Создание и функционирование маркетинговой службы ОАО "Альфа-Банк"

Банк никогда не забывает своих клиентов. Постоянно поздравляет их с профессиональными праздниками и юбилеями. Высылает специальные открытки с реквизитами и фирменным знаком Банка.

2.5 Прогноз общего объема и структуры спроса

В планах у ОАО «Альфа-Банк» на ближайшее время - укрепить отношение своими партнерами, клиентами и привлечь новых. Реклама занимается формированием спроса. Это происходит поэтапно.

Человек должен получать информацию дозировано, порционно. Таковы свойства психики. Получил порцию, обработал и запомнил. Для этого Банк постоянно рекламирует спектр своих услуг по телевидению, радио, газеты - журналах. В проходных предприятиях Банк размещает свои рекламные стойки и развешивает плакаты со спектром услуг. При этом рекламные стойки постоянно пополняются и обновляются. Рекламные стойки выполнены красочно и не возможно пройти не заметив их. В планах Банка также расширить ассортимент, предлагаемых услуг.

Средний годовой спрос на услуги ОАО «Альфа-Банк» определяется следующим образом:

Qп=N*K Qп=40000*17=680000

N - количество потенциальных клиентов.

K - количество предоставлении услуг в месяц

Эластичность спроса на банковские продукты оценивали с учетом изменения процентной ставки. Наиболее эффективный реальный диапазон ставок (т. е. обеспечивающий максимальные темпы прироста числа потенциальных потребителей и привлечения их средств) - 14-16% годовых в валюте. В этом случае спрос по Уфе по валютным вкладам в целом мог возрасти с 340 до 680 млрд. руб., а средняя сумма одного вклада составит около 2,5 тыс. долл. [7].

Глава 3. Организационный этап

3.1 Разработка концепции маркетинга предприятия

Функции - планирование маркетинговых мероприятий, их осуществление, контроль и корректировка. Маркетинг помогает в разработке стратегических планов банка, которые, в свою очередь, определяют роль маркетинга в банке.

Служба маркетинга банка ориентируется на потребителя. Однако маркетологи должны считаться с мнением других подразделений и сотрудничать с ними при разработке системы планов, обеспечивающих достижение общих стратегических целей банка.

Реализуя свою роль в банке, маркетологи вовлекаются в процесс маркетинга. В центре внимания деятельности маркетолога находится клиент.

Банк делит рынки на сегменты и выбирает для себя те из них, которые предоставляют для него наилучшие возможности. Затем банк разрабатывает маркетинговый комплекс с целью выведения своего банковского продукта и обеспечения ему конкурентных преимуществ за счет эффективного позиционирования на рынке [7]. Для того чтобы разработать лучший маркетинговый комплекс и успешно его реализовать, служба маркетинга банка занимается маркетинговым анализом, маркетинговым планированием, маркетинговой реализацией и маркетинговым контролем.

Для обеспечения нормальной работы в каждом направлении по маркетингу необходимо начинать с составления планирующих документов, учитывающих всю сферу услуг. Основная часть маркетингового плана включает обзор плана маркетинговых мероприятий, анализ рынка, шансы и угрозы, задачи и проблемы, маркетинговые стратегии, программы действий, бюджет и контроль.

Процесс перехода от маркетинговых стратегий к маркетинговым действиям включает три ключевых момента: программа действий определяет основные задания и мероприятия, необходимые для реализации маркетингового плана, с указанием исполнителей и сроков выполнения работы; организационная структура определяет задачи и полномочия сотрудников службы маркетинга банка, а также координирует их усилия; система принятия решений и поощрений службы маркетинга банка координирует такие виды маркетинговой деятельности, как планирование, получение информации, составление бюджета, оплата труда, поощрения и обучение персонала.

Хорошо составленная программа действий, отлаженная организационная структура и система принятия решений и поощрений обеспечивают эффективную реализацию маркетингового плана.

Размещено на http://www.allbest.ru/

47

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5. Функциональная структура службы маркетинга ОАО «Альфа-Банк»

Отдел маркетинга занимается маркетинговыми исследованиями и информации, маркетинговое планирование и ценообразование, маркетинговым контролем.

Специалисты по работе с клиентами по претензиям и качеству занимаются с недовольными клиентами, чтобы и их не потерять, то есть восстановить с ними хорошую связь.

Отдел сбыта и рекламы занимаются сбытом и рекламой.

3.2 Создание положения о маркетинговой службе

Служба маркетинга (СМ) банка является самостоятельным структурным подразделением банка и подчиняется его директору.

СМ возглавляется директором службы маркетинга, который назначается и освобождается от должности директором предприятия по представлению Совета директоров. Маркетинговая служба создается для содействия подразделениям банка в увеличении объема кредитования путем выявления и оценки потребностей клиентов и проведения практических мероприятий для удовлетворения потребностей, определения характера этих мероприятий, координации деятельности банка в этой области и в результате создания предпосылок для увеличения прибыли [5, c.68].

Целью маркетинговой службы является не только привлечение клиентов, но и постоянное улучшение качества их обслуживания. Специфика данного маркетинга заключается в том, что банк заинтересован не только в привлечении денежных средств клиентов, но и в активном их использовании с помощью эффективного кредитования предприятий, учреждений, государства, населения. Это обуславливает необходимость комплексного развития маркетинга как в сфере отношений банка с вкладчиками, так и в сфере кредитных вложений.

Основные задачи службы маркетинга:

исследование и прогнозы (создание и поддержка информационных потоков для получения комплекса маркетинговой информации; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса, конкурентной среды; разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребностей различных групп активных и потенциальных клиентов);

планирование (разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга исходящей из корпоративных целей банка; создание системы координации маркетинговой деятельности подразделений банка);

Продвижение;

коммуникация (планирование, разработка и координация выполнения всего объема необходимых маркетинговых коммуникаций);

маркетинговый контроль (разработка системы контрольных маркетинговых показателей; организация получения информации по этим показателям; создание предложений по коррекции краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной маркетинговой стратегии банка на основании получаемых сведений);

бюджет маркетинга (разработка бюджета маркетинговых мероприятий; разработка и содействие по внедрению системы контроля экономической эффективности маркетинга в подразделениях банка).

Функции службы маркетинга: получение и обработка данных; получение данных о потребностях и нуждах потенциальных, активных клиентов, предлагаемых банком; сбор, систематизация и анализ первичных данных о рынке сбыта, определение основных тенденций на рынке и т.д.

В результате организации службы маркетинга банк привлечет больше клиентов и удержит старых. Следовательно банк станет конкурентоспособным.

3.3 Кадровое обеспечение подразделения

Так как в ОАО «Альфа-Банк» в настоящее время нет службы маркетинга, а есть отдел рекламы и продвижения розничной сети, сотрудники которой отлично справляются со своей задачей, то, создавая службу маркетинга, принимать лучше на работу в новую службу сотрудников с отдела рекламы. Данные сотрудники и ответственны, хорошо ознакомлены с банком. Их необходимо будет обучить.

Необходимо разработать должностных инструкций сотрудников подразделений службы управления маркетингом. Должностные инструкции сотрудников службы маркетинга разрабатываются на основе положения о службе маркетинга и матрицы распределения функций.

Должностные инструкции разрабатываются для всех сотрудников в соответствии со штатным расписанием СМ.

Структура должностных инструкций соответствует положению службы продаж и включает следующие разделы: общие положения, задачи, функции (обязанности), права, ответственность.

3.4 Финансирование деятельности службы

Важность финансового и управленческого учёта в работе специалистов по маркетингу становится все более актуальной. С необходимостью финансового учёта маркетологи сталкиваются при формировании бюджетов и планировании финансовых результатов, разработке новых товаров, построении взаимодействия с финансовыми службами и руководством, при разработке стратегии развития компании. Владение данными вопросами даст маркетологам возможность лучше понимать требования и критерии оценки своей работы со стороны руководства, а также адекватно планировать свои результаты, обеспечивая компании стабильное и эффективное развитие.

При формировании службы маркетинга в банке наиболее надежный способ формирования бюджета является метод цели и задачи.

Глава 4. Методический этап

4.1 Формирование информационной системы маркетинга

Принятие правильных решений предполагает наличие соответствующей информации. Маркетинговую информационную систему (МИС) определяют как совокупность приемов, методов, организационных мер и технических средств для сбора, накопления и обработки данных, необходимых для осуществления маркетинговой деятельности банка.

Маркетинговая информационная система представляет собой важнейшую составную часть информационной системы управления банком. Отличительной особенностью МИС является тот факт, что она, используя внешние и внутренние источники информации, обеспечивает развитие связей банка с рынком [4]. Опыт свидетельствует, что маркетинговые информационные системы на предприятиях могут находиться на различных этапах своего развития, в том числе:

- простая система учета данных;

- система маркетинговой отчетности;

- системы, ориентированные на использование различного рода расчетных моделей;

- системы маркетингового прогнозирования и др.

Основная задача МИС состоит в постоянном накоплении данных, необходимых для уменьшения неопределенности при принятии маркетинговых решений.

Развитая маркетинговая информационная система включает следующие элементы:

- информацию о внутренних возможностях предприятия для эффективного их использования при формировании маркетинговых усилий;

- информацию о развитии внешних условий для выработки стратегических и оперативных решений маркетинговой деятельности предприятия на рынке;

- информацию о результатах специальных маркетинговых исследований, проводимых на предприятии с целью получения дополнительных данных оригинального характера;

- систему обработки маркетинговой информации (с использованием современных информационных технологий для сбора данных, их анализа и прогнозирования).

4.2 Разработка методов и конкретных методик реализации продуктовой, ценовой, распределительной рекламной политики

Реализация продуктовой политики в ОАО «Альфа-Банк» предполагает:

Определение ассортимента предлагаемых банком услуг. Широкий ассортимент услуг позволяет привлечь новых клиентов и удержание старых.

Определение планируемых объемов оказания услуг.

Повышение уровня качества предлагаемых услуг.

Определение темпов обновления ассортимента предлагаемых услуг.

Снижение издержек оказания услуги по автокредитованию. Низкие издержки определяют конкурентоспособность банка на рынке и возможность получения большей прибыли.

Распределительная политика в банке построена оптимально - по каналу нулевого уровня, т.е. напрямую к клиенту [7]. Касательно нее можно только увеличивать количество клиентов посредством стимулирования сбыта и рекламы.

Ценообразование в банке осуществляется на основе затратного метода, т.е. с учетом общих затрат на автокредитование.

В коммуникационной политике необходимо развивать все направления деятельности:

Реклама:

в прессе - т.е. размещать больше рекламных сообщений в журналах, газетах.

в информационно-справочных изданиях - а именно в таком популярном в г. Уфе справочники как «Желтые страницы», «Работа Ru» и т.д.

в Интернете - размещение баннеров на информационных и специализированных сайтах

Выпуск рекламных материалов - буклетов, каталогов и т.д., вручаемая на выставках, при личных контактах и для передачи через прямые рассылки.

Директ-мэйл на фирменных бланках банка. Директ-мэйл будет адресован юридическим лицам - СНЭМА, Башавтотранс, Башспирт и т.д.

PR - в его рамках, а именно - участие в выставках и конкурсах - что и ранее использовалось банком.

4.3 Подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга в ОАО «Альфа-Банк»

Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями банка будет осуществляться следующим образом:

Таблица 1.

Наименование подразделения	Получает (информацию)	Передает (информацию)
Генеральный директор	Планы работ маркетинговой службы, планы и другие документы по маркетинговой деятельности	Утвержденные планы работ, отчеты и другие утвержденные документы, приказы и распоряжения по банку
Планово-экономический отдел	Проекты на новое кредитование	Предложения на новое кредитование
Юридический отдел	Проекты государственных договоров, заключение или ответы на претензии и исключение по поводу ненадлежащего исполнения договорных обязательств	Проекты приказов, распоряжений и других документов правового характера для проверки их соответствия требованиям законодательства
Отдел кредитования	Методические указания по увеличению кредитоспособных клиентов	Предоставление методов по увеличению клиентов
Отдел кадров	Рекомендаций по подбору установки кадров, планы подготовки переподготовки	Отчетность кадров, табели и другие документы учета рабочего времени, заявки на потребность в кадрах
Отдел сбыта	Рекомендаций по продвижению услуг банка	Проекты по продвижению
Отдел рекламы и продвижения розничной сети	Планы рекламных кампаний	Проекты рекламных кампаний
Отдел продаж и закупок акций	Предложения по проведению плана мероприятий по продаже и закупок акций	Результаты проведения пробных продаж
Бухгалтерия	Данные бухгалтерского учета и отчетности для анализа выполнения плана маркетинга	Смета расходов службы маркетинга

Информация передается устно или в письменном (печатном) виде (в виде отчетов, результатов исследований, документации и т.п.). Т.к. организационный климат в коллективе благоприятный никаких задержек и конфликтов во взаимосвязях и передаче информации не возникает.

Глава 5. Внедренческий этап

5.1 Разработка и обоснование плана маркетинга

Специфика работы банка на рынке, особенности стратегической программы, среды, в которой он действует и целый ряд других факторов предопределяют его организационную структуру, которая призвана максимально соответствовать обстановке рынка. В базовом коммерческом банке должны присутствовать следующие структурные организационные звенья:

- правление банка;

- подразделение автоматизации банковских работ;

- подразделение бухгалтерского учёта и отчётности;

- подразделение маркетинга и аналитических исследований;

- подразделение стратегического развития;

- подразделение трастовых операций;

- подразделение по работе с вкладами населения;

- подразделение депозитов и ценных бумаг;

- подразделение долгосрочного и краткосрочного кредитования и инвестиций.

Банки в базовую структуру вносят различные изменения, с тем, чтобы она содействовала выполнению поставленных перед ними задач.

Структура банка не представляет нечто застывшее, а постоянно модернизируется в соответствии с его новыми целями и задачами [11]. В то же время на организационное строение банка большой отпечаток откладывает его внутренняя культура, наличие традиций, определяющих основы поведения руководителей и сотрудников.

Любые изменения в структуре банка, которые обусловлены внедрением в практику новых услуг, изменениями в характере обслуживания клиентов, намерением руководства расширить степень охвата рынка, использованием более совершенной техники, новых методов работы - порой коренным образом изменяют требования (в том числе в области маркетинга) к персоналу банка.

Для решения кадровых проблем для российских коммерческих банков рекомендуется следующая система мероприятий: обеспечить продвижение по службе только по достигнутым результатам с учётом умения ладить с другими людьми; всемерно продвигать молодежь, максимально ей помогая; принимать на работу только на конкурсной основе; формировать собственные кадровые фонды, вести кадровую статистику; осуществлять ротацию кадров; создавать условия для постоянного повышения квалификации сотрудников; систематически поводить жесткие аттестации; заранее готовить работников на перспективу; брать на работу только с испытательным сроком; всемерно содействовать раз витию инноваций, рационализация и т.д.; ориентировать работников на долгосрочный позитивный результат; постоянно проводить социологические исследования; управлять коллективом на основе предвидения возможных изменений; не допускать конфликтных ситуаций; наладить постоянное обучение кадров.

Степень достижения целей и стратегий банка во многом зависит от организационной структуры управления (ОСУ) банка. Она должна способствовать соответствию банковской организации рыночным условиям, рациональной организации банковских служащих всех звеньев, эффективному выполнению функций управления, максимальному удовлетворению потребностей клиентов.

К наиболее распространенным ОСУ можно отнести следующие:

* бюрократические организационные структуры;

* адаптивные организационные структуры;

* централизованные организационные структуры.

Бюрократические ОСУ имеют три формы:

- функциональные ОСУ предполагают деление банковской деятельности на отдельные функции, реализация которых обеспечивает достижение целей банка;

- дивизиональные ОСУ деятельность банка структурируется по видам банковских продуктов, группам потребителей или региональным признакам;

- ОСУ банков, действующих на международных рынках глобальные структуры с региональной и продуктовой ориентацией.

Адаптивные ОСУ характерны для банков, действующих и на международных рынках. Они тяготеют к глобализации. Различают глобальную структуру с региональной ориентацией и глобальную структуру с продуктовой ориентацией.

Цели и задачи предприятия:

Краткосрочная цель: доходность актива, доходность капитала, доходность инвестиций, повышение квалификации персонала

Среднесрочные цели: увеличение рыночной доли, рост дохода в расчете на акцию, расширение клиентуры, увеличение капитальной базы

Долгосрочные цели: комплексное банковское обслуживание предприятий и организаций оптовой торговли материальными ресурсами, а также других отраслей промышленности, строительства, социальной сферы, образования, финансов, малого и среднего бизнеса, населения.

Цели и задачи службы маркетинга:

Краткосрочная цель: Увеличить объем продаж продукции предприятия.

Задача: Увеличить за шесть месяцев долю на рынке кредитования г. Уфы

Долгосрочная цель: подтвердить имидж банка, изменить поведение на рынке, является выявление всех требований потребителей и определение возможностей и путей удовлетворения их проблем

Задача: в течение года выйти на передовые уровни и повысить доверие клиентов.

Определение основных функций службы маркетинга: изучение рынков и обобщение результатов исследования, координация проектирования и производства товаров, оптимизация номенклатурного, ассортиментного плана производства и распределения товаров, выработка ценовой политики, формирование спроса и стимулирование сбыта и т.д.

5.2 Создание системы контроля маркетинга

Важным направлением оптимизации клиентской базы и маркетингового планирования в банке в целом является контроль. Он позволяет оценить возможные отклонения от запланированных показателей и/или от способов достижения намеченных результатов. Оценку эффективности мероприятий по работе клиентами можно оценить поэтапно.

1 этап. Анализ рынка включает анализ рыночной квоты, т.е. анализ доли рынка, занимаемой банком в разрезе банковских продуктов и клиентов. Ниже приводится предлагаемая нами таблица контроля результатов по занимаемой доли на рынке по продуктам и клиентам.

2 этап. Анализ затрат на маркетинг предполагает определение того, что пункты продаж банковских услуг не тратит слишком много на маркетинг в своем стремлении обеспечить намеченные цели продаж

Под затратами на продвижение продаж понимаются: затраты на прямой маркетинг, связи с общественностью, стимулирующую деятельность. На наш взгляд, постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет банку держать маркетинговые издержки на необходимом уровне.

3 этап. Финансовый анализ. Для финансового анализа используются данные из баланса и счета и прибылей и убытков коммерческого банка.

Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных продуктов и сегментов рынка.

4 этап. Контроль эффективности работы клиентского подразделения заключается в определении, являются ли эффективными методы организации и управления персоналом клиентского подразделения, рекламной деятельностью и продвижением банковских продуктов и услуг.

За ответственными сотрудниками закрепляются клиенты (существующие и/или потенциальные) определённых сегментов, в отношении которых они проводят соответствующие маркетинговые мероприятия. Такой подход позволяет вовлечь сотрудников в реализацию маркетинговых мероприятий, четко закрепить за работниками конкретных клиентов, которые бы уже знали при обращении/приходе в банк, с кем контактировать, наилучшим образом оценить эффективность усилий по продвижению банковских продуктов, контролировать и при необходимости корректировать маркетинговый план.

5.3 Оценка деятельности созданной маркетинговой службы

Для того, чтобы оценить деятельность созданной маркетинговой службы ОАО «Альфа-Банк» необходимо рассчитать затраты на рекламу. Общие затраты рассчитывать не надо, так как в банке есть отдел рекламы и продвижения розничной сети и при формировании службы маркетинга будут переобучены сотрудники этого отдела.

Рекламу на телевидении лучше размещать на телеканале «Вести-Башкортостан». На телевидении 1 секунда рекламы стоит 300 руб., продолжение рекламы не более 15 секунд. Следовательно, стоимость рекламы в день стоит 300 руб.*15 секунд = 4500 руб. Рекламу размещают на месяц, и, следовательно, затраты на рекламу равно 4500 руб. * 30 дней = 1350000 руб. [общение с сотрудником телевидения].

Говоря об оценке эффективности работы службы маркетинга в банке, следует отметить, что эффективность функционирования многих подразделений банка (бухгалтерии, планово-экономического отдела, отдела кадров и т.д.) очень сложно измерить. К числу таких подразделений относится также служба маркетинга. Затраты, связанные с функционированием (оплата труда, затраты на приобретение и эксплуатацию информационно-технических средств, содержание основных фондов и др.) определить достаточно легко. Главная сложность заключается в оценке конечных результатов их деятельности и значения этих результатов для организации в целом. Еще сложнее выразить эти результаты количественно.

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики в каждом банке решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт банка в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Предлагаемая ниже разработанная методика оценки эффективности работы службы маркетинга в ОАО «Альфа-Банк» может рассматриваться как один из подходов к решению этой задачи.

На данный момент в ОАО «Альфа-Банк» существует и функционирует отдел рекламы, и соответственно в банке сложилась методика оценки работы данного отдела.

В последние годы в банке совершенствовался отдел и постепенно становится многофункциональным. Анализ показателей работы отдела показал, что банк увеличивает эффективность своей работы. Логично думать, что создание службы маркетинга и объединение всех ее функций, пока еще разбросанных по различным подразделениям банка, еще больше увеличит качественные и количественные показатели работы банка в целом.

Для оценки эффективности работы службы маркетинга возьмем показатели ее работы, разработанные банком, и проведем экстраполяцию этих данных на будущее периоды и соответственно увидим эффективность и разумность создания данной службы.

И так в ОАО «Альфа-Банк» рассчитаны критерии работы отдела рекламы по следующим показателям:

Эффективность деятельности отдела

Оперативность принятия решений

Коммуникабельность

Исполнительность

Уровень использования рабочего времени

Доля дублируемой работы других подразделений

Уровень использования методического, информационного и технического обеспечения

Уровень профессионализма кадров

Заинтересованность в новых формах работы

Доля выполняемой невостребованной работы.

Возьмем значения данных показателей за 2006, 2007, 2008 и 2009 гг. (они были рассчитаны ОАО «Альфа-Банк») и спрогнозируем значения на будущий период 2011 г. и 2011 гг.

Таблица 5

Показатели эффективности работы службы маркетинга «МБРР»

Коэффициенты/ Года	2006	2007	2008	2009	2010	2011
Эффективность деятельности	0,053	0,062	0,074	0,081	0,085	0,092
Оперативность принятия решений	0,025	0,038	0,04	0,069	0,14	0,16
Коммуникабельность (взаимодействие с партнерами и клиентами)	0,25	0,31	0,35	0,4	0,6	0,75
Исполнительность	0,086	0,095	0,16	0,19	0,25	0,29
Доля выполняемой невостребованной работы	0,016	0,013	0,009	0,001	0,0063	0,005
Доля дублируемой работы других подразделений	0,20	0,17	0,13	0,11	0,09	0,05
Уровень использования методического, информационного и технического обеспечения	0,23	0,35	0,46	0,82	0,83	0,94
Уровень профессионализма кадров	0,12	0,15	0,37	0,54	0,68	0,85
Заинтересованность в новых формах работы	0,19	0,23	0,35	0,44	0,52	0,8
Уровень использования рабочего времени	0,11	0,25	0,36	0,54	0,68	0,93

Таблица показывает рост по всем показателям эффективности работы службы маркетинга. Кроме доли дублируемой работы других подразделений и доли выполняемой невостребованной работы. Данные показатели имеют тенденцию к снижению, что говорит о большей продуктивности работы маркетингового подразделения ОАО «Альфа-Банк».

Спрогнозируем развитие маркетинговой службы с учетом данной статистики на 2010 и 2011 гг.

Размещено на http://www.allbest.ru/

47

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 11 Эффективность деятельности службы маркетинга

Рассчитаем показатели на 2010 и 2011 гг. с помощью уравнения. Для: 2010 г.: y = - 0.0005*9І + 0.0121*9 + 0.041 = 0,085

2011 г.: y = - 0.0005*10І + 0.0121*10 + 0.041 = 0,092

Показатель сохраняет тенденцию к повышению в 2010 и 2011 гг. Это свидетельствует большей эффективности работы службы маркетинга, а соответственно и всего банка ОАО «Альфа-Банк».

Размещено на http://www.allbest.ru/

47

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 12 Оперативность принятия решения

Значение данного показателя увеличивается, причем очень стремительно по сравнению с другими показателями. Уже в 2011 г. он будет равен 0.016, а еще в 2006 г. он был равен 0.025. Увеличение данного показателя свидетельствует о том, что служба маркетинга работает быстро и оперативно. Быстрота принятия решения и правильности выполнения задач, свидетельствует о наличии налаженности системы работы и ее эффективности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

47

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 13 Коммуникабельность

Данный показатель показывает уровень коммуникабельности работы службы маркетинга. Значение показателя увеличивается, а соответственно увеличивается и прибыль банка. Службы маркетинга обеспечивает гораздо лучшую работу банка с партнерами и его клиентами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

47

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 14 Исполнительность работы службы маркетинга

Данный показатель так же стремительно растет. Это говорит о исполнительности сотрудников службы маркетинга, о правильности построения их задач и о четкой постановке целей и результатов работы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

47

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 15 Доля выполняемой невостребованной работы

Сравнив значения показателя по всем годам, можно сказать, что показатель доли выполнения ненужной работы уменьшается. Это говорит о том, что в службе маркетинга обязанности сотрудников более структурированы и понятны, поэтому невостребованной работы и ее выполнение становится меньше. Все остальные показатели эффективности работы службы маркетинга были рассчитаны аналогичным способом, и они так же имеют положительную тенденцию для банка.

В итоге, можно сделать следующий вывод: наблюдается положительная динамика основных показателей, характеризующих эффективность работы службы маркетинга в ОАО «Альфа-Банк». Это говорит о грамотно разработанной системе работы персонала и всех звеньев службы маркетинга.

Предложение о создании службы маркетинга в банке способствует положительной динамике дальнейшего развития ОАО «Альфа-Банк».

Функции при организации службы маркетинга в ОАО «Альфа-Банк» [7]:

1) Привлечение новых клиентов. Повышение качества обслуживания. Затраты на данную функцию составит 50 000 руб. При правильной реализации данной функции потенциальные клиенты увеличатся в 16%.

Маркетинговое исследование. Затраты на данную функцию отсутствует, так как исследование будет проводиться самими сотрудниками. В результате появляются возможность открытия новых филиалов в регионах.

Участие в специализированных выставках. Затраты составят 53000 руб. При эффективном проведении этих выставок увеличится количество клиентов на 15%

Улучшение качества корпоративного сайта. Затраты составят 10000 руб. В результате ознакомление клиентов с продукцией банка (предоставляемыми услугами), следовательно привлечение новых клиентов в 23% [7].

Реклама в СМИ. Затраты составят 9000 руб. Привлечет клиентов на 9%

Реклама на телевидении. Затраты составят 54000 руб. в месяц. В результате привлечет 50% новых клиентов [2].

Реализация подпрограммы «коммуникационная политика» способствует увеличению объема продаж услуг и клиентов. Реализация именно данной подпрограммы приведет к изменению объема продаж быстрее, чем реализация остальных подпрограмм.

Данные о состоянии ОАО «Альфа-Банк» до и после организации службы маркетинга

До ОМС	После четко проработанной ОМС
Банк малоизвестен, до потребителей не доходит информация о банке или доходит не полностью	Имидж банка повысится.
Только постоянные клиенты. Банк в большинстве случаев обслуживает только своих клиентов, своих предприятий, с кем сотрудничает	Привлечение новых клиентов. Размещая рекламу в СМИ, телевидении и других средствах связи
Филиалы в нескольких регионах. В данный момент филиалы банка есть только в крупных городах РБ	Увеличится число филиалов не только в РБ, но и за ее пределами
Доверие к банку не высокое. Так как информации о банке мало, то и доверие низкое, ведь потребители не станут доверять свое имущество малознакомому банку	Повышение доверия. Обладая о банке больше информации, вызывает больше доверия, и, следовательно, клиенты увеличатся, с ними прибыль и престиж банка
Хотя банк и является конкурентоспособным, банк не занимает лидирующей позиции	Повышение конкурентоспособности. Эффективно разработанная служба маркетинга и дальнейшая разработка стратегий дает возможность повысить конкурентоспособность
	Увеличится прибыль. Если увеличивается уровень коммуникабельности работы службы маркетинга, то, следовательно, увеличится и прибыль банка
Реклама в банке работает не эффективно	Эффективно будет работать реклама, следовательно, банк повысит узнаваемость о себе и привлечет новых и укрепит отношение со старыми клиентами

5.4 Анализ адаптации и функционирования системы маркетинга в целом, проведение необходимой корректировки и уточнений

Любые изменения в структуре банка, которые обусловлены внедрением в практику новых услуг, изменениями в характере обслуживания клиентов, намерением руководства расширить степень охвата рынка, использованием более совершенной техники, новых методов работы - порой коренным образом изменяют требования (в том числе в области маркетинга) к персоналу банка.

Для решения кадровых проблем для российских коммерческих банков рекомендуется следующая система мероприятий: обеспечить продвижение по службе только по достигнутым результатам с учётом умения ладить с другими людьми; всемерно продвигать молодежь, максимально ей помогая; принимать на работу только на конкурсной основе; формировать собственные кадровые фонды, вести кадровую статистику; осуществлять ротацию кадров; создавать условия для постоянного повышения квалификации сотрудников; систематически поводить жёсткие аттестации; заранее готовить работников на перспективу; брать на работу только с испытательным сроком; всемерно содействовать раз витию инноваций, рационализация и т.д.; ориентировать работников на долгосрочный позитивный результат; постоянно проводить социологические исследования; управлять коллективом на основе предвидения возможных изменений; не допускать конфликтных ситуаций; наладить постоянное обучение кадров.

5.5 Утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии

При создании службы маркетинга на предприятии необходимо утвердить следующие документы: план маркетинга, должностные инструкции, также внести изменения в уставе, вернее дополнить его.

Глава 6. Обучающий этап

Организация и проведение обучения управленческого персонала и специалистов маркетинговой службы

При создании службы маркетинга в ОАО «Альфа-Банк» необходимо обучить персонал к навыкам маркетинга и методам управления для того, чтобы служба удачно функционировала и приносила для банка прибыль. Для сотрудников банка значение этих обучений велик. Это и повышение квалификации, и повышение конкурентоспособности за счет приобретения новых знаний и навыков, и, наконец, дополнительные возможности для дальнейшего профессионального роста [7]. Для банка же выгодой от формирования службы маркетинга является создание благоприятного климата, повышение мотивации сотрудников (который является в данный момент проблемой, как отмечалось выше), повышение производительности труда и т.д.

Переобучить сотрудников необходимо, так как в банке нет отдела маркетинга, следовательно, нет и маркетологов. Как говорилось выше, при формировании службы маркетинга сотрудников оставить тех же, их нужно только переобучить.

Обучить сотрудников можно проводя тренинги в качестве поощрения для отличившегося сотрудника. Эффективно также обучение одного сотрудника, а затем данный сотрудник обучает всех остальных.

В данный момент сотрудники отдела рекламы и продвижения розничной сети хорошо ознакомлены маркетингом и вполне смогут работать в службе маркетинга, пройдя курс обучения.

Заключение

В заключении можно сказать, что в рамках маркетинга в банке должны реализовываться следующие принципы:

1. Направленность действий всех банковских работников на достижение конкретных рыночных целей.

Комплексность процесса функционирования маркетинга (маркетинговая информация, планирование, организация и контроль).

3. Единство стратегического и оперативного планирования маркетинга.

4. Разносторонне и масштабное стимулирование творческой активности и инициативы каждого работника банка.

5. Обеспечение заинтересованности каждого работника в постоянном повышении своей квалификации.

6. Создание благоприятного психологического климата в коллективе банка.

Основными задачами маркетинга в банке можно назвать:

Обеспечение рентабельной работы банка в постоянно изменяющихся условиях денежного рынка.

2. Повышение ликвидности банка в целях соблюдения интересов кредиторов и вкладчиков, поддержание общественного имиджа банка.

Максимальное удовлетворение запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг, оказываемых банком. Это создает условия для устойчивости деловых отношений.

Поиск новых потребностей в банковских услугах. Проведение маркетинговых исследований.

5. Привлечение в банк новых клиентов. Поддержание и развитие имиджа банка как надежной, ориентированной на потребности клиента организации.

В соответствии с этими задачами банковский маркетинг ориентируется на достижение высоких количественных, качественных и социальных показателей, таких как количество клиентов банка и их счетов, объем депозитов, кредитных вложений, инвестиций, размеры совершаемых банком операций и услуг, показателей доходов расходов банка, сроки обработки документов, степень удовлетворения клиентов по объему, количеству и качеству услуг.

В ходе работы проанализирована маркетинговая деятельность ОАО «Альфа-Банк» и выявлена необходимость создания в нем отдельной службы маркетинга, так как почти все функции маркетинговой деятельности выполняли разные департаменты, что вело к несогласованности работы этих подразделений и соответственно ухудшения работы всего банка в целом.

Так же рассмотрены основные показатели работы ОАО «Альфа-Банк» и тенденции развития рынка банковских услуг.

Предложена структура формирования стратегии маркетинговой службы ОАО «Альфа-Банк» и сформированы основные функции и задачи данной службы.

В работе раскрыто содержание вопроса места и роли маркетинговой службы в общей системе управления ОАО «Альфа-Банк», перечень функций, выполняемых ею и подбор персонала службы маркетинга.

Рассмотрены и проанализированы показатели эффективности работы службы маркетинга. Осуществлена оценка по данным показателям. И сделан вывод о положительном эффекте внедрения в ОАО «Альфа-Банк» единой службы маркетинга.

Размещено на www.allbest.ru