценах легко понятна - бренд SONY куда боле почитаем российскими покупателями, чем бренд AIWA, а потому покупатели легче соглашаются платить за SONY более высокую цену, чем за AIWA.

Между тем многие эксперты говорят, что товары под брендом AIWA иногда лучше и разнообразнее по возможностям, чем аналоги под брендом SONY. Более того, бренд AIWA принадлежит корпорации SONY и оба музыкальных центра, вполне возможно, вообще производились на одном заводе. И тем не менее знаменитый бренд SONY давал возможность продавать товары, представляющие этот бренд, существенно дороже.

Глава 2. Факторы влияющие на конкурентоспособность на примере магазина «Эльдорадо»

Сеть магазинов «Эльдорадо» имеет организационно-правовую форму - индивидуальное предприятие. Эта сеть есть почти в каждом городе Татарстана. Этот магазин обслуживает городских жителей, размещен в местах общегородского значения, имеет свое отдельное здание. Магазин «Эльдорадо» относится к специализированной группе товарных предприятий. Его специализация - бытовая техника и электроника. В данных магазинах применяется индивидуальное обслуживание покупателей. По размерам торговых площадей магазин «Эльдорадо» относится к средним товарным предприятиям, с линейной планировкой, т.е. оборудование установлено в нескольких линий и по краям помещения по периметру. В качестве дополнительного сервиса магазин «Эльдорадо» предлагает населению услуги по доставке покупок на дом, а также гарантийной и сервисное обслуживание.

Сеть магазинов «Эльдорадо» уже не один год находится на рынке. В силу того, что у магазинов подобного типа очень сильная конкуренция с другими магазинами, торгующими бытовой техникой и электроникой, то им просто необходимо соблюдать факторы повышения конкурентоспособности.

Рассмотрим факторы повышения конкурентоспособности торгового предприятия на примере магазина «Эльдорадо».

Инфраструктура. Магазин имеет свои собственные офисные и складские помещения, легковой и грузовой транспорт, погрузочно-разгрузочное и другое оборудование, находящееся в распоряжении предприятия. Основное количество товара находится на основном складе. Ежедневно или еженедельно со всех магазинов на этот склад поступают заявки о необходимости того или иного товара, сотрудники склада обрабатывают заявки и развозят необходимый товар, согласно заявкам. Перевозки производятся по специально составленной логистической схеме, для того чтобы минимизировать издержки на перевозку товаров.

Кадры. Тема кадровых ресурсов для магазина очень важна. Говоря о кадровых ресурсах организации можно выделить две проблемы. Во-первых, это подбор персонала, обладающего необходимыми профессиональными качествами. В магазине «Эльдорадо» очень строго следят за уровнем образования персонала. Но сильно с этой проблемой сталкиваются небольшие региональные подразделения. Вторая проблема проявляется при анализе трудовых ресурсов в динамике. Так, если в настоящее время персонал нас устраивает по всем параметрам, то неизвестно будет ли он устраивать нас завтра. Поэтому для поддержания необходимого уровня квалификации постоянно должна вестись работа по повышению его профессионализма. В магазине постоянно ведется работа по повышению уровня квалификации персонала. Сотрудники данного магазина периодически направляются на курсы повышения квалификации. Данные курсы организованы головным предприятием и сотрудники магазинов из любого города республики посещают эти курсы сразу после приема на работу и в дальнейшем направляются в этот центр не менее одного раза в полгода. Здесь же надо отметить важность правильного построения системы мотивации персонала. В первую очередь речь идет о торгующих менеджерах, зарплата которых должна рассчитываться с учетом основных результатов их работы - объема продаж, полученной наценки, выполнения плана продаж. Заработная плата сотрудников магазина «Эльдорадо» состоит из фиксированного оклада, процентов с продаж и процентов от оформлений товаров в кредит. Данная система оплаты труда позволяет заинтересовать персонал в наибольшем объеме продаж, а магазин от этого получить высокий товарооборот и наибольшую прибыль. Уровень квалификации менеджмента играет наиболее важную роль в обеспечении конкурентоспособности предприятий. Данная проблема может быть решена двумя путями: первый - повышение квалификации существующих управляющих, и второй - замена управляющих новыми, более квалифицированными. Замена управляющих, на первый взгляд, наиболее простой и эффективный путь. Однако опыт показывает, что это не совсем верно. Во-первых, сегодня непросто подобрать квалифицированного менеджера, способного действовать в существующих условиях, тем более, проводить изменения, требующие серьезных знаний и опыта управления в условиях рынка.

Информация. Информационными ресурсы - это совокупность знаний, которыми обладает организация, о рынке - его емкости, востребованном ассортименте, потребителях, конкурентах, ценах и т.д. Руководство данной торговой сети уделяет большое значение сбору и обработке такой информации. На практике головная компания сети может отслеживать только незначительное количество параметров работы сети и не представлять в полной мере, что происходит на рынке. Поэтому сбором информации сотрудники головной компании стараются заниматься на местах расположения магазинов, что дает более точные данные и представление ситуации происходящей не рынке. Возможна и другая ситуация - компания обладает огромным массивом информации, но при этом неэффективно перерабатывает его. Информационные ресурсы можно охарактеризовать тремя параметрами: актуальность, полнота и достоверность.

Финансы. У торговой сети в структуре активов превалируют оборотные активы, важную роль играют денежные средства, которыми располагает сеть. Финансы характеризуются двумя критериями: их совокупной величиной (их достаточностью для обеспечения бесперебойной работы сети) и стоимостью их использования. Процесс управления финансами в данном магазине связан с управлением доходами и издержками обращения магазина, разработкой эффективной налоговой политики, а также обеспечением эффективности коммерческих сделок по закупке товаров. Управление финансами подчинено задачам развития магазина и осуществляется путем оптимизации их распределения по отдельным направлениям. Руководством торговой сети проводится также управление издержками обращения. Реализация этой функции менеджмента связана с формированием условий поставок, снижением уровня текущих затрат по отношению к объему товарооборота. При этом руководство торговой сети старается, чтобы снижение уровня издержек обращения не приводило к снижению качества торгового обслуживания покупателей и осуществлялось за счет других направлений их экономики.

Внутренние связи. По своей сути торговая сеть магазинов «Эльдорадо» имеет двухуровневую иерархическую структуру и состоят из головной компании, в большей или меньшей степени координирующей работу всей сети и участников сети (магазинов), расположенных в различных городах и непосредственно контактирующих с потребителями. Можно выделить два вида внутренних связей: вертикальные - между Головной компанией и магазинами и горизонтальные - между участниками сети. Природа связей, объединяющих всех участников сети, может быть многообразна, эти связи по-разному оформлены с юридической точки зрения, имеют различную имущественную природу. Важным является то, что данная торговая сеть очень сплоченная, головная организация не позволяет её развалится на отдельные компании. Дополнительно здесь нужно выделить и возможные неформальные связи, специально формируемые Головной компанией внутри сети. Цель их формирования - создание корпоративного единства и понимания того, что сотрудники сети - это одна команда.

Связи с потребителями. В процессе своей деятельности у магазина естественно, складываются связи с потребителями. Реализация функции управления процессом обслуживания покупателя прямо связана с миссией магазина и является определяющим условием формирования его высокой конкурентной позицией на потребительском рынке. Управление процессом обслуживания покупателей предполагает обеспечение возможностей наиболее полного удовлетворения спроса в рамках данного магазина сегмента потребительского рынка, что определяет необходимость обоснования и проведения соответствующей политики торгового предприятия. Однако, здесь принципиальным является характер связей, теснота взаимоотношений в цепочке продавец - потребитель. А теснота этих взаимоотношений определяется в первую очередь поведением продавца, тем каких целей хочет добиться магазин - получить сиюминутную выгоду, "удачно" продав партию товара, либо она позиционирует себя как участник рынка, делающий ставку на получение стратегических преимуществ. Последнее подразумевает необходимость тесного контакта с потребителем, понимание специфики его бизнеса, знание его текущих и будущих потребностей.

Товарный ряд. Главной характеристикой товарного ряда является его полнота. Чем больше позиций содержится в прайс-листе участника сети, чем больше он может предложить потребителю, тем лучше. Но, это только одна сторона медали. Ее вторая сторона - позиции должны не только фигурировать в прайс-листе, но и продаваться. Здесь возникают проблемы связанные с тем, что продажа различных видов продукции имеет свою специфику, закупка у поставщиков большого количества позиций в небольших объемах отрицательно сказывается на ценах, возникают дополнительные сложности с хранением и т.д. Поэтому проблема товарного ряда должна решаться исходя из принципиального подхода к позиционированию сети в различных сегментах рынка. Данная проблема также широко рассматривается в торговой сети магазинов «Эльдорадо». Формирование ассортимента товаров разрабатывается с учетом спроса потребителей, который постоянно изучается. Также постоянно проводятся экспериментные поставки тех или иных товаров небольшими партиями, для определения реакции потребителя на новинки. Это делается для того, чтобы ненужный потребителю товар не залеживался на складе, а предприятие не терпело дополнительные издержки по хранению товара. Руководство также тщательно занимается управлением товарооборота. В процессе реализации этой функции проводится анализ и прогнозирование торговой конъюнктуры, осуществляется планирование объема и состава товарооборота, нормирование и планирование товарных запасов, планирование объема и состава закупки и поступления товара. Также производится выбор определяющей технологической схемы товародвижения и соответствующей ей планировке магазина; формирования необходимого технологического оборудования; разработка организационных основ товароснабжения, приемки, хранения и подготовки товаров к продаже; определения систем размещения и выкладке товара в торговом зале.

Под сервисом понимается весь спектр услуг, оказываемых потребителям товаров. Решение о составлении перечня сервисных услуг лежит в плоскости нахождения баланса между стремлением удовлетворить все запросы потребителя и экономической эффективностью. И здесь очень важно понимать, что наибольшие дивиденды на рынке получает не тот, кто вовремя пришел на него, а тот, кто сформировал этот рынок. Поэтому, принимая решение о приобретении оборудования для оказания сервисных услуг, необходимо задумываться не только о его текущей окупаемости, но и о стратегических выгодах. Магазин «Эльдорадо» предоставляет следующий спектр послепродажного обслуживания. Это доставка приобретенного товара до места указанного покупателем, гарантийное обслуживание и сервисное обслуживание в специализированных центрах.

Связи с поставщиками. На условия установки цен, условий платежа, сроки поставки большое влияние оказывают отношения, выстроенные магазином с поставщиками товара. При этом одну из основных ролей здесь, конечно же, играет объем продукции данного производителя, который потребляет сеть. Руководством магазина проводится анализ и прогнозирование торговой конъюнктуры, осуществляется планирование объема и состава товарооборота, нормирование и планирование товарных запасов, планирование объема и состава закупки и поступления товара. Также необходимо упомянуть и сформированную, в результате совместной работы кредитную историю. Магазин «Эльдорадо» старается сотрудничать с определенными поставщиками, т.к. многолетнее сотрудничество с одним тем же поставщиком позволяет минимизировать риск доставления некачественного товара. Одним из вариантов подобной взаимосвязи может выступать аффилированность с производителем. Подобное положение имеет свои плюсы и минусы (которые могут быть более ощутимы). К плюсам относятся определенные преференции, получаемые во взаимоотношениях с производителем - партнером. К минусам относятся возможные сложности, возникающие в работе с другими поставщиками. Кстати, минусы могут быть более ощутимы, по сравнению с плюсами.

Качество. Традиционно низкое качество российских товаров есть не следствие национальной неспособности россиян создавать и производить качественную продукцию. Нет никаких серьезных причин, чтобы не усовершенствовать или не создать принципиально новый продукт, отвечающий требованиям рынка. Если же уровень развития инженерно-конструкторской службы предприятия не позволяет создать конкурентоспособный продукт собственными силами, то ничто не мешает обратиться к другим, лидирующим на рынке, предприятиям с предложением о приобретении лицензии. Эта практика с успехом применялась предприятиями таких стран, как Китай, Южная Корея и многих других. Причем предприятия этих стран исторически значительно уступали российским в технологическом уровне и инженерно-конструкторских традициях. Одной из наиболее часто называемых причин неспособности российских предприятий производить качественную и конкурентоспособную продукцию является устаревшее технологическое оборудование. Но что мешает приобрести новейшее оборудование сегодня, когда границы открыты и любое самое современное оборудование доступно? С другой стороны, предприятие не располагающее требуемым технологическим оборудованием сегодня, может заказать производство необходимых деталей и узлов другим производителям, имеющим необходимое оборудование.

Обеспечение контроля качества продукции на всех стадиях его производства также является не столько технической проблемой, сколько организационно-управленческой, поэтому руководство магазина уделяет особое внимание контролю за качеством продаваемых им товаров.

Основная опасность, которая подстерегает любого предпринимателя, открывающего свое торговое предприятие, это опасность действовать в логике «продуктово-затратного», а не маркетингового подхода к выбору своих товаров и определению цен.

Заключение

Таким образом из вышесказанного следует, что конкурентоспособность является ключевым показателем, комплексно характеризующим работу любого предприятия, и управление конкурентоспособностью, ее постоянное повышение представляется главной задачей менеджмента организации.

К факторы, формирующим конкурентоспособность торговой сети относятся следующие группы факторов. Первая группа факторов - ресурсы, включает все материальные и нематериальные активы, находящиеся в распоряжении предприятия, а также кадровый ресурс. В нее входят: инфраструктура, финансы, кадры и информация. Вторая группа факторов - связи, во-первых, объединяющие между собой структурные элементы сети, а, во-вторых, соединяющие сеть с внешней средой. К связям относятся: внутренние связи, связи с поставщиками и связи с потребителями. Третья группа - соответствие, с одной стороны, включающая наиболее разрозненные факторы конкурентоспособности. Однако, эти факторы имеют одну общую черту - все они отражают соответствие сети требованиям рынка, в широком понимании этого слова. К ним относятся: стратегия, товарный ряд, сервис и имидж. Основная опасность, которая подстерегает любого предпринимателя, открывающего свое торговое предприятие, это опасность действовать в логике «продуктово-затратного», а не маркетингового подхода к выбору своих товаров и определению цен. Чтобы уберечься от такой роковой ошибки, лучше придерживаться маркетингового подхода к управлению торговым предприятием. Этот подход предполагает, что предприниматель сначала пытается найти ту группу потенциальных покупателей, которые:

имеют деньги для покупок;

могут пожелать покупать те товары, которые торговой предприятие способно им предложить;

достаточно многочисленны, чтобы выручка от продажи им товаров могла обеспечить им возмещение затрат, а владельцу предприятия - приемлемый для него уровень прибыли.

В заключение необходимо сказать несколько слов о значимости перечисленных факторов. Безусловно, размер вклада разных факторов в конкурентоспособность сети неодинаков. Однако, это не говорит о том, что компания акцентируя внимание на одних факторах и забывая другие может постоянно увеличивать свою конкурентоспособность. Все названные факторы являются значимыми. Более того, они жестко взаимосвязаны между собой, и только планомерное сбалансированное развитие всех трех групп факторов обеспечит стабильный рост конкурентоспособности сети.

Список использованной литературы

Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учеб. пособие. М.: Дело и сервис, 2005. - 507с.

Аванесов Ю.А., Идрисов Т.К., Сапрохин Г.Н., Организация торговли. Учеб. для торг. Вузов. - М.: экономика, 2004. - 347с.

Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. Учебное пособие. - М.: Издательская группа Инфра М. - Норма, 2002. 224 с.

Бланк И.А. Торговый менеджмент. - М.: «ИНФРА», 2005. - 408 с.

Бланк И.А. Управление торговым предприятием. _ М.: Ассоциация авторов и издателей. Таледем. Издательство ЭКСМОС, 2004. -416с.

Бурмистров В.Г. Организация торговли непродовольственными товарами. - М.: Экономика, 2004. - 349 с.

Воронин В.П. Повышение комфортности торговых услуг. Воронеж: Издательство Воронежского университета, 2006. -375 с.

Газета «Торговая газета»

Донников Л.П. Памбухчиянс В.К. коммерция и технология торговли. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2002. - 448 с.

Елагин Ю.А., Николаева Т.И. технология и коммерческая деятельность. Розничная торговля: учебное пособие - Екатеринбург: Издательство Урал. Государственного экономического университета, 2005. - 207 с.

Журнал «Маркетинг

Журнал «Современная торговля»

Коротков А. Некоторые аспекты методологии маркетинговых исследований// Маркетинг. - 2003.

Мальцев А.А. Маркетинг: теория и практика: Учебное пособие/А.а. мальце, Л.Г. Оцепкова. - Новосибирск, 2005. - 156 с.

Маркетинг: Энциклопедия: Пер. с анг. Под ред. М. Бейкера. - СПб: Питер, 2006.- 1198с.

Муромкина И.И. Разработка стратегий маркетинга на рынке потребительских товаров. - Н. Новгород: НКИ, 2003. - 388 с.

Российский маркетинг на пороге третьего тысячелетия: практика крупнейших компаний / Под ред. А.А. Правермана. - М., 2005. - 422 с.

Размещено на Allbest.ru