Разработка стандартов мерчендайзинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка стандартов мерчендайзинга

Основные требования к стандартам, правилам и инструкциям

1. Простота. Понятный язык, пояснение терминов и иностранных слов, отсутствие бюрократических оборотов.

2. Краткость.

3. Структурированность. Каждое правило должно относиться к определенному разделу (запас, выкладка, POS-материалы).

4. Визуализация - подкрепление текста фотографиями и схемами. Схемы мы считаем более удобными для работы, поскольку они более наглядны и пригодны для тиражирования.

За годы нашей работы мы видели много инструкций, которые нуждались в улучшении, и можем сказать, что эффективность работы мерчандайзеров зависит не только от содержания, но и от формы представления текста. Первое место в нашей коллекции «приколов» занимает следующий текст (приводим дословно): «Основными линейками могут быть длинные либо небольшие линейки, обладающие для этой торговой точки высоким или средним объемом продаж, относящиеся к крупным, средним или малым по размерам. На основании опыта торговли предполагается следующее деление линеек по приоритетам выставления на дисплее:

1. Линейка, которая должна быть основной при любой конфигурации бутика.

2. Линейка, приоритетная к выставлению основной при наличии свободного места.

3. Линейка, которая должна быть выставлена наиболее полно при любой конфигурации бутика.

4. Линейка приоритетная к наиболее полному выставлению при наличии свободного места».

Прочитали? А теперь представьте себе реакцию мерчандайзера - выражение его лица и слова, которые он произнесет после изучения этой инструкции. И долгие раздумья супервайзера - что, собственно, он должен требовать от своих сотрудников? Поэтому после разработки правил и инструкций необходимо их протестировать и внести нужные изменения и дополнения.

Формат мерчандайзинг-альбома и инструкций

Корпоративные стандарты мерчандайзинга должны содержать следующие разделы:

1. Цели мерчандайзинга. Общие правила мерчандайзинга. Данный раздел не должен занимать более 3 страниц текста.

2. Типы торговых точек и основные задачи для каждого типа:

Тип торговой точки	Особенности типа торговых точек (расположение, формат торговли, торговая площадь, типичное торговое оборудование, основные проблемы и т.п.)	Основные задачи

3. Стандарты размещения продукции. Удачные и неудачные места для размещения продукции в основной точки продажи, виды дополнительных точек продажи и выбор места для них в торговом зале.

4. Стандарты выкладки продукции.

· Расположение видов внутри одной марки.

· Виды блоков и их применение. Возможны несколько вариантов выкладки, которые применяются мерчандайзером в зависимости от условий конкретного магазина. Например: «Горизонтальный блок по марке, занимающий 1 полку. Применяется: во всех типах торговых точек с небольшой торговой площадью: в демозалах, на рынках, в небольших магазинах с обслуживанием через прилавок».

· Блоки минимальной представленности и расширения выкладки.

· Стандарты и правила размещения POS-материалов.

· Порядок действий мерчандайзера в торговой точке.

· Речевые модули. Разрабатываются с участием отделов маркетинга и продаж. Например, данный блок может содержать основные аргументы для переговоров с сотрудниками магазинов и представлен в виде FAQ (Frequently Asked Questions):

«Почему магазину выгодно использовать услуги наших мерчандайзеров?

- Сотрудничество с нашими мерчандайзерами помогает:

- Снизить издержки магазина - на пополнение запаса в зале, выкладку товаров, мотивацию продавцов и менеджеров торгового зала,

- Эффективно обучать сотрудников магазина по особенностям и характеристикам продукции нашей марки.

- Своевременно получать информацию о тенденциях рынка.

Почему магазины должны соблюдать наши стандарты выкладки?

Почему нежелательно располагать блок нашей продукции на нижних полках?

Почему магазину выгодно организовывать дополнительные точки продаж и использовать наше фирменное оборудование?» и т.п.

Мерчандайзинг-альбом желательно изготовить в 2-х версиях:

· O для руководства, отдела маркетинга, отдела мерчандайзинга - красивый альбом, с цветными схемами высокого качества, который находится в офисе.

· O для мерчандайзеров - небольшая папка, которую удобно носить с собой, схемы в черно-белой графике, чтобы их легко было воспроизвести на любом копировальном устройстве в случае утери или порчи документа. Файлы для этого альбома должны быть небольшими по размеру (картинки с низким разрешением), чтобы в случае необходимости их можно было легко передать по электронной почте.

Организация работы мерчандайзеров на первом этапе

мерчандайзинг должность сотрудник

1. Определение целей:

· Цели по количеству магазинов, которые будут охватываться мерчандайзерами на первом этапе. Показатель зависит от ресурсов компании.

· Цели по количеству новых магазинов (на последующих этапах работы).

· Цели по полочному пространству.

· Цели по расположению блока продукции.

· Цели по размещению POS-материалов и фирменного оборудования.

· Цели по сбору информации и возможностям ее использования.

2. Определение нормативов времени на посещение.

Для определения количества посещаемых в день и неделю торговых точек необходимо произвести хронометраж рабочего времени. Время, необходимое для посещения одной торговой точки, зависит от следующих факторов:

- размера торговой площади магазина;

- организации работы в самом магазине - наличия продавцов и заведующих секций на рабочем месте в момент посещения мерчандайзера, время ожидания, время на переговоры и подтверждение аккредитации мерчандайзера;

- «проблемности» магазина с точки зрения представленности продукции - плохого положения на полках, нерегулярных поставок и т.п.;

- величины полочного пространства, где необходимо осуществить выкладку;

- трудоемкости работы (например, выкладка крупногабаритных товаров).

Например, время работы мерчандайзера в крупном магазине отделочных материалов может находиться в пределах от 30 минут до часа из-за трудоемкости работы, и такое же время (30-40 минут) может быть затрачено на небольшой, но «проблемный» магазин. Супервайзер должен сам посетить торговые точки и выполнить все действия, чтобы оценить, сколько времени может затратить мерчандайзер на магазин каждого типа. Только тогда он сможет оценить выполнение такого показателя, как соблюдение графика посещений и понять, были ли отклонения от графика вызваны объективными причинами или плохой работой мерчандайзера.

3. Разработка маршрутов посещений.

Время на дорогу между торговыми точками также определяет супервайзер. Он должен нанести на план-карту расположение торговых точек на территории, обозначив торговые точки различных типов определенным цветом. На первом этапе можно наносить только те точки, которые охватываются, в дальнейшем - все точки на территории, чтобы увеличить возможность внеплановых визитов. На плане-карте указывается последовательность посещения торговых точек (№ 1, № 2 и далее). Маршрут выдается супервайзером на неделю или в первое время на каждые 1-2 дня. Супервайзер должен дать инструкции, что делать в случае отсутствия работника магазина, разрешающего работу мерчандайзера (в некоторых магазинах применяется письменная аккредитация, но далеко не во всех). Например, в случае ожидания более 20 минут мерчандайзер должен покинуть торговую точку и зайти позже.

В плане-карте должны обязательно быть указаны:

- наименование магазина;

- тип торговой точки (1,2,3 и далее);

- точный адрес торговой точки (для торговых комплексов и рынков - схема расположения точки на плане комплекса, номер места);

- ФИО или имя и отчество руководителя или лица, с которым мерчандайзер должен согласовать работу (информация получается от отдела продаж или из результатов посещений самого супервайзера, при отсутствии исходной информации в дальнейшем берется из листка посещений мерчандайзера);

- Способ осуществления поставок товара в магазин: прямые поставки или через дистрибьютера.

При первом посещении супервайзер или мерчандайзер заполняет Анкету торговой точки. Если поставки осуществляются через отдел продаж компании, в Анкете должна присутствовать исходная информация: расположение магазина, наименование, адресе, ФИО руководителя или контактного лица, поставляемый ассортимент. В дальнейшем результаты визитов заносятся в листок посещений. Форма листка должна быть максимально простой, и он должен быть выполнен в виде анкеты, чтобы мерчандайзеру не приходилось много писать. На первом этапе работы листки для заполнения могут включать ограниченный круг вопросов, чтобы мерчандайзеры адаптировались, а супервайзер и менеджер могли своевременно и быстро начать обрабатывать информацию. В дальнейшем можно расширить круг вопросов, включаемых в Анкету торговой точки и Листок посещений. На листке посещений должен подписаться представитель магазина, подтверждающий посещение мерчандайзера. Правда, работу мерчандайзера эта подпись подтверждает только частично, и качество работы должно контролироваться супервайзером.

4. Периодичность посещений для различных типов торговых точек.

Периодичность посещений определяется менеджером и/или супервайзером и зависит от:

значения магазина,

объема реализации (в количественном и денежном выражении) через данный магазин,

плана поставок,

ситуации в магазине (работники магазина сами не осуществляют выкладку, не мотивированы на продажи и т.п.).

5. Порядок работы мерчандайзера в торговой точке:

· Приветствие, объяснение цели визита;

· Переговоры с сотрудниками магазина;

· Осмотр торговой точки;

· Контроль запаса продукции;

· Контроль и поддержание выкладки;

· Размещение и обновление POS-материалов;

· Консультирование персонала магазина.

· Заполнение Листка посещений.

Система контроля и оценки работы мерчандайзеров

Системе постоянного контроля мерчандайзинга в компании и оценки эффективности деятельности мерчандайзеров необходимо уделять особое внимание. Несмотря на то, что успешная система контроля и оценки является достаточно «дорогой», без затрат на эту систему все усилия могут быть сведены на нет, а результаты могут оказаться представленными только на бумаге. Осуществлять контроль может супервайзер или внешний контролер (специализированная компания или представитель). К сведению принимается также информация, поступающая от отдела продаж, партнеров, коллег, знакомых и родственников.

Услугами специализированных агентств можно пользоваться, в первую очередь, в регионах, когда частые поездки собственного сотрудника требуют серьезных затрат. Желательно, чтобы контроль осуществлялся комбинированно. С одной стороны, супервайзер может давать искаженные результаты из-за личных отношений с коллегами или как оправдание не совсем успешной собственной деятельности, поэтому проверка независимым лицом желательна. С другой стороны, работу специализированных агентств также необходимо проверять. Лучше воспользоваться услугами хорошо зарекомендовавшая себя на рынке фирм, но, к сожалению, это является не полной гарантией качества работы. Качество любых «полевых» работ зависит от того, насколько эффективно организован контроль внутри компании. Это общепризнанный факт. Известны случаи, когда «нарисованными» оказывались до 70% результатов, и даже, когда отчет о поездке в один из городов Сибири писался сотрудником торговой компании на даче в Подмосковье. Поэтому обязательно контролировать работу в регионах силами собственных сотрудников.

Один из эффективных способов контроля - фотографирование выкладки. С учетом того, что некоторые магазины не разрешают фотографирование внутри торгового зала, этот вопрос решается централизованно, с руководством магазина (сети). В ряде случаев руководитель не возражает, если речь идет о фотосъемке определенного участка выкладки - продукции данного поставщика. Проверяющий должен иметь с собой письменное разрешение на фотографирование от руководства магазина (сети), чтобы не тратить время на переговоры с работниками торгового зала.

Частота проверки:

* Супервайзером - регулярно, возможна текущая проверка один-два раза в неделю, в зависимости от количества мерчандайзеров. Супервайзер вместе с мерчандайзером посещает некоторые магазины, беседует с руководителем магазина или отдела, менеджером торгового зала.

* Независимым сотрудником компании, руководством или специализированным агентством - раз в квартал. При квартальной проверке необходимо проверять не менее 20-25% точек каждого мерчандайзера. При этом очень важно правильно определить выборку, иначе может сложиться неправильная картина о работе мерчандайзера с магазинами определенного типа.

Особое внимание при проверке уделяется:

· мерчандайзерам, обслуживающим ключевые магазины;

· тем мерчандайзерам, которые в отчетах часто перекладывают свою ответственность на внешние обстоятельства (персонал магазина, деятельность конкурентов и т.п.);

· студентам, совмещающим работу с учебой (могут не посещать магазины).

На этапе внедрения рекомендуется осуществлять проверку на выбранной для пилотного проекта территории, чтобы протестировать методы контроля и оценки. В дальнейшем проверка должна осуществляться как планово, так и неожиданно: мерчандайзеры должны знать, что их работу могут в любой момент проверить. Желательно включать в список те магазины, которые посещались мерчандайзером непосредственно перед проверкой. Для сотрудников магазинов деятельность мерчандайзеров поставщика часто является незначительным действием, и они могут не вспомнить о том, что происходило ранее - если, конечно, не имеют к мерчандайзеру серьезных претензий. Следует учитывать и такой факт, что некоторые сотрудники магазинов намеренно не дают информации о деятельности мерчандайзеров, если не осуществляется финансовое стимулирование поставщиком.

Основные требования к системе оценки - это объективность и измеримость (присутствие количественных показателей). Оценка должна осуществляться как для всей работы по мерчандайзингу, так и для конкретных сотрудников.

Коэффициент эффективности работы мерчандайзеров (а не самого мерчандайзинга) на территории рассчитывается как произведение следующих коэффициентов:

- Коэффициент выполнения нормативов посещений (в %). Например, выполнено за период 70% от запланированного.

- Коэффициент охвата новых магазинов (в % от запланированного).

- Коэффициент внедрения стандартов выкладки (в % от общего числа магазинов, подлежащих охвату).

- Коэффициент размещения фирменного оборудования и POS-материалов (в % от запланированного).

Данный коэффициент рассчитывается:

А) Для всех торговых точек и Б) Для каждого типа торговых точек.

При оценке эффективности работы сотрудников отдела мерчандайзинга можно принимать во внимание такие показатели как:

- динамика продаж;

- динамика увеличения количества торговых точек;

- расширение ассортимента продукции, продаваемой через дистрибьютера.

Однако, важно отметить, что эти показатели не связаны напрямую с деятельностью мерчандайзеров и могут только учитываться. Это связано со следующими причинами:

Мерчандайзер выполняет определенные действия в торговой точке, и эти действия одинаковы для магазинов с различными показателями продаж.

· Не всегда увеличение продаж пропорционально затратам ресурсов мерчандайзеров. Это зависит от потенциала самого магазина (расположения, площади, цены товара в магазине и т.п.). Если сильно привязывать работу мерчандайзеров к продажам, небольшие торговые точки рискуют остаться без внимания.

· Работа мерчандайзера дает результаты не сразу: они проявляются постепенно или через определенный промежуток времени. Отсутствие немедленного результата не означает, что магазин (участок) следует оставить без внимания.

· Существует ряд факторов, на который мерчандайзер не может оказать влияние. Так, мерчандайзер не может влиять на продажи, в случае отсутствия товара: он может только порекомендовать сделать заказ и сообщить об отсутствии товара в отдел продаж и супервайзеру. Также мерчандайзер выполняет консультационную функцию при формировании ассортимента и в этом дополняет работу сотрудников отдела продаж. Особенно это важно в тех торговых точках, где продажи осуществляются не напрямую, а через оптовые компании.

В пилотном проекте необходимо предусмотреть премию для мерчандайзеров по результатам увеличения продаж в конце периода (квартала). На этапе внедрения это - хороший мотивирующий фактор.

Построение системы оценки работы мерчандайзеров состоит из следующих этапов:

1. Определение целей и задач. Должны быть определены общие и приоритетные задачи на каждом этапе. Например, на первом этапе к основным задачам относятся:

· сбор информации в торговых точках;

· контроль присутствия товара в различных типах торговых точек;

· выкладка продукции блоком;

· перемещение продукции из явно неудачных мест торгового зала;

· консультирование продавцов и сотрудников торгового зала.

Выбранные задачи и критерии оценки могут изменяться с изменением внешней и внутренней ситуации. Задачи должны быть представлены в виде измеримых, достижимых и определенных результатов, по возможности, должны присутствовать количественные цели. Оторванные от реальности задачи по представленности продукции и размещению рекламных материалов - одна из основных ошибок компаний, внедряющих мерчандайзинг. Результатом может стать высочайшая ротация мерчандайзеров, очень слабая заинтересованность в работе, усиление мер и удорожание процесса контроля. Нереальные задачи сильно демотивируют сотрудников. Необходимо быть готовым к тому, что во многих магазинах действуют собственные стандарты распределения мест на полках и количества представленного товара (планограммы), и место марки на полках зависит от ее доли в товарообороте по группе в магазине. В этих случаях мерчандайзер не имеет возможности расширить выкладку и/или размещать рекламные материалы и фирменное оборудование. Тогда сам мерчандайзер (и коллеги, и сотрудники магазинов) воспринимает его работу как малозначительную. Довольно часто встречается ситуация, когда функции торговых агентов и мерчандайзеров пересекаются, и на долю последних приходится основное раздражение торговцев, особенно в случае попытки расширения блока. Обучение мерчандайзеров в условиях высокой текучести может обойтись компании довольно дорого, и единственный выход из этой ситуации - соблюдение стандартов для различных условий. С их помощью решается задача управления товаром в месте продажи.

Цели по полочному пространству - это количество единиц, которые необходимо поставить в каждом типе торговых точек. Эти цели тоже должны быть реальными. В небольших магазинах с обслуживанием через прилавок количество единиц каждого вида должно быть более 2-х, в крупных магазинах самообслуживания - как минимум 3 единицы. Это программа-минимум по представленности продукции. Дальнейшее расширение блока можно производить, когда позиции мерчандайзеров будут закреплены, и можно будет давать торговцам в качестве аргументов реальные (или похожие на реальные) цифры по увеличению продаж. Когда блок по марке расширяется, особое внимание необходимо уделить поставкам - мерчандайзер не сможет удержать полочное пространство без своевременных поставок, и в результате магазин может очень серьезно сократить выкладку, подсчитав такой показатель как эффективность использования торговой площади данной марки.

Определение критериев и показателей оценки

Основа материального и нематериального стимулирования мерчандайзеров - это определение четких и справедливых критериев оценки. Мерчандайзерам должно быть предельно понятно, за что начисляют бонусы - со знаком «плюс» или «минус».

Критерии оценки мерчандайзеров подразделяются на 2 основных блока:

Критерии оценки мерчандайзеров супервайзером
Формальные	Неформальные
· «Результативность»: выполнение поставленных задач, соблюдение стандартов мерчандайзинга.	Стрессоустойчивость. Ориентация на результат. Исследовательские качества, наблюдательность. Обучаемость. Дисциплинированность. Умение общаться, проводить переговоры. Хорошая физическая подготовка.

В блок «Результативность» могут быть включены следующие критерии оценки:

№№	Критерий оценки	Показатель, используемый для оценки
1	Охват магазинов	Коэффициент выполнения - % к плановому показателю.
2	Работа с новыми магазинами.	Коэффициент выполнения - % к плановому показателю.
3	Выполнение целей по полочному пространству (на последующих этапах работы)	Коэффициент - % к плановому показателю. Например, задача занять 20% от стеллажа - если занято 15% по длине выкладки товарной группы, коэффициент выполнения составляет 75%. Однако следует учитывать, что 40% на нижних полках могут «стоить» меньше, чем 10% на уровне глаз, а фирменный стеллаж в плохо расположенном магазине - меньше, чем выкладка в 3 единицы в магазине с высокой проходимостью. Поэтому важнее следующий показатель (4).
4	Размещение блока на полке ближе к уровню глаз и в приоритетных местах зала.	Визуальная оценка супервайзером и сравнение по базе данных (первоначальное положение блока - в Анкете торговой точке). Бонус выплачивается за каждое удачное перемещение, поскольку это дает хорошие результаты (увеличение продаж), а задача для мерчандайзера довольно сложная.
5	Выполнение правил расположения и выкладки.	Оценка супервайзером.
6	Увеличение количества ассортиментных позиций в торговой точке.	Оценка супервайзером. Участие мерчандайзера в формировании заказа определяется в беседе с сотрудником магазина и/или сотрудником отдела продаж.
7	Размещение фирменного оборудования.	Договор на размещение оборудования.
8	Размещение POS-материалов.	Визуальная оценка супервайзером.
9	Сбор информации о торговых точках.	Оценка супервайзером: - Аккуратного и более полного заполнения листков отчетности (Анкеты торговой точки и Листка посещений). - Сбора дополнительной информации. - Внесения предложений по оптимизации работы.
10	Соблюдение графика посещений. Количество внеплановых визитов.	Оценка супервайзером.
11	Консультирование персонала магазина.	Оценка супервайзером.
12	Наставничество.	Оценка супервайзером: - участия в собраниях; - передачи опыта новым сотрудникам отдела.

Связь показателей оценки с оплатой мерчандайзеров - это определение «цены» каждого действия. Менеджером по мерчандайзингу учитывается сложность выполнения задачи (№ 1-12) в каждом случае, например, расширение блока в магазине с высоким потенциалом, работа на территории с плохой автомобильной и пешеходной доступностью и т.п.

Оценка деятельности супервайзера может осуществляться по следующим критериям:

№№	Критерий оценки	Показатель, используемый для оценки
1	Эффективность планирования, организации работы, составления маршрутов.	Процент выполнения плана посещений, планов по охвату и работе с новыми магазинами. Низкий процент в течение длительного периода (квартала, полугодия) помимо неэффективной работы мерчандайзеров указывает на завышенный плановый показатель и неверно проведенный хронометраж времени.
2	Контроль за деятельностью и оценка мерчандайзеров.	Результаты выборочной проверки независимым агентством или руководителем. Качество отчетов супервайзера.
3	Обучение мерчандайзеров.	Оценка руководителем отдела и результаты плановой оценки сотрудников.
4	Внесение предложений по оптимизации работы.	Наличие предложений и их содержание.
5	Грамотное ведение отчетности и баз данных по торговым точкам.	Аккуратность ведения баз и полнота сведений. Возможность доступа к базе сотрудников других отделов и сохранения/передачи информации в случае ухода супервайзера с работы (могут разобраться самостоятельно, без пояснений).
6	Участие в работе мерчандайзеров.	Разрешение сложных, конфликтных ситуаций в магазинах.

При внедрении мерчандайзинга систему оценки обязательно тестировать, при необходимости в нее должны быть внесены изменения

Принципы мотивации сотрудников отдела мерчандайзинга и структура заработной платы

Материальные методы:

Для всех сотрудников отдела наиболее эффективна трехкомпонентная система мотивации:

· 1. Фиксированная часть заработной платы. У мерчандайзеров должна оптимально составлять от 30% -40% от заработной платы. Если фиксированная часть слишком большая (более 70%), мерчандайзеры не мотивированы улучшать свою работу, возрастает количество «нарисованных» отчетов. Если на бонусную часть приходится немного, в том числе, за каждую задачу, мерчандайзерам будет неинтересно чего-либо добиваться, изменять ситуацию в местах продаж. Для супервайзера постоянная часть должна быть достаточно большой и может составлять до 60% от заработной платы.

· 2. Бонусы за выполнение задач.

· 3. Процент от повышения объема продаж и премии по достижении определенного показателя. Это не прямая зависимость от роста продаж, а процент при достижении определенного объема продаж, каждого уровня «планки». Даже если представляется, что рост напрямую не связан с деятельностью мерчандайзера и супервайзеров, это сильный мотивирующий фактор. Во-первых, это показывает, что дела компании идут хорошо, и может уменьшиться текучесть. Во-вторых, повышается причастность к деятельности компании, увеличивается собственная значимость. Не секрет, что профессия мерчандайзера в производственных компаниях считается не престижной. Даже не торговые агенты, «труженики полей» и «воины передовой», а так - мальчики на побегушках или что-то типа грузчика. Иногда приходилось слышать, как мерчандайзеры описывают свои подвиги и победы в магазинах - перемещение блока, встречи с конкурентами, которые позволяют внести интерес в работу, в общем-то, рутинную.

Для супервайзера процент от объема продаж является показателем качества организации его работы, поэтому эта часть обязательна, в то время как бонусная часть может быть небольшой.

Нематериальные методы:

· 1. Перемещение наиболее успешных мерчандайзеров на более перспективные и/или более удобные участки работы;

· 2. Климат в компании, уровень корпоративной культуры;

· 3. Возможность получить опыт работы для молодых людей;

· 4. Планирование карьеры, возможности для роста (должности супервайзера, в отделе маркетинга, в отделе продаж);

· 5. Конкурсы и призы. Конкурсы позволяют внести разнообразие в работу, и (что более важно) - выявить наиболее способных сотрудников для продвижения. Например, для повышения квалификации мерчандайзеры могут посещать специализированные выставки, магазины, и по итогам должны представить отчёты о позиции конкурентов, их методах (супервайзеру или руководителю отдела маркетинга). Автор лучшего отчета может быть награжден призом и дипломом или значком (фирменный знак отличия - элемент корпоративной культуры). Для улучшения взаимодействия отделов и повышения координации усилий желательно участие наиболее продвинутых и способных мерчандайзеров и сотрудников отдела продаж в обсуждении дизайна упаковки и POS-материалов с правом совещательного голоса. Автор лучшего предложения или активный участник также награждается;

· 6. Участие наиболее лояльных сотрудников в программах повышения квалификации с вручением сертификата об обучении;

· 7. Компенсация части издержек на питание «в полях»;

· 8. Компенсация большой части или всего объема транспортных издержек (проездной, оплата бензина по километражу согласно плану-карте посещений);

· 9. Прочие методы нематериального тимулирования, использующиеся в компании (например, возможность приобретать собственную продукцию по специальной цене, возможность получить консультацию у юриста компании и т.п.).

Обучение сотрудников отдела мерчандайзинга

При проведении обучения важно принимать во внимание непрестижность профессии и высокую текучесть среди мерчандайзеров, поэтому обучение должно быть не дорогостоящим и регулярным. Для этого оно должно проводиться строго по стандартам мерчандайзинга. Уровень интеллекта и профессиональной подготовки также важно учитывать. Часто мерчандайзеры - это молодые люди без высшего образования, часто без опыта и навыков. Поскольку задачи мерчандайзера не требуют высокой квалификации и специальных навыков, те сотрудники, кто имеет опыт и квалификацию, на должности мерчандайзера, как правило, не задерживаются.

Первый этап обучения проводится при поступлении сотрудника на работу. Мерчандайзер должен получить копию стандартов, ознакомиться с ними, а затем ответить на вопросы в устной и письменной форме (письменный тест). В дальнейшем проводятся регулярные тренинги для мерчандайзеров, которые должны содержать 4 блока:

· Теория мерчандайзинга. Язык тренинга должен быть достаточно простым и понятным, и желательно избегать большого количества иностранных слов. Объем теории должен быть небольшим, и можно ограничиться кратким объяснением терминов, основных правил и моделей поведения покупателей в местах продаж.

· Конкретные рекомендации по мерчандайзигу продукции. Необходимо объяснить стандарты ассортимента для различных типов торговых точек: варианты не только для идеальной ситуации, но и для реальных случаев. Таким образом, можно в любом случае добиться лучших условий для своей марки, избежать нежелательного соседства или, наоборот, использовать влияние сильных конкурирующих марок. На тренинге должны обязательно разбираться основные ошибки в выкладке и размещении рекламных материалов.

· Блок общения с сотрудниками магазинов. Знакомство с речевыми модулями: формой приветствия, начала разговора, возражениями, аргументами. Отработка на практике в форме обсуждения и ролевых игр.

· Блок по принципам работы розничных предприятий. Может быть кратким, но обязателен в курсе: мерчандайзер должен знать, как функционирует магазин. Объяснение ключевых понятий (АВС-анализ, эффективность использования площадей, планограмма, конкурентные преимущества магазина и т.п.) поможет мерчандайзеру говорить с торговцем на одном языке. Тогда проще будет добиться выполнения поставленных задач, и все мероприятия будут действительно эффективным. Сейчас даже многие тренинги и литература по мерчандайзингу производителей серьезно отличается по терминологии от розничной. Это усиливает негативное отношение торговцев к мерчандайзерам и затрудняет продуктивное сотрудничество поставщика с магазинами.

Для супервайзеров и менеджера по мерчандайзингу рекомендуется расширенная программа обучения, в том числе, участие в открытых семинарах, конференциях, специализированных выставках и «круглых столах». Обучение можно проводить по следующим направлениям:

- мерчандайзинг;

- командообразование и управление командой;

- тайм-менеджмент;

- управление конфликтами;

- розничные технологии (расширенный курс);

- рекламные технологии (реклама в местах продаж).

Требования к кандидатам на должность сотрудников отдела мерчандайзинга

Мерчандайзеры.

Образование и опыт работы - не играют существенной роли, т.к. для осуществления работы не требуется специальных знаний и навыков.

Возраст - не играет существенной роли.

Рекомендуется оценка следующих личностных качеств:

- Исполнительность,

- Дисциплинированность,

- Cтрессоустойчивость,

- Способность не теряться в сложных ситуациях,

- Способность к эффективному общению (не в такой степени, как для сотрудников отдела продаж, важнее исполнительность),

- Умение планировать время,

- Наблюдательность. Поскольку в обязанности включается сбор информации о торговых точках, желательно, чтобы кандидат сам любил совершать покупки;

- Обучаемость;

- Хорошая физическая форма или спортивная подготовка.

Супервайзер:

Образование - не играют существенной роли.

Опыт работы - предпочтительнее опыт организации и управления командой. Возможны сотрудники из сферы логистики, внутренних войск и вооруженных сил.

Пол - мужской.

Возраст - старше 25 лет.

Рекомендуется оценка следующих личностных качеств:

- Дисциплинированность,

- Cтрессоустойчивость;

- Быстрота в принятии решений;

- Желание добиваться результатов;

- Способность к эффективному общению, аргументации, разрешению конфликтов,

- Способность к руководству коллективом;

- Способность ставить четкие и ясные задачи перед подчиненными;

- Умение планировать рабочее время;

- Наблюдательность;

- Обучаемость;

- Владение ПК;

- Хорошая физическая форма, энергичность;

- Наличие водительских прав и стажа вождения.

Менеджер отдела мерчандайзинга:

Образование - высшее, предпочтительно курсы повышения квалификации в области маркетинга, продаж, мерчандайзинга, логистики.

Опыт работы - по специальности «маркетинг», «продажи», «логистика», «закупки», в том числе, в розничной торговле.

Возраст и пол - не имеет значения.

Рекомендуется оценка следующих личностных качеств:

- Склонность к анализу и систематизации информации;

- Ориентация на результат и желание добиваться результата;

- Исполнительность;

- Дисциплинированность;

- Способность к эффективному общению, аргументации, разрешению конфликтов;

- Способность к руководству коллективом;

- Способность ставить четкие и ясные задачи перед подчиненными;

- Умение распределять ресурсы между подчиненными;

- Умение планировать и эффективно использовать рабочее время;

- Наблюдательность;

- Обучаемость и способность обучать;

- Владение ПК, желательно знание программного обеспечения для обработки статистической информации, программ для создания графических изображений;

- Наличие водительских прав и стажа вождения.

Организация контроля в отделе мерчендайзинга

В течение последних лет у российских производителей наблюдался значимый рост интереса к мерчендайзингу. Результатом можно считать активные действия в области мерчендайзинга, жесткую конкуренцию на местах продажи и большие возможности в росте продаж за счет организации эффективного мерчендайзинга.

Многие компании уже имеют в активе разработанную концепцию мерчендайзинга своей продукции. На каждый торговый канал существует своя планограмма выкладки. Некоторые компании сделали выбор в пользу развития собственного отдела мерчендайзинга, другие компании, напротив, привлекают для обслуживания своей продукции мерчендайзинговые агентства.

Какой бы из вариантов руководство компании ни приняло, всегда остаются насущные проблемы. Одна из них - это контроль над деятельностью мерчендайзеров в "поле".

Рассмотрим эту проблему.

Очень часто от руководителей торгового маркетинга различных компаний приходится слышать, что контроль мерчендайзеров осуществляет супервайзер.

Да, действительно, ситуация такова, что многие компании контролируют деятельность мерчендайзеров по их ежедневным отчетам. Кроме того, супервайзер осуществляет контрольные визиты в торговые точки с целью оценки работы мерчендайзера.

Вот тут и возникает вопрос: "Что в данном случае контролирует мерчендайзер и что представляет собой оценка работы мерчендайзера"?

Есть несколько вариантов ответов на эти вопросы. Во-первых, очень часто супервайзер контролирует только факт посещения торговых точек и адекватность заполнения отчета мерчендайзерами. Оценки следования правилам концепции не наблюдается. Во-вторых, супервайзер может также заниматься оценкой, но при этом он использует свое личное понимание концепции. Это не дает возможности впоследствии проанализировать сильные и слабые стороны, а также является субъективной оценкой.

Что же требуется от полевого контроля

Безусловно, контроль посещений и адекватность заполнения отчетов необходимы. Но также важно контролировать выполнение временных и постоянных задач мерчендайзинга.

Для этого супервайзер в ходе аудита должен заполнять специально разработанные анкеты для оценки работы мерчендайзеров. Данные из этих анкет затем позволяют рассчитать показатели и увидеть общую картину по мерчендайзеру, отделу, торговому каналу, розничной сети и т. д.

Но здесь возникают еще некоторые сложности. Во-первых, чисто физически супервайзер подчас не может провести полноценный аудит во всех подконтрольных ему торговых точках. В этом случае нельзя использовать его отчеты для расчета общих показателей по отделу. Во-вторых, используя эти данные, нельзя оценивать работу самого супервайзера. Поскольку он сам проводит аудит, то только от него зависит корректность полученных данных. Очень часто он "прикрывает" мерчендайзеров, чтобы показать хорошую работу всей своей команды.

Становится понятно, что использовать данные, полученные супервайзером, в качестве единственного инструмента полевого контроля нельзя. Для эффективного полевого контроля необходимо использовать данные, полученные из независимых источников. Это могут быть: а) привлеченное BTL-агентство или же б) отдельная команда аудиторов внутри компании.

Следует отметить, что привлечение агентства позволяет провести аудит не только в подотчетных точках, но и в целом по рынку, и получить больше показателей, а именно:

уровень численной дистрибуции продукции компании и конкурентов;

доля полки компании и конкурентов;

среднее количество SKU (ассортиментные позиции) в торговых точках;

среднее количество фейсингов;

рекламная и мерчендайзинговая активности конкурентов и т. д.

Вопрос определения эффективности в ценовом плане того или иного способа решается просто.

Scontrol = Сoutsorce - Cinternal ,

где Scontrol - это оптимальный источник организации контроля; Coutsorce - это стоимость услуг привлеченного агентства; Cinternal - это затраты, связанные с использованием и администрированием своего собственного штата аудиторов, подконтрольных напрямую руководству компании.

Далее все просто. Если Scontrol имеет отрицательное значение, значит, услуги агентства будут более выгодными для компании в финансовом плане. Но при этом не следует забывать, что в Cinternal должны быть заложены расходы на создание специализированных отчетов, аналитику, найм и обучение аудиторов и т. д.

Есть еще один важный довод в пользу организации полевого контроля дополнительными силами помимо супервайзеров.

Часто в компаниях деятельность мерчендайзера не завязана на выполнении правил мерчендайзинга (увеличение фэйсинга или занятие приоритетного места), призванных обеспечить "эффективный мерчендайзинг". Правила заключаются в том, чтобы посещать торговые точки и поддерживать порядок марок и сортов. Другими словами, задачи мерчендайзеров сводятся к выполнению правила присутствия (весь товар на складе присутствует на полке). Почему же супервайзер проверяет только это? Как ни странно это звучит, но компании объясняют такую проверку тем, что очень сложно оценить выполнение других правил.

Мы можем предположить, что в этом примере имеет место следующая ситуация.

В отделе мерчендайзинга отсутствуют прописанные правила (задачи) мерчендайзинга, и, соответственно, выполнение их не завязано на заработной плате мерчендайзеров. Отсутствие же четких и выполнимых задач мерчендайзинга в формате KPI (ключевые показатели эффективности) снижает отдачу от мерчендайзингового обслуживания и ограничивает руководство компании в адекватной оценке деятельности полевого персонала.

Заработная плата мерчендайзеров, скорее всего, представляет собой фиксированный оклад. Это говорит нам о том, что мерчендайзеру достаточно выполнять существующие требования по поддержанию выкладки, и он не мотивирован в том, чтобы обеспечивать продукции лучшие позиции на полке, увеличение фейсингов и т. д. И это понятно: зачем лишние усилия, если они не вознаграждаются?

То есть руководство компании инвестирует ежемесячно сотни тысяч рублей и получает в распоряжение высококвалифицированных грузчиков!

Вывод прост - задачи мерчендайзера должны ставиться комплексно. Сегодня уже недостаточно вывезти товар со склада - его необходимо эффективно расположить и презентовать в торговом зале. Адекватная оценка этой деятельности позволит направлять действия мерчендайзеров на развитие ситуации и выигрывать войну на полке.

Резюмируя, можно отметить следующее:

Отсутствие четко прописанных и выполнимых задач мерчендайзинга и системы контроля приводит к снижению эффективности от мерчендайзингого обслуживания в целом;

Если поручать контроль выполнения правил мерчендайзинга супервайзеру, то руководство компании рискует получать необъективные данные;

Организовать эффективную систему контроля можно путем развития своего собственного отдела аудита или же путем привлечения услуг профессионального агентства;

Воспользовавшись услугами профессионального агентства, руководство компании может получать не только оценку выполнения мерчендайзинговых правил полевым персоналом, но также и данные для оперативного маркетинга в динамике.

Размещено на Allbest.ru