Понятие и сущность маркетинговой стратегии

4

Размещено на http://www.allbest.ru/

5

Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциал технологических, человеческих, финансовых и других ресурсов.

На сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в осуществлении коммерческой деятельности предприятия, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации организация должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы поспевать за изменениями, происходящими во внешней среде.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического видения.

Не существует стратегии единой для всех компаний. Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для него уникален, так как он зависит от позиции компании на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии коммерческой деятельности.

Работа состоит из двух частей - теоретической и практической.

Цель теоретической части состоит в исследовании системы маркетинговых стратегий управления.

Целью практической части является анализ конкурентоспособности предприятий предлагающих на рынке осеннюю мужскую обувь.

Поставленные цели позволили сформулировать задачи, которые необходимо решить в данной работе:

а) выявить сущность и содержание маркетинговых стратегий управления;

б) определить понятие и виды стратегий;

в) выбрать и описать метод анализа конкурентоспособности предприятия;

г) провести анализ конкурентоспособности предприятий предлагающих на рынке осеннюю мужскую обувь.

Информационной базой исследования послужили научная и периодическая литература, освещающая вопросы маркетинговых стратегий.

Методологическую и теоретическую основу исследования составляют методы системного маркетингового анализа, разработки в области проектирования стратегии. Практический подход строится на синтезе институционального и макроэкономического анализа, количественного и качественного анализа показателей эффективности коммерческой деятельности предприятия.

При проведении работы использовались учебные материалы прежде всего таких авторов как М. Портер, Ф. Котлер, А.П. Панкрухин.

Окончанием работы является заключение, в котором даны основные выводы по проделанному исследованию и выполненной работе.

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие и сущность маркетинговой стратегии

Стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”.

В настоящее время в сфере бизнеса стратегия это:

- система организационно - экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия;

- генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей организации и интересов работников;

- программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;

- эффективная деловая концепция по достижению конкурентных преимуществ предприятия;

- средство достижения целей и выработка соответствующей политики по их достижению конкурентных преимуществ предприятия;

- постановка целей и выработка соответствующей политики по их достижению;

- идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;

- система способов управления деятельностью предприятия;

- совокупность перспективных ориентиров для работы предприятия.

Маркетинговая стратегия это разработка стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода.

Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех в бизнесе.

Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

в ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

1.2 Виды маркетинговых стратегий управления

Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия; маркетинг стратегия управление конкурентоспособность

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время, интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады e кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

2. Практическая часть

2.1 Методика анализа конкурентоспособности предприятия

Основой методики оценки конкурентоспособности является предложенная Портером концепция ценностной цепи (Value Chain), где все виды деятельности фирмы разделяются на две категории: основную деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и поддерживающую деятельность (обеспечение компонентами производства: технологией, людскими ресурсами, инфраструктурой).

Любая фирма представляет собой сумму действий необходимых для проектирования, производства, рыночного продвижения, доставки и обслуживания продукции. Ценностная цепь фирмы является отражением ее истории, стратегии, подходов к осуществлению стратегии, а также способов исполнения, заложенных в ценностную цепь действий.

Здесь следует сделать дополнение по поводу терминов, термин ценность нами понимается как сумма, требуемая для выполнения того или иного действия, однако это не только стоимостной показатель, но и показатель качества, значения выполняемого действия для достижения конкурентного преимущества. Поскольку не всякий показатель конкурентоспособности можно выразить денежной суммой, использование термина ценностная (а не стоимостная) цепь является более предпочтительным.

Ценностные действия и прибыль показывают цену товара, предлагаемого фирмой. Однако, ценностная цепь фирмы, это не еще один способ определения себестоимости, смысл ее в другом. Она предназначена для определения сильных и слабых сторон предприятия, используя ее, можно увидеть реальные и потенциальные источники конкурентного преимущества, а также оптимизировать работу фирмы, согласно выбранной конкурентной стратегии.

Каждое ценностное действие использует: определенное сырье и материалы, человеческие ресурсы и технологию, позволяющую выполнять возложенные на нее обязанности; кроме этого, используется и создается та или иная информация, например, технические спецификации, чертежи, данные о покупателях, процент брака и т.д.

Все ценностные действия могут быть разделены на 2 большие группы: основную и поддерживающую деятельность. К основной деятельности относятся действия связанные с физическим созданием продукта, его продажей, доставкой и сервисным обслуживанием (В любой фирме основная деятельность может быть разделена на 5 категорий, показанных на рис. 1). Поддерживающая деятельность должна обеспечивать основную, предоставляя снабжение, технологию, управление, и выполнение функций, связанных с фирмой в целом. Пунктирные линии, проходящие через такие поддерживающие действия как: снабжение, технология и менеджмент, показывают, что каждое из этих действий может ассоциироваться как с фирмой в целом, так и с конкретными основными действиями, например, снабжение обеспечивает все отделы фирмы канцелярскими товарами, а также специфические потребности каждого звена. Инфраструктура фирмы не связана с конкретными основными действиями, ее функция в обеспечении эффективных внутрифирменных связей и взаимодействия.

Основные и поддерживающие ценностные действия являются как бы строительными блоками конкурентного преимущества. Источники преимущества в издержках могут находиться как производственном блоке, так и в блоке исходящей логистики, интересно, что источники дифференциации могут также происходить из этих двух блоков. Концепция ценностной цепи позволяет увидеть место образования конкурентного преимущества, позволяет наметить стратегические планы сосредоточения усилий фирмы на конкретные блоки внутрифирменного пространства, а также непосредственно найти места неэффективного использования капитала и пути выхода из кризиса.

Основная деятельность.

Основная деятельность фирмы может быть разбита на 5 категорий, каждая из которых также состоит из свойственных им действий:

- входная логистика. Действия, связанные с получением, хранением и распространением по предприятию входных продуктов, такие как: переработка грузов, складирование, контроль за состоянием запасов, планирование доставок, возврат брака поставщикам.

- производство продукции. Действия, связанные с переработкой входных материалов в конечный продукт, такие как: обработка сырья и материалов, сборка, отделка, упаковка и проверка.

- выходная логистика. Действия, связанные с приемкой, хранением и физическим распространением продукции к покупателям, такие как: складирование готовой продукции, разгрузка - погрузка, планирование и доставка продукции потребителю, принятие заказов.

Маркетинг и продажи. Действия, направленные на стимулирование покупателей и непосредственные продажи, такие как: реклама, продвижение товара, маркетинг, реализация, работа с каналами распределение, ценообразование.

Сервис. Действия, направленные на восстановление и поддержание ценности, приобретенного покупателем продукта, такие как: инсталляция и сборка на месте, ремонт, подготовка обслуживающего персонала, предоставление запасных частей.

Каждая из этих категорий действий может быть чрезвычайно важной для получения конкурентного преимущества. Они присутствуют в каждой фирме, играя при этом различные роли, имея различную важность, в зависимости от отрасли, в которой действует фирма.

Поддерживающая деятельность.

Поддерживающая деятельность, показанная на рис. 1. вверху, может быть разделена на 4 общих категории:

- снабжение. Снабжение призвано обеспечить фирму необходимыми для ее функционирования материалами, сырьем, машинами, и другими товарами. Часто снабжение ассоциируется с основной функцией фирмы, такой как входная логистика, однако снабжение обслуживает всю ценностную цепь фирмы, например, обеспечивает оборудованием производственный блок, офисом - менеджмент и т.д. Как и все другие действия у снабжения есть собственная технология, включающая в себя: процедуры переговоров с поставщиками, информационную систему, квалификационные и производственные требования. Снабжение играет важную конкурентную роль, хотя доля расходов на саму службу снабжения мала, однако ее качественные характеристики играют очень важную роль для получения конкурентного преимущества, причем как для лидерства в издержках, так и для дифференциации. Известен пример с экспертами качества хлопка, которые определяют сорт хлопка такими методами как: "на глаз", "на нюх" и "на зуб", причем альтернативы этим специалистам до сих пор не существует. Это говорит о важности качественного снабжения, поскольку только качественное сырье может обеспечить производство качественного товара.

- развитие технологии. Каждое ценностное действие включает в себя технологию, будь-то ноу-хау, процедуры, или технологии приемки товара. Количество технологий, используемых на предприятиях, очень велико, начиная с технологий подготовки документов и перевозки товаров, кончая сервисной или производственной технологией. Более того, многие ценностные действия используют технологию, которая включает в себя несколько субтехнологий. Развитие технологии имеет множество форм, например, требуется развить дизайн продукта, и в тоже время нужны новые технологии маркетинговых исследований, интерактивная система регистрации заказов. Поэтому, используемая технология, является важнейшим фактором конкурентного преимущества, причем необходимо учитывать, что важна не только производственная технология, но и технологии выполнения других основных ценностных действий.

- управление людскими ресурсами. Включает в себя действия связанные с наймом, подготовкой, контролем и оплатой всех типов персонала. Управление персоналом обслуживает как основную, так и вспомогательную деятельность. Персонал значительно влияет на конкурентное преимущество, и возможно даже играет главную роль. Для преимущества на дифференциации важна квалификация и творческий потенциал рабочей силы, в тоже время лидерство в издержках в некоторых отраслях может быть достигнуто только, используя дешевую рабочую силу.

- инфраструктура фирмы. Состоит из действий, обеспечивающих функционирование фирмы в целом, это: управление высшего звена, планирование, финансы, бухучет, связи с правительством. В отличие от остальных ценностных действий инфраструктура не обслуживает отдельные категории, а работает на всю ценностную цепь фирмы. Она также может являться источником конкурентного преимущества.

Методика анализа конкурентоспособности предполагает использование ценностной цепи предприятия в качестве основы для конкурентного анализа. Это обусловлено: во-первых, универсальностью концепции ценностной цепи, возможностью ее применения в любой отрасли народного хозяйства; во-вторых, построение ценностной цепи фирмы позволяет увидеть существующие и потенциальные источники конкурентного преимущества; в-третьих, ценностная цепь наглядно, в графическом виде демонстрирует достоинства и недостатки, исследуемого предприятия, а также позволяет определить рейтинг каждого ценностного блока.

Положительным моментом данной методики является ее трансформируемость, т.е. возможность некоторой доработки под нужды конкретного предприятия или отрасли. Это объясняется тем, что при составлении общей методики, учесть все источники конкурентного преимущества характерные для каждой фирмы и (или) отрасли.

Экспертной группе следует ответить на вопросы, сгруппированные по ценностным блокам фирмы, при этом, оценка 1 является низкой, т.е. утверждение или вопрос не соответствуют реальному положению дел, оценка 3 - частичное соответствие, 5 - полное соответствие, наивысшая оценка. Отвечать на вопросы следует предельно честно, с большей долей умаления собственных возможностей, при анализе своей фирмы, и преувеличения возможностей конкурентов.

2.2 Анализ конкурентоспособности предприятия предлагающего мужскую осеннюю обувь

В качестве объекта исследования выбрана обувная фабрика «Юничел». Анализ компании произведен на основе оценок работников предприятия, ответственных за указанные функции. Результат опроса представлен в таблицах 1 - 10.

Таблица 1. Входная логистика

Таблица 2. Производство

Таблица 3. Исходящая логистика

Таблица 4. Маркетинг и продажи

Таблица 5. Обслуживание

Таблица 6. Снабжение

Таблица 7. Развитие технологии

Таблица 8. Управление людскими ресурсами

Таблица 9. Инфраструктура фирмы

Таблица 10. Общие выводы по ценностным блокам

В результате проведенного исследования можно сделать о крайне низком уровне конкурентоспособности предприятия. Это свидетельствует о неэффективном использовании капитала и низком имидже, который определяют конкурентное лицо компании и ее конкурентные преимущества.

Заключение

Основной идеей стратегического управления деятельностью является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда. Использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства, отдельных хозяйствующих структур с общественными целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов к развитию экономики, что в конечном итоге способствует снижению риска банкротства.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика, 1989

2. Горемыкин В.А., Нестеров Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие .- 2-е изд., испр. - М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К°», 2004.

3. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 2000 г

4. Виханский В. Р., Наумов А. И., Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 1996.

5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.:2001 Веснин В. Р.,

6. Основы менеджмента. М.: ИМП, 1999г.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс,2001г.

8. Журнал « Управление Компанией»

9. Джордж Дей. «Стратегический маркетинг» М.: Издательство ЭКСМО-пресс, 2002 г.

10. ФатхутдиновР.А. «Стратегический маркетинг»- 2-е издание, переработанное и дополненное. Спб.: Питер, 2002год.

Размещено на Allbest.ru