Размещено на http://www.allbest.ru/

2

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Сравнительный анализ маркетинговых стратегий ООО «Крон» и ООО «Торговый дом «Бинком» г. Владимир

Рассматривая действия, организация должна формировать свою стратегию в трех областях:

1. Внутренние ресурсы организации

2. Внешняя окружающая среда, в которой она функционирует

3. Способность организации создавать стоимость.

Стратегия ООО «Крон» представлена как связующий процесс между управлением внутренними ресурсами и внешними связями, отношениями с окружающей средой.

Организация использует свою историю, навыки, ресурсы, знания и различные концепции для будущих действий.

Стратегии управления ресурсами

Ресурсы организации включают навыки персонала, инвестиции и капитал в каждом подразделении предприятия. Необходимо разрабатывать корпоративные стратегии с целью оптимизации их использования. В особенности, важно исследовать отличительные возможности, которые позволят организации выжить, приобрести и сохранить конкурентное преимущество.

Операционная среда и стратегия

В данном контексте операционная среда включает все аспекты, являющиеся внешними для организации: не только экономические и политические обстоятельства, которые могут значительно различаться в разных странах, но и конкурентов, потребителей и поставщиков, которые могут быть агрессивны в большей или меньшей степени. Поэтому организация должна разрабатывать свои стратегии, основываясь на своих сильных и слабых сторонах во взаимодействии с окружающей средой функционирования предприятия.

Создание стоимости

Необходимо учитывать не только изменения в операционной среде и вопросы управления ресурсами. Необходимо создавать добавленную стоимость. Чтобы обеспечить выживание организации в долгосрочной перспективе, организация должна брать материалы, добавлять стоимость, используя внутренние операции, и обеспечивать доставку конечной продукции потребителю.

Цель корпоративной стратегии - создать условия, в которых организация способна создать эту добавленную стоимость и доставить ее потребителю.

Корпоративная стратегия должна также обеспечить способность организации своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям, создавать стоимость и в будущем.

Способы добавления стоимости - основа корпоративной стратегии

Задачей корпоративной стратегии является создание отличного от других пути вперед, основываясь на всех имеющихся ресурсах и навыках, противопоставленных окружающей среде и ее ограничениям.

При разработке и применение стратегии менеджер уделяет основное внимание ключевым элементам стратегического решения: устойчивость, отличительность, предложение конкурентного преимущества, использование связей между организацией и окружающей средой, видение.

Успешная стратегия редко копируется. Она основана на хорошем выполнении того, что конкуренты не могут сделать или не могут сделать сейчас, а не того что они могут или уже делают.

На практике применяются различные подходы к формулировке и воплощению стратегии, которые учитывают этап развития организации, ее отличительные особенности.



Схема 1 Возможные варианты подходов к формулировке стратегии.²

Стратегия рассматривает взаимосвязи предприятия и окружающей среды, но есть много ключевых принципов управления, которые она не затрагивает.

Стратегия ООО «Крон» в принципе адресует вопросы:

1. Мотивации сотрудников.

2. Финансов.

3. Учета.

4. Определения объемов производства.

5. Контроля запасов.

Однако следует учитывать, что все эти области могут повлиять на стратегию и наоборот. В ООО «Крон»существует фундаментальное различие между стратегией и операционной эффективностью. Стратегия это необходимость сложного выбора, постоянного направления на отличительность. Операционная эффективность это то, где на самом деле не надо выбирать, это хорошо для каждого и то, что каждый бизнес должен делать.

Финансово-аналитический отдел и отдел маркетинга ООО «Крон» г. Владимир изучает собственную конкурентную среду и взаимодействие на конкурентном рынке данной отрасли.

Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие.

Детерминанты (источники, важнейшие параметры) конкурентных преимуществ отображаются в виде слагаемых ситуации сложившейся на соответствующем рынке продукции и услуг по г. Владимир и Владимирской области.

В поддержании конкурентных преимуществ фирмы значительную роль играет анализ и разработанная стратегия, создающие определенные условия, координируя и стимулируя деятельность ООО «Крон». Оно влияет на все параметры (детерминанты), так называемого "отрослевого ромба". ООО «Крон» наибольшего эффекта добился путем определения уровня развития не только одной отрасли, а группы отраслей, формируя так называемые кластеры.

Слагаемыми отраслевого ромба в г. Владимир могут быть следующие:

- постоянное внедрение новых технологий, новшеств, методов, новых способов организации производства и обучения кадров, т.е. переход к инновационной модели развития. При этом приоритетное значение приобретает ресурс знаний, высокоразвитая инфраструктура инноваций;

- разработка долговременной стратегии развития, ориентированной на устойчивое развитие и конкурентоспособность;

- создание прогрессивной фирменной структуры; конкурентное соперничество производителей и поставщиков внутри отросли;

С достаточной степенью условности можно осуществить сформулировать основные взаимосвязи проблем ООО «Крон» г. Владимир:

Блок модели	Проблемы
1. Сегмент рынка	Прогнозирование и формирование спроса, анализ потребностей, сегментация рынка
2. Концепция обслуживания	Выбор приоритетов, формирование модели ценностных установок обслуживания
3.Система оказания услуг	Выбор технологий обслуживания, обучение и подбор персонала; работа с клиентом, повышение качества оказания услуг; обеспечение рентабельности предприятия
4. Система формирования Образа (Имиджа) фирмы	Создание механизмов и методов управления предприятием, обеспечивающих достижение намеченной целевой установки (образа, идеальной точки)
5. Культура и философия фирмы	Стратегическое планирование: разработка миссии, концепции, возможных долгосрочных стратегий; выполнение социальных функций

Общие принципы безопасного функционирования организации ООО «Крон»

Своевременность обнаружения проблем	Организация должна своевременно обнаруживать проблемы, потенциально способные повлиять на ее бизнес-цели.
Прогнозируемость развития проблем	Организация должна выявлять причинно-следственную связь возможных проблем и строить на этой основе точный прогноз их развития.
Оценка влияния проблем на бизнес-цели	Организация должна адекватно оценивать степень влияния выявленных проблем на ее бизнес-цели.
Адекватность защитных мер	Организация должна выбирать защитные меры, адекватные моделям угроз и нарушителей, с учетом затрат на реализацию таких мер и объема возможных потерь от выполнения угроз.
Эффективность защитных мер	Организация должна эффективно реализовывать принятые защитные меры
Использование опыта при принятии и реализации решений	Организация должна накапливать, обобщать и использовать как свой опыт, так и опыт других организаций на всех уровнях принятия решений и их исполнения.
Непрерывность принципов безопасного функционирования	Организация должна обеспечивать непрерывность реализации принципов безопасного функционирования.
Контролируемость защитных мер	Организация должна применять только те защитные меры, правильность работы которых может быть проверена, при этом организация должна регулярно оценивать адекватность защитных мер и эффективность их реализации с учетом влияния защитных мер на бизнес-цели организации.

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды ООО «Крон» состоит в следующем:

1. в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.

2. каждому из факторов присваивается своя значисочть/оценка методом экспертных оценок или Дельфи - методом:

§ важности для отрасли по шкале:

3 -- большая, 2 -- умеренная, 1 -- слабая;

§ влияния на организацию по шкале:

3 -- сильное, 2 -- умеренное, 1 -- слабое, 0 -- отсутствие влияния;

§ направленности влияния по шкале:

+1 -- позитивная, -1 -- негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия ООО «Крон» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

Матрица профиля внешней среды

Факторы	Важность для отрасли Х X	Влияние на организацию Y	Направленность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Экологические факторы	2	1	-1	-2
Конкуренты	3	2	-1	-3
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9

Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Обычно результаты SWOT-анализа представляют в виде матрицы, в ячейках которой расположены списки факторов, способных повлиять на положение компании или результат проекта.

Наиболее значимые результаты SWOT - анализ деятельности при разработке ООО «Крон»

Сильные стороны

1. Широкий ассортимент продукции

2. Широкий рынок сбыта

3. Комплексная поставка запасных частей

4. Гибкая система скидок

5. Удобные условия доставки товара клиенту

6. Многовариантная оплата за поставку товара

7. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество

8. Оказание консультационных и инженерных услуги

9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части

10. Увеличение объёма рекламы

11. Развитие собственного производства

12. Гибкий производственный цикл

13. Молодые, перспективные кадры

14. Возможность обучения кадров

15. Высокий образовательный уровень персонала

Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ООО «Крон»

	Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии.	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.	ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. Верт	ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упа-ковка. Влияние на цены покупате-лями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. Конкуре

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами ООО «Крон» создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов и услуг. К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

Проблемы повышения эффективности производства, обеспечения технологической независимости страны и, как следствие кардинального улучшения общеэкономической ситуации в России не могут быть решены без реализации задач технологического перевооружения российской промышленности в первую очередь ее машиностроительных отраслей. Эффективной формой в работе по техническому развитию и технологическому перевооружению промышленных предприятий в регионах РФ становятся на нынешнем этапе региональные технологические центры, созданные по государственной программе технического перевооружения России. Реализуя региональный подход к решению этой проблемы, Союз промышленников и предпринимателей (г.Санкт-Петербург), Российская Ассоциация станко-инструментальной продукции «Станкоинструмент» (г.Москва) учредили в Санкт-Петербурге на базе «Техническое Бюро Станкостроения» («ТБС») ассоциацию «Технологический центр металлообработки.

Стать членом этой ассоциации основная мечта ООО «Торговый дом «Бинком» г. Владимир.

ООО «Торговый дом «Бинком» г. Владимир - ведущее предприятие отрасли металлообработки в г. Владимире и Владимирской области, обладающее собственным высоким научно-техническим, проектно-конструкторским и высокотехнологичным потенциалом производственной деятельности по выпуску современных станков среднего класса. ООО «Торговый дом «Бинком» г. Владимир имеет опыт ремонта и модернизации металлообрабатывающего оборудования отечественного и зарубежного производства (в том числе и уникального), способно организовать системную комплексную работу по перевооружению промышленных предприятий г. Владимира и других регионов России. ООО «Торговый дом «Бинком» г. Владимир консолидирует и координирует усилия специализированных предприятий, обеспечивающих комплексное решение проблем промышленности по всем составляющим - технология, оборудование, финансы, маркетинг и предлагает:

· Разработку и внедрение современных технологических решений, поставку технологий и оборудования «под ключ»;

· Поставку новых станков, капитальный ремонт и модернизацию металлообрабатывающего оборудования отечественного и зарубежного производства;

· Высококачественный и надежный гарантийный Сервис поставляемого оборудования и постгарантийное обслуживание;

· Поставку станочной оснастки, инструмента, комплектующих и программного обеспечения;

· Широкий спектр услуг по субконтрактингу (производственная и технологическая кооперация по изготовлению деталей, узлов и агрегатов);

· Решение финансовых проблем, включая применение лизинговых схем расчета в процессе целевого долгосрочного кредитования лучшими и надежными коммерческими банками.

Интеграция и кооперация, объединение накопленного опыта, высококвалифицированный персонал, единая техническая и маркетинговая политика позволяют нам решать задачи, стоящие перед современными промышленными предприятиями России, на уровне мировых стандартов.

Формулировка миссии организации содержит следующее:

1. Задача фирмы, с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

НАШИ ЦЕЛИ:

· Стать лучшим и надежным партнером отечественных промышленных предприятий в поставках нового металлообрабатывающего оборудования, в организации ремонта и модернизации станков.

· Лидировать в сферах - поставки новых станков, в организации ремонта - модернизации металлообрабатывающего оборудования и субконтрактинга - кооперации российских промышленных предприятий.

· Обеспечить оптимизацию объемов предложения станкостроителей в соответствии с ростом потребностей российского рынка в новом металлообрабатывающем оборудовании, в ремонте и модернизации станков.

НАШИ ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ:

· Активно содействовать техническому развитию промышленности России в русле современных технологий, достигая и превосходя мировые стандарты;

· Организовывать комплексное решение проблем промышленных предприятий на основе высокого уровня компетенции в вопросах технологического перевооружения и технического развития производственного потенциала;

· Регулярно исследовать, анализировать и решать проблемы партнеров и заказчиков, удовлетворяя их потребности в услугах и продукции.

Миссия - предназначение организации, поэтому следует описать то, что организация стремится дать обществу и ее надо дать в виде формулировки.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Миссией ООО «Торговый дом «Бинком» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка: «Удовлетворение потребности потребителей в качественной и доступной продукции». Основные потребности потребителей продукции: качество продукции и ее экологическая безопасность, умеренная цена, удобство расположения торговых точек. В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия в будущем.

Мы созданы для решения проблем в техническом развитии и технологическом перевооружении промышленных предприятий России.

Миссия - это причина существования предприятия.

Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта.

Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль. Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.

Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.

От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.

Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование.

В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем. Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

1. конкретности и измеримости;

2. достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;

3. наличия сроков исполнения;

4. эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др. После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.

Цели	Срок достижения	Время осуществления	Параметры достижения целей
- получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов работников и интересов ООО «Торговый дом «Бинком»	Постоянно по сроку действия организации	Непрерывно	обеспечение ритмичного функционирования предприятия
-обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства	Постоянно по сроку действия организации	Непрерывно	рациональное использование ресурсов организации
-соблюдение законодательства Российской Федерации	Постоянно по сроку действия организации	Непрерывно	Постоянное непосредственное изучение и анализ нормативно-правовой базы
-обеспечение экологически безопасного производства.	Постоянно по сроку действия организации	Непрерывно	Внедрение новейших технологий
Разработку и внедрение современных технологических решений, поставку технологий и оборудования «под ключ»;	Ближайшие 3 года	По мере возникновения и подготовки к соответствующей ситуации	Изучение передового опыта, аккумулирование необходимых средств, рациональное использование материальных и технических ресурсов
Поставку новых станков, капитальный ремонт и модернизацию металлообрабатывающего оборудования отечественного и зарубежного производства;	Ближайшие 5 лет	По мере возникновения и подготовки к соответствующей ситуации	При осуществлении новых проектов максимально эффективно использование всех ресурсов предприятия
Высококачественный и надежный гарантийный Сервис поставляемого оборудования и постгарантийное обслуживание;	Ближайшие 3 года	По мере возникновения и подготовки к соответствующей ситуации	Непрерывный контроль и анализ предоставляемых услуг
Поставку станочной оснастки, инструмента, комплектующих и программного обеспечения;	Ближайшие 5-7 лет	По мере возникновения и подготовки к соответствующей ситуации	Изучение передового опыта, аккумулирование необходимых средств, рациональное использование материальных и технических ресурсов
Широкий спектр услуг по субконтрактингу (производственная и технологическая кооперация по изготовлению деталей, узлов и агрегатов);	Ближайшие 7 лет	По мере возникновения и подготовки к соответствующей ситуации	Осуществление внедрения новых продуктов, заключение новых контрактов
Решение финансовых проблем, включая применение лизинговых схем расчета в процессе целевого долгосрочного кредитования лучшими и надежными коммерческими банками.	Ближайшие 3 года	По мере возникновения и подготовки к соответствующей ситуации	Непрерывное внедрение передового опыта в развитии Финисовой организации деятельности предприятия

На ООО «Торговый Дом «Бинком» для выполнения целей и миссии предприятия используется общая корпоративная стратегия.

Реализация данной стратегии может вызвать снижение негативных трудовых показателей за счет формирования корпоративной трудовой культуры.

Проведенное исследование позволяет сформулировать несколько основных рекомендаций:

1. Необходимо тщательно определять цели, миссию, потребности предприятия;

2. Для правильного выбора стратегии очень важно учесть внутреннюю и внешнюю среду предприятия;

3. Необходимо тщательно изучить преимущества и недостатки каждой из стратегий и соотнести их со специфическими потребностями организации;

4. Разработать план мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, где предусмотрена разработка документации по внедрению системы менеджмента качества по ИСО 9001 версии 2001г.

5. Разработать мероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на 2009 год.

6. Приобретать более новое, производительное оборудование, качественное сырьё и материалы для избежания затрат на производство брака.

7. Внедрять в производство новые достижения в развитии техники и технологий.

8. Поиск и освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции.

В перспективе наше предприятие планирует использовать стратегию развития рынка, увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

маркетинговая корпоративная стратегия рынок

Литература

1.Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд./ Под общ. Ред. Г.Л.Багиева .- СПб.: Питер, 2006.- 736 с.

2.Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд./ Пер. С англ. Под науч. ред. С.Г.Жильцова.- СПб.: Питер, 2007.- 480 с.

3.Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Алексунина .- 3-е изд., -М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009.- 716 с.

4.Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг.- СПб.: Питер, 2006.- 400 с.

5.Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Портер; Пер. с анлг.- 3-е изд.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-453 с.

6.Соловьев Б.А. Маркетинг.: Учебник - М.: М.: ИНФРА-М, 2007.- 383 с

Размещено на Allbest.ru