Анализ маркетингового аспекта внутренней среды и маркетингового потенциала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1 Маркетинговая деятельность во внутренней среде организации

1.1 Понятие внутренней среды

1.2 Роль маркетинга в управлении организацией

2 Маркетинговый анализ и маркетинговый потенциал организации

2.1 Понятие маркетингового потенциала предприятия

2.2 Анализ маркетинговой деятельности организации

3 Решение задачи

Заключение

Список использованных источников

Введение

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых определяет потенциал и возможности, которыми располагает организация. Это - кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый срез внутренней среды организации. Маркетинговый срез охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения - поэтому актуальность темы исследования «на лицо». Маркетинг - наиболее «больное» место большинства российских предприятий. Проблема производства продукта уже давно отошла на второй план, а способность предприятия продавать произведенную продукцию является наиболее важным индикатором для потенциальных инвесторов.

Объектом данной работы является внутренняя среда организации, а предметом - маркетинговый анализ и маркетинговый потенциал организации.

Цель работы: анализ маркетингового аспекта внутренней среды и маркетингового потенциала организации. Данная цель и предопределила постановку задач представленного исследования: охарактеризовать сущность внутренней среды организации; выявить составляющие внутренней среды; рассмотреть формы маркетингового анализа предприятия; отразить роль маркетингового потенциала организации; дать содержательную характеристику анализу внутренней среды.

Научную основу работы составляют учебники, монографии и научные труды различных авторов. Представленное исследование состоит из: введения, двух частей - теоретическую (включающих в себя две главы, которые объединяют 7 параграфов) и практическую (решение задачи), заключения и списка использованных источников.

1 Маркетинговая деятельность во внутренней среде организации

1.1 Понятие внутренней среды

Развитие менеджмента является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Наиболее полное определение внутренней среды организации предложил, на наш взгляд, Д. В. Исаев: под внутренней средой понимают ту часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько элементов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [9, с.125].

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [2, с.98] .

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и так далее.

К сожалению, подробно мы не можем остановиться на каждом из срезов в отдельности из-за заданного объема контрольной работы, а более подробно рассмотрим маркетинговый аспект, который представляется одним из основных факторов внутренней среды.

Таким образом, внутренняя среда организации - это динамичное явление, поэтому факторы внутренней среды рассматриваются как переменные (то есть в их развитии). Внутренняя среда - это взаимосвязанная совокупность элементов, выделенная из внешней среды и объединенная единством цели или общими правилами поведения. Внутренняя среда каждой организации характеризуется следующими свойствами: происходит процесс взаимодействия и преобразования внутренних переменных в желаемые конечные состояния, имеющие значения во внешней среде; происходит обмен с внешней средой для получения ресурсов, информации, энергии, сбыта своей продукции (услуги); организация характеризуется производительностью (результативностью), определяемой как отношение объема выходного продукта к затратам.

1.2 Роль маркетинга в управлении организацией

Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента (market driver management) не пытаться производить «удобную» для нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту, маркетинг становится чем-то большим, нежели отдельная функция менеджмента [1, с.75].

Маркетинг все в большей мере становится субстанцией бизнеса пронизывающей все сферы деятельности фирмы. Говоря языком физиологии, маркетинг становится частью мозга фирмы и ее души ее чувствами и наконец источником импульса, приводящего в движение организм фирмы и наполняющего фирму жизненной энергией[6, с.97]. Маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую за рамки функции продаж продукции и изучения спроса.

В то же время необходимо подчеркнуть, что развитие маркетинга в свою очередь способствовало изменению философии менеджмента, переходу к стратегическому управлению. Менялись условия функционирования фирмы, росла динамичность и степень влияния среды на фирму, и в ответ на это развивалась функция маркетинга. При этом развитие маркетинга одновременно несло в себе и требование изменения концепции управления, и возможности управлять по-новому с ориентацией на окружение, в частности на запросы потребителей.

Говоря о вопросах включения маркетинга в стратегическое управление фирмой, в первую очередь следует отметить то, что, так как маркетинговая деятельность - это деятельность более низкого уровня по отношению к высшему фирменному уровню, то стратегии фирмы, сами выступающие средствами для достижения целей фирмы, по отношению к маркетинговой службе выступают в роли целей. И хотя на уровне маркетинговой службы также разрабатываются стратегии маркетинга, они не являются стратегиями фирмы, а выступают только средствами их выполнения. В связи с этим можно сказать, что маркетинг выполняет в стратегическом управлении две функции [12, с.289] :

- это средство сбора и обработки информации для разработки и определения стратегий фирмы;

- это средство осуществления стратегий фирмы.

Например, если фирма осуществляет стратегию расширения позиции на рынке, она может ее реализовать, либо за счет увеличения объема потребления данного продукта покупателем, либо за счет переманивания покупателей конкурента, либо путем поглощения конкурента, либо же, наконец, за счет привлечения новых покупателей, ранее не потреблявших эту продукцию. Можно использовать и комбинацию этих средств.

В реализации данной стратегии фирмы роль маркетинга, очевидно, исключительно велика. Рассматриваемая стратегия будет выступать для маркетинговой службы в виде цели, а определенные в стратегии средства ее реализации явятся стратегиями маркетинга [14, с. 543] .

Для того чтобы выбрать маркетинговые стратегии, в данном конкретном случае службе маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынка, которое должно помочь ответить на следующие вопросы:

почему одни клиенты покупают продукт фирмы, а другие не покупают его, покупая при этом продукт конкурентов;

как покупатели используют продукт фирмы, что им в нем нравится и что не нравится;

какие дополнительные действия могут привлечь внимание к продукту фирмы;

какие группы покупателей вообще не потребляют данный продукт и почему, и так далее.

После ответа на эти вопросы маркетинговая служба сможет сделать предложение по маркетинговому набору (marketing mix), которые и выступят средством выполнения маркетинговых стратегий.

Важную роль играет маркетинг в стратегическом планировании. Маркетанговая служба обеспечивает службу стратегического планирования необходимой информацией, которая ложится в основу разработки целей для внутренних подразделении. Данные цели службой маркетинга развертываются в маркетинговые планы, которые реализуются соответствующими подразделениями маркетинговой службы [15, с.247] .

Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что маркетинг играет особую и исключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду. Маркетинг и стратегическое управление находятся в постоянном взаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинга наряду с другими процессами способствовало переходу к стратегическому управлению. Маркетинг является одной из основ стратегического управления. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.

2 Маркетинговый анализ и потенциал организации

2.1 Понятие маркетингового потенциала предприятия

Маркетинговый потенциал - неотъемлемая часть потенциала фирмы; совокупная способность маркетинговой системы (предприятия) обеспечивать постоянную конкурентоспособность предприятия, экономическую и социальную конъюнктуру его товара или услуги на рынке, благодаря планированию и проведению эффективных маркетинговых мероприятий в области исследования спроса, товарной, ценовой, коммуникативной и сбытовой политики, а также организации стратегического планирования и контроля за поведением товара, конкурентов и потребителей на рынке.

Фирма должна иметь возможность противостоять конкуренции со стороны других предприятий, то есть быть конкурентоспособной [16, с.65] .

Потенциал фирмы складывается из следующих элементов:

Доли, занимаемой фирмой на рынке;

Производственных и торгово-сбытовых мощностей;

Товарных ресурсов, качества и конкурентоспособности товара;

Инновационной деятельности и инвестиционного потенциала, времени проектирования нового товара и окупаемости инвестиций;

Научно-технического потенциала (ноу-хау), состояния НИОКР;

Финансово-кредитных ресурсов;

Трудового потенциала и эффективности труда;

Средней длительности жизненного цикла товаров фирмы;

Товарооборота и его ассортимента за определенный период;

Прибыли и рентабельности за определенный период;

Уровня сервиса;

Наличия известных дистрибьюторов;

Имиджа, марки или репутации фирмы.

Ниже представлена таблица (табл.1) отражающая элементы, которые составляют потенциал предприятия.

Таблица1. Элементы, составляющие потенциал предприятия

Первый элемент блока характеризуется производственной мощностью предприятия (объемом продукции, производимой за единицу времени), или объемом товаров, продаваемых торговым предприятием за единицу времени, или объемом услуг, оказываемых предприятием при данном состоянии собственной или арендованной торговой инфраструктуры. При этом надо указывать степень использования производственных мощностей. Учитывается наличие портфеля заказов, наполненность которого определяет загрузку производственных мощностей на ближайший и отдаленный периоды. В торговле использование мощностей характеризуется показателем товарооборота на 1 м2 торгового зала в сопоставлении с нормативами [17, с.286] .

Второй элемент потенциала - это капитал предприятия, его состав (доля собственного и заемного капитала), кредитные возможности, ликвидность и скорость оборота капитала, и в первую очередь оборотных средств.

Оборачиваемость оборотного капитала характеризуется числом полных оборотов за определенный период или временем, которое оборотные средства находятся на предприятии торговли. Исчисляется она как отношение товарооборота предприятия за данный период к среднему остатку оборотных средств или как отношение среднего размера оборотных средств к однодневному товарообороту.

Некоторая часть капитала кредитуется банками или другими кредитными учреждениями. Основная часть заемного капитала, как правило, образуется из нереализованных остатков товаров, материалов, сырья и других ликвидов (акций, иных ценных бумаг, золота, депозитов и так далее). Степень легкости реализации активов (то есть превращение их в наличные деньги), их мобильность, способность предприятия оплачивать в срок кредитно-финансовые обязательства называются ликвидностью, уровень которой определяется как отношение суммы активов к текущим краткосрочным обязательствам:

Кликв.=Атек./КО,

Где Кликв. - коэффициент ликвидности;

Атек. - текущие активы;

КО - краткосрочные обязательства.

В этом случае, когда Кликв.>О, фирма относится к категории ликвидных. Если же Кликв.<1, то предприятие некредитоспособно и считается рискованным объектом кредитования.

Превышение кредиторской задолженности более чем в 2 раза над дебиторской говорит о том, что предприятие находится в критическом финансовом положении. Отношение общей суммы финансовых обязательств (ФО)к общей стоимости имущества предприятия (ИП) служит своеобразным барометром банкротства:

Кбанкротства = ФО/ИП.

Если коэффициент превышает 0,5, то это свидетельствует о том, что предприятие находится на грани банкротства.

Третий элемент - это моральный капитал, накопленный предприятием, его имидж. Отношение покупателей и торговых посредников к марке и товарам предприятия, убеждение, сложившееся за годы, что качество товаров фирмы и ее обслуживание всегда на высоте, уверенность в том, что она при любых условиях выполнит свои обязательства в срок и полностью, формируют имидж, который сказывается на цене марки и доброго имени фирмы. Это, во-первых, является частью рекламы, а во-вторых, определяет стоимость контракта при франчайзинге (лицензировании торговой марки, ноу-хау, производственного или торгового процесса).

Четвертый элемент - товар, объем и ассортиментная структура продажи, товарные запасы, качество товара. Это важнейший элемент определения конкурентоспособности фирмы [11, с.135].

Условием разработки стратегии маркетинга является оценка и анализ собственных возможностей фирмы, ее конкурентоспособности и производственно-сбытового или торгового потенциала. Фирма должна иметь возможность противостоять конкуренции со стороны других предприятий, то есть быть конкурентоспособной. Конкурентоспособность фирмы определяется ее потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить занимаемую ею долю рынка в условиях конкурентной борьбы [4, с.96] .

Без этого не может быть понятным, в состоянии ли фирма выполнить те задачи, которые вытекают из глобальных стратегических целей. Объективность и сопоставление с возможностями конкурирующей фирмы - непременное условие анализа собственного потенциала. Если некритически подойти к оценке своих возможностей, завысив их, то на рынке можно неожиданно столкнуться с более сильным противником и не быть подготовленным к активной оборонной стратегии. Такая ошибка, переоценка собственных сил и недооценка противника, может очень дорого обойтись предприятию.

Конкурентоспособность фирмы-производителя и конкурентоспособность продукции тесно взаимосвязаны и соотносятся между собой как часть и целое. Способность фирмы конкурировать на рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности фирмы, оказывающих влияние на результаты конкурентной борьбы. На уровень конкурентоспособности сильное влияние оказывают также технология производства, сложившийся рекламный имидж фирмы, ряд других факторов.

Конкурентоспособность - это емкая экономическая категория, разделяемая на несколько уровней: конкурентоспособность товара, товаропроизводителя, отраслевая, страновая конкурентоспособность [8, с. 421] .

Конкурентоспособность товара - комплексный показатель, определяющий возможность товара удовлетворять требованиям потребителей на рынке при сохранении или увеличении реальных доходов производителя товара. В данном определении следует подчеркнуть три важных момента:

1. Товар должен по цене и качеству соответствовать требованиям потребителей на выбранном сегменте рынка.

2. Рынок, на котором реализуется товар, должен быть свободным и справедливым, то есть на рынок должен быть свободный доступ конкурентных товаров, и эти товары не должны подвергаться дискриминации или, наоборот, преференциальным благоприятствующим воздействиям.

3. Ценовая конкурентоспособность не должна достигаться за счет уменьшения доходов производителя товара, так как, снижая заработную плату работников, можно существенно снизить цену товара [14, с.563].

Таким образом, маркетинговый потенциал представляет собой неотъемлемую часть потенциала фирмы. Он обеспечивает постоянную конкурентоспособность предприятия, экономическую и социальную конъюнктуру его товара или услуги на рынке, благодаря планированию и проведению различных маркетинговых мероприятий в области исследования спроса, товарной, ценовой, коммуникативной и сбытовой политики, а также организации стратегического планирования и контроля за поведением товара, конкурентов и потребителей на рынке.

2.2 Анализ маркетинговой деятельности организации

Целенаправленное осуществление производственно-сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия - служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на решении четырех взаимосвязанных задач: организации процесса создания конкурентоспособной продукции, проведении гибкой ценовой политики, организации эффективной системы сбыта, управлении продвижением товаров на рынке.

Единый подход к решению маркетинговых задач обеспечивают скоординированные целевые установки предприятия в области реализации продукции, задаваемые важнейшими экономическими показателями - объемом продаж, массой прибыли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли предприятия и т. п. Для их достижения разрабатывается и проводится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели маркетинговой деятельности предприятия [3, с.149] .

Формулирование целей маркетинга целесообразно начинать с уточнения основных приоритетов предприятия на рынке производимой продукции. Для этого необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности предприятия в создавшихся рыночных условиях:

1. Какие изменения произошли на рынке производимой продукции?

Получить ответ на данный вопрос можно на основе ревизии процесса реализации продукции и методов маркетинга. Необходимо уточнить: изменился ли рынок по объему, структуре, географическому расположению и характеру реализации товаров; появились ли ниши на рынке и используются ли они; что предпринимают конкуренты и что в их деятельности отличается от деятельности анализируемого предприятия; как изменилось распределение долей рынка между предприятиями; насколько точно известны потребности покупателей; соответствует ли маркетинговая деятельность предприятия реально существующему рынку.

Уточнить изменения, произошедшие на рынке, поможет общая характеристика элементов маркетинговой среды предприятия.

2. В каком направлении должно развиваться предприятие?

Ответ на этот вопрос необходимо начать с формулировки общих целей предприятия на ближайшую перспективу. В результате необходимо иметь четкое представление о том:

- похожих на приемы конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие. Имитация - губительный путь при реализации данной стратегии.

Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать «все для всех», то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает предприятие на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей [16, с.75] .

Таким образом, маркетинговая деятельность организации основана на решении четырех функциях: организации процесса создания конкурентоспособной продукции, проведении гибкой ценовой политики, организации эффективной системы сбыта и управлением продвижения товара на рынке.

3 Практическая часть

Задача:

У фирмы начались проблемы с независимыми дилерами своей продукции, и она решила приобрести контрольные пакеты акций крупнейших из этих дилеров. Какую из эталонных стратегий использует фирма? Назвать стратегию и группу, к которой она относится. Назвать другие стратегии этой группы. Каковы плюсы и минусы этой стратегии?

Решение:

Фирма использует вторую группу эталонных стратегий, которая называется - Стратегия интегрированного роста. К ним относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии и называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли [13, с.156] .

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

То есть в нашем случае фирма прибегает к стратегии обратной вертикальной интеграции, и направлена на рост фирмы за счет приобретения (акций) контроля за поставщиками.

Заключение

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по направлениям: производство; персонал; организация управления; маркетинг; финансы и учет. Маркетинг - наиболее «больное» место большинства российских предприятий. Проблема производства продукта уже давно отошла на второй план, а способность предприятия продавать произведенную продукцию является наиболее важным индикатором для потенциальных инвесторов. Многие предприятия предпринимают шаги к тому, чтобы реорганизовать или создать вновь систему маркетинга предприятия.

Процесс управления маркетинговой деятельностью на предприятии начинается с определения концепции управления маркетингом, которая является обязательным составным элементом миссии компании. Управление маркетинговой деятельностью, как любой процесс управления, имеет следующие составные части: маркетинговый анализ и аудит; стратегическое и текущее планирование; организация процесса управления маркетингом; контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий. Информация, полученная в результате всестороннего анализа деятельности предприятия, используется на этапе формального планирования.

Маркетинговый анализ дает ответы на следующие аспекты и помогает в достижении поставленной фирмой целей: продукты (услуги), производимые фирмой; сбор необходимой информации о рынке; доля рынка; номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения; жизненный цикл основных продуктов; каналы распределения: число, охват и контроль; организация сбыта: знание потребностей покупателей; Имидж, репутация и качество товара (услуги); продвижение товаров на рынке и их реклама; ценовая политика; процедура установления обратной связи с рынком; развитие новых продуктов, услуг и рынков; после продажное обслуживание и отслеживание проданного товара; отношение к марке; что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии; какова ценовая политика организации, является ли она лидером или ценовым последователем; какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка; имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков; обеспечивают ли организацию проводимые ее исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей.

Таким образом, после окончания процесса планирования и определения необходимых ресурсов следует процесс организации маркетинговой деятельности на предприятии. Этот процесс невозможен без четкого определения маркетинговых функций каждого подразделения и единого центра управления маркетинговой деятельностью на предприятии. Как правило, эту роль возлагают на специальные маркетинговые подразделения, которые организуются согласно целям, задачам и специфике деятельности компании.

В представленной работе была предпринята попытка охарактеризовать сущность внутренней среды организации; выявить составляющие внутренней среды; рассмотреть формы маркетингового анализа предприятия; отразить роль маркетингового потенциала организации; дать содержательную характеристику анализу внутренней среды.

Список использованных источников

маркетинговый потенциал анализ

1. Акмаева Р. И. Стратегический менеджмент: пособие/ Р. И. Акмаева. - М.: Волтерс Клувер, 2010. - 424 с.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент: учебник / И.Ансофф - СПб: Питер, 2009. - 344 с.

3. Бараненко С. П., Дудин М. Н., Лясников Н. В. Стратегический менеджмент/ С. П. Бараненко, М. Н. Дудин, Н. В. Лясников. - М.: Центрполиграф, 2010. - 320 с.

4. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. - М.: Инфра-М, 2008. - 288 с.

5. Веснин В. Р., Кафидов В. В. Стратегическое управление: учебное пособие/ В. Р. Веснин, В. В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2009. - 256 с.

6. Долгов А. И., Прокопенко Е. А. Стратегический менеджмент: пособие/ А. И. Долгов, Е. А. Прокопенко. - М.: Флинта, МПСИ, 2008. - 280 с.

7. Екатериновская М. А. Стратегический менеджмент: пособие/ М. А. Екатериновская. - :М. Компания Спутник +, 2008. - 234 с.

8. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник/ Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. - М.: Магистр, 2008. - 528 с.

9. Исаев Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент: монография/ Д. В. Исаев. - М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2010. - 220 с.

10. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса: пособие/ А. Карпов.- Ростов - н/Д: Результат и качество, 2008. - 512 с.

11. Михарева В. А. Стратегический маркетинг: учебное пособие / В. А. Михарева. - М.: Издательство Гревцова, 2009. - 208 с.

12. Сазерленд Д., Кэнуэлл Д.Стратегический менеджмент. Ключевые понятия/ Д. Сазерленд, Д. Кэнуэлл. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2009. - 440 с.

13. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебник / Под ред. М. Чернышева. - М.: Феникс, 2009. - 512 с.

14. Томпсон-мл. А.А. и Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа: учебное пособие/ А. А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III - М.: Вильямс, 2007. - 928 с.

15. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - 5-е изд.- СПб: Питер, 2008. - 368 с.

16. Чувакова С. Г. Стратегический маркетинг: учебное пособие / С. Г. Чувакова. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 272 с.

17. Эткинсон Дж., Уилсон Й. Стратегический маркетинг. Ситуации, примеры: пособие / Дж. Эткинсон, Й. Уилсон. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 472 с.

Размещено на Allbest.ru