Факторы успеха организации региональных продаж

Размещено на http://www.allbest.ru/

Факторы успеха организации региональных продаж

От чего зависит успех территориально распределенной дистрибуции.

Ниже пойдет речь о тех коммерческих компаниях, которые по роду своей деятельности оказываются между производителями и потребителями. Эти организации используют разнообразные формы ведения бизнеса. На одном полюсе находятся дистрибуторы, которые осуществляют поставку товара зарубежного производителя на территорию России и не контролируют дальнейшее продвижение товара конечному потребителю. На другом полюсе - компании, которые поставляют товар в розничные точки в режиме реального времени, располагают информацией о продажах в каждой торговой точке и способны оказывать серьезное влияние на розничного продавца. И первые, и вторые являются дистрибьюторами.

Практически все оптово-дистрибьюторские компании, начинавшие работать в Москве, сейчас распространяют свою деятельность в регионы или рассматривают этот путь как свою ближайшую перспективу. По оценке дистрибьюторских компаний, работающих на территории России, на региональные продажи приходится от 2/3 до 4/5 всех продаж (в зависимости от сектора рынка). Одной из наиболее эффективных, хотя и затратных, форм работы с регионами является создание в них структур, территориально удаленных от головной организации, - представительств и филиалов.

При всем многообразии форм региональной дистрибуции, основываясь на опыте работы консалтинговой компании, можно выделить четыре главных фактора, определяющих эффективность дистрибьюторской организации (см. рисунок).



Рисунок 1 - Факторы, определяющие эффективность дистрибьюторской компании

Фактор 1. Организация продаж: управляемая региональная сеть

Управление географически широкой сбытовой сетью - это поиск баланса между централизацией и децентрализацией управленческих функций. Одна крайность в организации продаж - полная централизация всех решений в головном офисе компании (маркетинговых, ассортиментных, рекламных, ценовых и т.д.). Плюсы этого варианта очевидны: единство стандартов; ясность принципа управления; экономия операционных расходов; достаточно иметь одного высококвалифицированного специалиста в центре (что проще, чем найти нескольких профессионалов на местах). Минусы тоже ясны: сложность учета местных условий, негибкость системы и, следовательно, возможность "проигрыша" местным конкурентам.

Другая крайность - передача полномочий принятия всех решений на места - в российской действительности не раз приводила и к анархии управления, и к "уводу" части бизнеса "на сторону". Возможный плюс передачи части функций на места - повышение эффективности бизнеса за счет адаптации к местным условиям: например, разные филиалы в зависимости от профиля клиентов и конкурентов формируют разные портфели, имея возможность расширять круг поставщиков; размещая рекламу через местные компании, удается сократить рекламные расходы и т.д.

Оптимальным решением может стать передача филиалам функции продаж. Подавляющая часть инфраструктурных функций - логистика, маркетинг и финансы - остается в ведении головного офиса. По сути, филиалы становятся фронт-офисами компании, полностью отвечающими за продажи в своем регионе. Они работают в режиме выполнения коммерческих задач, обозначенных для них офисом, в рамках утвержденного бюджета. Говоря об управлении филиальной сетью, стоит отметить, что отношения между головным офисом и филиалом могут базироваться на одном из двух принципов.

Вариант 1. Принцип "одного окна"

В соответствии с принципом "одного окна", филиал получает все распоряжения и информацию из головного офиса только через директора филиала (который также контролирует исполнение отданных распоряжений). Остальные сотрудники филиала не могут получать напрямую каких-либо указаний из головного офиса.

В свою очередь, взаимодействие офиса с филиалом осуществляется только через коммерческого директора (руководителя филиальной сети) головного офиса. Остальные сотрудники головного офиса (руководители отделов) не имеют права отдавать какие-либо распоряжения директору филиала.

Плюсы:

простота информационного взаимодействия между офисом и филиалом;

персональная ответственность директора филиала за эффективность работы филиала по всем направлениям - продажи, логистика, маркетинг;

коммерческий директор головного офиса имеет целостную картину происходящего в филиалах по всем направлениям;

руководители отдельных функциональных направлений головного офиса (начальники отделов логистики, маркетинга, финансов) не смогут загрузить сотрудников филиала работой по "своим" направлениям без серьезных на то оснований. Коммерческая деятельность останется приоритетной в работе филиала.

Минусы:

будут ли выполняться в филиале функции, выходящие за рамки непосредственных продаж, зависит в первую очередь от позиции коммерческого директора головного офиса и директора филиала (эти функции выполняться не будут, если их важность не будет осознана указанными лицами);

огромный объем информации, идущий через "одно окно", может явиться причиной того, что информация просто перестанет через него проходить;

высокие требования к коммерческому директору головного офиса и директору филиала (они должны быть в состоянии оценить объективную необходимость выполнения филиалом логистических, маркетинговых и финансовых задач).

Вариант 2. Принцип "непосредственное взаимодействие специалистов головного офиса и филиала"

В соответствии с этим принципом, начальники инфраструктурных отделов головного офиса ставят задачи соответствующим сотрудникам филиала напрямую, минуя коммерческого директора головной организации и директора филиала. Коммерческий директор головного офиса и директор филиала отвечают только за продажи.

Плюсами следования такому принципу можно считать:

персональная ответственность директоров инфраструктурных департаментов за выполнение филиалами функций маркетинга, логистики, финансов; вероятность того, что сотрудники филиала будут не только продавать, но и осуществлять дополнительные функции, возрастает;

менее высокие требования к профессиональному уровню коммерческого директора головного офиса и директора филиала в области маркетинга, логистики, финансов;

в случае возникновения большого объема информации между офисом и филиалом информационной "пробки" удастся избежать.

Перечислим минусы использования принципа "непосредственное взаимодействие специалистов головного офиса и филиала".

Один сотрудник филиала подчиняется нескольким начальникам. В том случае, если временной ресурс сотрудников ограничен, возникает конфликт между направлениями по вопросу, "чьи задачи более приоритетны". Необходима расстановка приоритетов в деятельности сотрудников. В противном случае филиал может стать неуправляемым.

Возможное разрастание штата за счет появления в филиале специалистов, направленных головным офисом. Например, начальнику отдела маркетинга головного офиса проще завести "своего" специалиста в филиале, чем добиться от коммерсанта выполнения задач, выходящих за рамки его прямых обязанностей.

Консультируя одну из клиентских компаний, сотрудники консалтинг-центра "ШАГ" предложили ей остановиться на принципе "одного окна", использование которого позволяет обеспечить управляемость филиалов. Однако с самого начала было понятно, что следование этому принципу почти наверняка приведет к возникновению информационной "пробки", поскольку через коммерческого директора будет проходить непомерно большой поток информации.

В связи с этим было решено дополнить принцип "одного окна" механизмами, позволяющими избежать возникновения "информационной пробки". По предложению консультантов, функциональные отделы головного офиса должны согласовывать с коммерческим директором только принципиальные решения, а в процессе исполнения принятых решений - напрямую взаимодействовать с филиалами по функциональным линиям. При этом вся административная ответственность и полномочия остались за коммерческим директором.

Для реализации такой системы управления необходимо предельно четко очертить круг полномочий коммерческого директора и директоров отделов "головного офиса" по отношению к филиалу: в каком случае коммерческий директор должен дать разрешение на выполнение дополнительных работ (например, сбор информации о региональном спросе), в каком он имеет право наложить "вето" на распоряжения начальников отделов головного офиса, а при каких обстоятельствах он должен быть только поставлен в известность и получить копию документов и т.д. Для разработки таких механизмов консультанты из сторонней компании провели рабочие группы, на которых были распределены зоны ответственности и полномочия сотрудников головного офиса по отношению к филиалу, а также разработаны регламенты информационного обмена по наиболее проблемным вопросам: ценообразование, поставки в регионы, дебиторская задолженность, мерчандайзинг.

В то же время рабочие группы, проводимые сторонними консультантами, - только часть деятельности, направленной на создание системы управления филиалами. Для эффективного внедрения разработанных регламентов необходимо, чтобы они были утверждены генеральным директором и приняты к исполнению топ-менеджерами. При внедрении регламентов всегда будут возникать конфликты между отделами головной компании. В целях решения конфликтов требуется проводить регулярные совещания топ-менеджеров, на которых генеральный директор выступит в роли арбитра при обсуждении спорных вопросов.

Фактор 2. Использование ресурсов производителя

В соответствии с теорией клиент-ориентированности, за которую ратуют классики маркетинга, преподаватели бизнес-школ и тренеры по продажам, компания должна в своей деятельности ориентироваться на потребности клиента. В этом случае филиальная сеть станет носителем информации о региональном рынке и поэтому будет активно участвовать в принятии решений (при планировании развития, ассортимента и т.д.).

Однако зачастую реальная практика отличается от теории. И дело даже не в том, что организация плохо понимает потребности клиентов или не может в силу каких-то причин предложить потребителям то, что им действительно необходимо. Многие компании просто не могут быть ориентированы на клиента, поскольку работают на рынке, где правила и стандарты задает производитель.

К таким рынкам относятся прежде всего те, на которых количество производителей ограничено (например, рынок программного обеспечения, рынок парфюмерии класса "Премиум", автомобильный рынок). Узкий круг производителей сильно сокращает свободу компании-посредника, связывает ее "по рукам и ногам", отнимая серьезный аргумент давления на производителя: "если не будешь производить то, что я прошу, уйду к другому".

Возможна и другая ситуация, когда компания обязана ориентироваться на производителя. Независимо от количества производителей на рынке, на них ориентированы все организации, занимающиеся дистрибуцией, поскольку суть их бизнеса заключается в продвижении того, что уже произведено (например, рынок кинопроката).

В табл. 1 мы постарались отразить свои наблюдения относительно того, чем отличаются компании, ориентированные на клиента, от организаций, ориентированных на производителя.

Таблица 1 - Сравнение двух типов организации: ориентированной на поставщика (производителя) и ориентированной на клиента

Параметры сравнения	Организация, ориентированная на поставщика	Организация, ориентированная на клиента
Спектр поставщиков (производителей) компании	Узкий. Постоянные партнеры	Широкий. Постоянно рассматриваются возможности работы с новыми партнерами
Планирование ассортимента (торговой марки и модельного ряда)	Осуществляется на основе требований поставщика. Имеется привязанность к торговой марке и моделям, независимо от спроса на них	Осуществляется на основе прогнозов спроса. Имеется готовность отказаться от неходовых торговых марок, моделей
Информация о потребностях и удовлетворенности клиентов	Не является приоритетом при планировании ассортимента	Приоритетна при планировании ассортимента. Является аргументом при переговорах с поставщиком
Структура организации	Предполагает, что закупающие подразделения находятся выше продающих и больше последних участвуют в принятии управленческих решений	Предполагает, что продающие подразделения находятся выше закупающих и имеют более широкие полномочия
Ценообразование	Осуществляется от закупочной цены. Решение по розничной цене ориентировано на рекомендуемые цены производителя	Осуществляется от рыночного спроса и цен конкурентов. Решение по розничной цене принимается с учетом мнения продающих подразделений
Рекламная концепция торговой марки	Единая для разных территорий, слабо учитывает специфику конкретного регионального рынка, жестко соответствует требованиям поставщика	Дифференцированная, учитывает локальную специфику спроса, предполагает отход от требований поставщика, если они не соответствуют местной специфике
Рекламный бюджет торговой марки	Предполагает участие в его планировании производителя (например, посредством предоставления дополнительных скидок компании)	Планируется без участия производителя
Выбор каналов сбыта, представленность товара в розничной сети	Имеет цель максимально развести торговые марки, избежать конкуренции между ними	Имеет цель представить товар удобным для покупателя образом, с учетом покупательского поведения и процесса выбора

Ориентация на производителя может стать успешной стратегией дистрибьюторской компании, если производитель сам следит за изменением потребности рынка, осуществляет НИОКР, в результате чего продукция производителя пользуется спросом. Например, производители иномарок способны прогнозировать развитие спроса на российском рынке точнее, чем их российские дилеры. Серьезные международные компании часто сами заинтересованы в том, чтобы учитывать специфику локальных рынков, и активно запрашивают маркетинговую информацию от дистрибьюторов, в ответ предоставляя ту, которой располагают сами. Это позволяет успешно вести свою деятельность обоим - и производителю, и продавцу. Чтобы верно выбрать партнера на долгосрочную перспективу, продавцу важно изучить репутацию производителей за несколько лет, особо обратив внимание на выпуск ими новой продукции, и сделать ставку на того, кто стабильно, из года в год выпускает ликвидный товар.

Если партнер-производитель отвечает всем требованиям продавца, то участие продающих подразделений в планировании продаж необязательно: информация о клиенте, которую обычно поставляют те, кто непосредственно с ним общается, может быть предоставлена самим производителем. Поэтому часто бывает так, что в организации, ориентированной на поставщика, отдел маркетинга объединен с отделом закупок и при этом отлично представляет себе, что происходит с клиентом. Филиальная сеть в этом случае становится "фронт-офисом" - "руками" при сильной "головной" компании.

Фактор 3. Ассортимент: "сильный" товарный портфель компании

Выше шла речь о том, что дистрибьютор в рамках уже заключенного им договора с производителем ограничен в своих возможностях повлиять на решение производителя. В то же время мастерство дистрибьютора в том и заключается, чтобы, прогнозируя спрос, договариваться с поставщиком и формировать "сильный" товарный портфель, предлагая регионам тот товар, который будет иметь спрос. Залогом успеха коммерсантов является систематическая деятельность смежных отделов - маркетинга и закупок, которые должны спрогнозировать спрос сами или запросить эту информацию у производителя. От того, насколько эффективно выполнит свою работу "головной" офис, зависит коммерческий успех филиальной сети.

При формировании товарного портфеля возникают определенные трудности. Попытаемся обозначить и проанализировать некоторые из них, а также предложить свои решения.

Таблица 2 - Трудности формирования товарного портфеля

Трудности	Пути решения
Сложно оценить успешность продуктов	Систематически собирать статистику продаж, анализировать ее, вовлекать в исследование коммерческий персонал различного уровня компании, дабы получить разностороннюю картину
Наличие товара, о перспективности которого нет однозначного мнения	Закрывать товарные категории сложно, т. к. часто есть надежда, что они все-таки рано или поздно восстановят свои позиции. Кроме того, при отказе от марки могут возникнуть сложности во взаимоотношениях с поставщиками. Поэтому прежде чем принять такое решение, следует тщательно оценить данную категорию товара и возможные последствия отказа
Товарный портфель компании мало отличается от ассортимента конкурентов	Первый вариант решения - выявить уникальную марку и, найдя в ней "изюминку", отразить ее в рекламной концепции Второй - изучить концепцию позиционирования товара конкурентов и позиционировать свой товар отличным образом
Недостаток информации о клиентах	Провести маркетинговое исследование, направленное на детальное исследование потребностей покупателей, их ценностей
Сложно определить целевых потребителей	Очень важно из всего количества покупателей выбрать ограниченную группу потребителей, на которую будет ориентирован товар. Ведь чем более широкой и размытой будет целевая аудитория, тем сложнее будет отличиться от конкурентов и тем больше будет "размытых" товаров
Несмотря на результаты маркетинговых исследований, имеется собственный, отличный от полученных показателей, взгляд на потребности и товарные предпочтения покупателей	Либо доверять результатам маркетингового исследования и выстраивать политику товарного ассортимента в соответствии с полученными результатами, либо формировать рынок "под себя", а значит, вкладывать дополнительные средства

Фактор 4. Логистика: адекватность и оперативность доставки

Оперативность и точность поставок в регион необходимого товара - одно из определяющих условий успешной дистрибуции.

Для того чтобы соответствовать этому условию, некоторые из наших клиентов пошли по пути создания системы товарных матриц. Суть ее заключается в том, что для канала сбыта (например, типового оптового клиента, магазина, группы магазинов, использующих один и тот же формат) формируется ассортимент товаров, а также количество единиц товара по каждой позиции на определенный период времени. На основе этой информации создается план продаж канала сбыта. Следующая задача - поддерживать товарный запас на уровне запланированных нормативов.

На основе анализа статистики продаж формируется товарная матрица. Во многих торговых компаниях ведется не только регулярный анализ продаж по выручке, прибыли, наценке, но и осуществляется расчет необходимых товарных запасов с учетом имеющегося в данный момент или в прошлом дефицита. Статистика прошлых продаж и является основой для прогнозирования и расчетов заказываемой партии.

Казалось бы, все просто и логично. Предложенная методика позволяет автоматизировать процесс планирования текущих закупок, свести к минимуму количество сотрудников, участвующих в планировании ассортимента, и, тем самым, минимизировать субъективность в принятии решения.

Однако работа с ассортиментом на основе товарной матрицы, как и любая автоматизированная технология, может быть доведена до крайности, когда все решения принимаются автоматически, без учета факторов, способных повлиять на изменение спроса, что ведет к коммерческим ошибкам.

Это происходит потому, что товарная матрица создается, исходя из определенной модели изменения спроса, на основании которой строится оперативный прогноз продаж. Например, если в следующем году рынок товара такой-то категории увеличится на 15%, то и план продаж увеличится на 15%. Однако все будущие изменения невозможно предусмотреть заранее и заложить их в прогноз. Товарная матрица работает без сбоев только в ситуации абсолютной рыночной стабильности.

В условиях меняющегося рынка необходим постоянный контроль тех рыночных изменений, которые не могут быть учтены заранее, а также своевременная коррекция планов в соответствии с этими изменениями. Основной источник информации о текущих рыночных изменениях - коммерсанты, в том числе регионально удаленные, работающие в филиалах компании. Они должны иметь представление о реальных причинах, обусловивших продажи. Так, они должны знать, что, к примеру, в начале прошлого сезона наблюдался всплеск продаж, потому что в конце предыдущего сезона в регионе был большой дефицит товара этой категории. Именно коммерсанты могли бы в данном случае внести коррективы в компьютерные расчеты.

Однако часто коммерсанты за статистикой продаж не видят тех факторов, которые на нее влияют. Например, один из разработчиков системы товарных матриц, случайно получив от коммерческого директора товарные матрицы, подготовленные региональными филиалами, с ужасом обнаружил, что в планах, составленных на будущий год, точь-в-точь повторяется динамика прошлого года. "Год назад у филиалов появился новый, очень ходовой товар. Филиалы затоваривались им "впрок", поскольку не знали, будет ли у них возможность закупать его в будущем, а распродали очень быстро. Сейчас наблюдается обратная ситуация: отложенный спрос прошел, и таких объемов продаж уже не будет, но руководители филиалов этого не осознают".

И даже если коммерсанты понимают, какие факторы влияли и могут влиять на статистику продаж, зачастую они не знают, как перевести свои интуитивные знания в конкретные цифры.

Будучи автоматизированной, товарная матрица создает иллюзию непогрешимости. Чем сложнее методика, тем более правдоподобны результаты, которые на ее основе получают, и тем выше вероятность, что коммерсанты поверят в правильность расчетов, осуществленных по этой методике, и никакой коррекции не внесут.

Бывает и противоположная крайность. Генеральный директор одной торговой компании на вопрос, почему он не доверяет тем результатами, которые выдает автоматизированная система, и "вручную" сверяет план по каждой товарной позиции, ответил: "Мне всегда казалось, что я могу контролировать любую ситуацию и выявить ошибку на уровне здравого смысла. Но я не могу спорить со сходящимися рядами Фурье".

Одна из распространенных ошибок, которые могут возникнуть, если отсутствует критическое отношение к товарной матрице, заключается в том, что на основании статистики из номенклатуры "выкидывается" товар, который приносит небольшую выручку, но является ассортиментным, дополнительным к основному, имиджевым и т.д.

Для того чтобы этого не происходило, имеет смысл изначально определиться с целями присутствия каждой товарной позиции в матрице: получение прибыли, привлечение клиентов для покупки товара и т.д. Это позволит избежать грубых ошибок автоматизированной системы в тот момент, когда принимается решение об исключении из матрицы неходового товара.

Отдельный серьезный вопрос - появление в матрице нового ассортимента. Тот же аналитик, глядя на планы филиалов, обнаружил, что в них отражены продажи только имеющегося товара, а рядом с новинками стояли "нули". Для того чтобы не стать "жертвой" товарной матрицы, относительно новинок особенно важно уметь использовать механизмы принятия решения, выходящие за пределы статистики, например, не забывать такие "примитивные" способы введения на рынок новинок, как "метод пробных продаж" и копирование чужой номенклатуры. Это позволяет быстро, без сложных расчетов понять, нужен ли товар.

товарный матрица мерчендайзинг

Таблица 3 - Возможности товарной матрицы

Что можно ожидать от товарной матрицы	В каких случаях необходимо корректировать товарную матрицу "вручную"
Планы продаж и оптимальный товарный запас по тем позициям, по которым уже имеется статистика продаж	При планировании товаров-новинок
Планы продаж и оптимальный товарный запас для неменяющегося рынка или рынка, на котором известны тенденции изменений	При неравномерности поставок товара на рынок (например, наличие дефицита в предыдущем периоде)
Статистику по отгрузкам, обороту, прибыли для канала сбыта, на основании которой можно делать вывод об успешности товарной позиции в канале	При непредвиденных действиях конкурентов, законодательных и контролирующих органов, влияющих на спрос

Итак, мы рассмотрели, как различные факторы влияют на эффективность региональной дистрибуции. При этом одни организации могут быть успешны за счет сильного товарного портфеля, другие - за счет отлаженной логистики, третьи - за счет широкой сети продаж и т.д.

По опыту многих компаний, в разные периоды жизни каждой из них один из факторов выступает на первый план и задача его оптимизации становится приоритетной: отлажено управление сетью продаж, выясняется, что на очереди - логистика. Консультанты КЦ "ШАГ", наблюдая за компаниями, пришли к выводу, что наиболее оптимальной является следующая последовательность шагов:

создать ядро управляемой сети продаж (открыть несколько филиалов, на которые можно будет опереться);

незамедлительно наполнить созданную торговую сеть хотя бы небольшим количеством "сильного" ассортимента, который будет пользоваться спросом;

отладить систему поставок имеющегося товара;

вокруг сложившегося ядра наращивать сеть продаж и товарный портфель, сопровождая их рост маркетинговыми усилиями.

Такой последовательный рост позволяет компании добиться устойчивости в развитии и закрепить уже достигнутые ею результаты.

Оптовая продажа товаров - важнейшее направление коммерческой и маркетинговой деятельности предприятий, участвующих в хозяйственных взаимоотношениях в роли и производителей товаров, и посредников. Она является заключительным этапом коммерческой деятельности после закупочной работы, ее цель - получение прибыли и удовлетворение нужд потребителей.

Успешная коммерческая деятельность предприятий по оптовой продаже во многом зависит от хозяйственного механизма и системы управления, обусловленных рыночными условиями. Оптовая продажа осуществляется, как правило, между предприятиями достаточно крупными партиями товаров, которые отгружаются контейнерами, вагонами, автомобилями.

Потребность оптовой торговли обусловлена рядом производственных, транспортных и торговых факторов. Например, на территории России в результате неравномерного размещения промышленности, выпускающей потребительские товары, возникает объективная необходимость перемещения товаров из районов производства в районы потребления. Производственные мощности в основном сосредоточены в европейской части России. Поэтому заниматься оптовой реализацией товаров промышленным предприятиям непосредственно розничным предприятиям, находящимся на значительном расстоянии в районах потребления, экономически нецелесообразно. В этих условиях посредники играют главенствующую роль.

Оптовые предприятия вовлекают в товарооборот достаточно распыленные по России товарные ресурсы, способствуют формированию рынка в местах потребления, а также оказывают услуги промышленным предприятиям в сбыте продукции.

Оптовая торговля в условиях рынка, как связующее звено между производителями и потребителями, может получить существенное развитие.

Значение оптовой торговли в рыночных условиях определяется выполняемыми функциями. На макроуровне оптовая торговля выполняет следующие рыночные функции:

интегрирующая - по обеспечению взаимосвязи между партнерами-производителями, продавцами и покупателями (по нахождению оптимальных каналов сбыта продукции);

оценочная - по определению уровня общественно необходимых затрат труда через ценообразование;

организующая и регулирующая - по обеспечению рационального построения и гармоничного функционирования экономической системы с помощью импульсов, стимулирующих структурные изменения.

Макроэкономические функции оптовой торговли трансформируются на микроуровне в разнообразные подфункции или функции оптовых торговых предприятий. Среди них можно назвать следующие:

экономическая интеграция территорий и преодоление пространственного разрыва;

преобразование производственного ассортимента в торговый ассортимент товаров;

формирование запасов для страхования от изменений спроса на товары;

сглаживание цен;

хранение;

доработка, доведение товара до требуемого качества, фасовка и упаковка;

кредитование своих клиентов, особенно мелких розничных предприятий;

маркетинговые исследования рынка и рекламы.

Функции оптовой торговли можно подразделить также на два вида: традиционные, главным образом торгово-технологические (организация оптовой купли-продажи, складирование и хранение запасов, преобразование ассортимента товаров, их транспортировка), и новые, возникающие под влиянием развития рынка (информационная, кредитование, управление и консалтинг).

Организация оптовой купли-продажи является одной из важнейших функций оптовой торговли с тех пор, как в процессе общественного разделения труда она обособилась в самостоятельную отрасль торговли. При контакте с производителями продукции оптовые посредники выступают в роли представителей спроса, а предлагая товары покупателям, они действуют от лица производителей.

Оптовый торговец закупает товары в больших количествах, устраняя тем самым неудобства, которые проистекают из территориальной разбросанности предприятий, производящих ту или иную продукцию. Действуя таким образом, оптовый торговец, с одной стороны, помогает производителям регулировать сбыт продукции, немедленно оплачивая стоимость товара, с другой - оказывает важную услугу розничным торговцам, избавляя их от некоторых затруднений, связанных с созданием товарных запасов, от необходимости делать значительные капиталовложения и обладать техническими знаниями, относящимися к качеству продуктов, выбору поставщиков и функционированию рынка внутри страны и за рубежом.

Специализация оптовой торговли на выполнении контактной функции обеспечивает значительную экономию издержек обращения, что обусловливает уменьшение числа контактов. В результате покупатель, т.е. розничная торговля, экономит время, так как освобождается от закупок у множества производителей, снижает материальные затраты, связанные с хранением, формированием ассортимента товаров и их доставкой.

Хранение запасов в опте обходится значительно дешевле, чем их размещение в розничной сети. Особенно большое значение имеет хранение оптовыми предприятиями товаров, производство и спрос на которые носят сезонный характер. К сожалению, пропорции размещения запасов в оптовой и розничной торговле в России далеки от оптимальных. Рассматривая в этой связи опыт хранения товаров в других странах, следует отметить, что, несмотря на широкое развитие в них системы складов общего пользования, которые на коммерческой основе предоставляют свои площади товаровладельцам, оптовому звену принадлежит ведущая роль в накоплении товарных запасов. Оптовые организации более приспособлены для специализированного выполнения функций хранения, поэтому многие корпорации, например в США, укрепив связи с оптовыми поставщиками, освободили розничные предприятия от операций по содержанию значительной части товарных запасов. При этом сокращаются размеры подсобных помещений в магазинах, и следовательно, увеличивается площадь торговых залов, снижается численность персонала, обслуживающего ранее магазинные склады. Передача на хранение оптовым предприятиям готовой продукции, сырья, материалов выгодна и промышленным фирмам, особенно имеющим сезонный цикл производства.

С функцией хранения продукции самым тесным образом связана функция преобразования ассортимента. В перечень операций, объединенных в данной функции, входят: подсортировка товаров и их комплектация, дробление и укрепление партий продукции, ее стандартизация. Другими словами, оптовые предприятия преобразуют промышленное предложение товара в ассортиментные группы, соответствующие спросу отдельных покупателей. Потребность в выполнении данной функции особенно актуальна в современных условиях, когда из-за развития специализации производства эффективен лишь выпуск массовых партий товаров, а потребление все в большей степени характеризуется ростом номенклатуры при небольших объемах закупок отдельных товаров.

Оптовые предприятия организуют завоз товаров в различные районы страны, благодаря чему совершенствуется территориальное разделение труда. Осуществление транспортной функции опта производится при доставке товаров со складов предприятий в розничную сеть или другим потребителям своего региона.

Деятельность оптовика облегчает и делает менее обременительной транспортировку продукции розничным предприятиям. В самом деле, число отправок товаров и связанных с этим операций уменьшается при прохождении товаров через оптовый склад. Если 10 производителей будут поставлять товары непосредственно 50 розничным торговцам, им придется осуществить 10 х 50 =500 поставок; однако если же 10 производителей будут поставлять товары одному оптовику, а он в свою очередь будет снабжать 50 розничных торговцев, то общее число поставок снизится до 10 + 50 = 60. Кроме того, отправка товаров крупными партиями (от производителей к оптовикам) обходится дешевле, чем транспортировка мелкими партиями.

Перечисленные выше функции осуществляются оптом с момента его возникновения. В то же время дальнейшее развитие и совершенствование деятельности оптовых предприятий невозможно без выполнения ранее нетрадиционных для них задач, возникающих под влиянием требований рынка.

В частности, оптовая торговля призвана стать центром сосредоточения и передачи информации по вопросам исследования рынка, т.е. выполнять так называемую информационную функцию. Именно опт, используя свое положение пункта пересечения информационных потоков, способен в полном объеме обеспечить сбор, обработку и накопление коммерческой информации и, обобщив и проанализировав ее, передать контрагенту.

Отечественным оптовым предприятиям предстоит в полном объеме освоить новую информационную функцию, без которой их деятельность в условиях рыночной экономики будет если не невозможна, то во всяком случае ущербна.

При изучении рынка и дальнейшей передаче этой информации маркетинговые исследования включают следующие элементы:

определение емкости рынка;

характеристику рыночной ситуации;

изучение возможности выхода на внешний рынок;

определение текущих и перспективных потребностей покупателя;

определение потребительских характеристик конкурентной способности товаров разных товаропроизводителей;

изучение мотивации покупок и закономерностей поведения покупателей на рынке;

изучение рынка товаров и возможности его реализации;

разработку предложений по обновлению и усовершенствованию выпускаемой продукции с учетом требований покупателей.

С целью привлечения своих контрагентов важное значение имеет развитие такой функции опта, как коммерческое кредитование, финансирование сделок. Опыт западных оптовых посредников учит, что во многих случаях выбор канала товародвижения зависит от того, насколько его организатор может сам кредитовать рыночные сделки заинтересованных сторон. В практической деятельности оптовые фирмы зачастую финансируют производителя тем, что предоставляют ему заказ на определенный товар с гарантией его реализации и при этом в виде аванса оплачивают часть заказанной партии продукции. Что касается розничных организаций, то и здесь оптовые предприятия осуществляют финансирование, реализуя им товар с отсрочкой платежа. Условия предоставления кредитов разнообразны. Они зависят от величины торговой сделки, кредитоспособности покупателя, качества реализуемого товара, экономической конъюнктуры.

Важным направлением развития функций оптовых посредников в процессе формирования рыночных отношений является развитие услуг по управлению и консалтингу.

В перечень специализированных услуг входят консультации по использованию товаров, особенно технически сложных, их ремонту и гарантийному обслуживанию. Именно в оптовой торговле, где уровень знания специалистов достаточно высок, следует организовывать службы по послепродажному гарантийному обслуживанию и консультированию клиентов.

Итак, обобщим вышесказанное. В условиях формирования рыночных отношений роль торговли, и ее оптового звена в частности, неуклонно возрастает. Обеспечивая товарами потребителей как оптовых, так и розничных предприятий, оптовая торговля играет важную роль:

в ускорении товарооборачиваемости;

экономически разумном сокращении звенности товародвижения с применением новейших способов коммерческой логистики;

значительном влиянии на производителей по повышению качества товаров, расширению ассортимента, улучшению их потребительских свойств и дизайна, а также упаковки;

участии обсуждения образцов товаров, подготовленных к выпуску;

маркетинговых исследованиях конъюнктуры рынка;

поисках и нахождении рынка сбыта конкретных товаров;

управлении товарными запасами.

Именно в условиях функционирования нормального рынка оптовая торговля должна стать активным рычагом для стимулирования роста эффективности производства, более полного удовлетворения потребностей покупателя, успешного развития всего народного хозяйства. Для выполнения этих задач оптовым предприятиям необходимо постоянно совершенствовать свою коммерческую работу, расширять спектр выполняемых функций, отвечающих требованиям рынка.

Мерчендайзинг является одним из средств стимулирования сети, осуществляющей продажу. Стимулирование сбыта представляет собой использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/или усилить ответную реакцию рынка. Деятельность по разработке программы стимулирования сбыта состоит из нескольких этапов. На первом этапе необходимо установить цели стимулирования. Стимулирование продаж имеет многоцелевую направленность. Выбор цели зависит от объекта предстоящего воздействия, к которым относятся потребитель, розничный торговец и собственный торговый персонал фирмы. Цели стимулирования можно разделить так же на стратегические, специфические и разовые, в зависимости от масштаба. На втором этапе разработки программы следует выбрать средства стимулирования. Выбор тех или иных средств стимулирования зависит от поставленных целей. Для различных объектов воздействия используются различные средства стимулирования, например, мерчендайзинг. Их можно объединить в три большие группы:

предложение цены;

предложение в натуральной форме;

активное предложение.

Внутри этих первой группы все виды стимулирования продаж, можно разделить на три группы: прямое снижение цен, распространение купонов, дающих право на покупку со скидкой и снижение цен с отсрочкой получения скидки. Стимулирование натурой можно определить как предложение потребителю дополнительного количества какого-либо товара без прямой увязки с ценой.

Стимулирование натурой преследует две цели:

дать потребителю дополнительное количество товара, что принципиально отличается от снижения цен, целью которого является экономия денег;

придать более разносторонний и предметный характер контактам между производителем и потребителем.

Существуют два средства стимулирования натурой: премии и образцы. Активное предложение - это все виды стимулирования, которые требуют активного и избирательного участия потребителя.

Существуют две обобщенные операции по стимулированию потребителя, имеющие в своей основе этот принцип:

1. Конкурсы, которые требуют от потребителя наблюдательности, сообразительности или смекалки, но которые никоим образом не делают ставку на игру случая;

2. Лотереи и игры, в которых можно принять участие, не делая покупок, и которые полностью или частично основаны на игре случая.

Главной задачей стимулирования является воздействие на потребителя и упрощение процесса продажи. Но прежде, чем дойти до предполагаемого адресата, оно должно быть принято и хорошо представлено торговой сетью. Отсюда возникает необходимость постоянного проведения специальных операций по мотивации и стимулированию торговой сети. Приемы операций “стимулирование - торговый посредник” можно разделить на две группы: финансовые льготы и льготы в натуральном выражении. Для более успешного сбыта своей продукции предприятию-изготовителю необходимо также стимулировать свой собственный торговый персонал. При разработке комплексной программы стимулирования необходимо также решить, сколь интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться, когда начнется и какие средства следует выделить на ее проведение. По возможности все используемые средства стимулирования сбыта, включая мерчендайзинг, следует предварительно протестировать и убедиться, что они подходят и обеспечивают необходимые стимулы. Контроль за стимулированием должен осуществляться до, во время и после его проведения. При оценке результатов программы стимулирования сбыта надо сравнивать факторы, которые отличаются стабильностью и постоянством, при этом идеальным было бы сопоставление с группой магазинов, находящихся в зоне, свободной от стимулирования. Следует также принимать во внимание действия конкурентов во время проведения стимулирования.

Размещено на Allbest.ru