Разработка стратегии маркетинга предприятия

14

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРОЗОВАНИЮ

Псковский государственный политехнический институт

Кафедра менеджмента организации

Курсовая работа

Учебная дисциплина: «Маркетинг»

Тема: «Разработка стратегии маркетинга предприятия»

Выполнил студент Алексеева О.В. группа №613-1304С

ПСКОВ 2010

Содержание

Введение

1. Описание деятельности предприятия

2. Анализ внешней среды предприятия

2.1 Анализ внешней макросреды предприятия

2.2 Анализ условий конкуренции

2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия

3. Разработка стратегии маркетинга предприятия

3.1 Определение цели маркетинга предприятия

3.2 Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

3.3 Определение конкурентной стратегии предприятия

4. Разработка инструментальных стратегий маркетинга

4.1 Разработка товарной стратегии предприятия

4.2 Разработка ценовой стратегии

4.3 Разработка стратегии распределения

4.4 Разработка коммуникационной стратегии

Заключение

Литература

Введение

Деятельность любого предприятия ориентирована на получение определенных результатов. Однако одни предприятия уверенно достигают поставленных целей своей деятельности, а другие - работают менее успешно. Многие успех деятельности предприятия связывают с правильным выбором вида деятельности, наличием достаточных ресурсов и умением ориентироваться в бурном море рыночной экономики. Удачное планирование хозяйственного корабля вашего предприятия бесспорно зависит от правильной начальной ориентации и благоприятных исходных условий его деятельности - обеспеченности материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами. Однако значительную роль играет и то, как управляется корабль предприятия в неспокойном море хозяйственных неожиданностей, инфляционных сюрпризов, жесткой конкуренции. Управление в широком смысле как сложный социально - экономический процесс означает воздействие на процесс, объект, систему для сохранения их устойчивости или перевода из одного состояния в другое в соответствии с заданными целями. Управление в узком смысле представляет собой конкретные способы (методы) воздействия на объект управления для достижения конкретной цели. Управление осуществляется на основе различных форм и методов воздействия на объект управления.

Анализ деятельности хозяйствующего субъекта является одним из наиболее действенным методом управления, основным элементом обоснования руководящих решений. В условиях становления рыночных отношений он имеет целью обеспечить устойчивое развитие доходного, конкурентоспособного производства и включает различные направления - правовое, экономическое, производственное, финансовое и др. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия предполагает всестороннее изучение технического уровня производства, качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, обеспеченности производства материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами и эффективности их использования. Они основаны на системном подходе, комплексном учете разнообразных факторов, качественном подборе достоверной информации и являются важной функцией управления.

Цель работы - рассмотреть маркетинг ЗАО Строительной фирмы “ДСК”. Задачи:

1.Дать описание деятельности предприятия.

2. Выполнить анализ внешней среды предприятия.

3. Рассмотреть стратегии маркетинга предприятия.

Цель анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия - повышение эффективности его работы на основе системного изучения всех видов его деятельности. В процессе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия исследуется совокупность технологических, социально-экономических, правовых, экологических и иных процессов, закономерности формирования, построения и функционирования систем управления; принципы построения организационных структур, эффективность применения методов; информационное, материально-техническое и кадровое обеспечение.

1. Описание деятельности предприятия

ЗАО Строительная фирма «ДСК» - единственная строительная организация в городе Пскове и Псковской области по возведению многоэтажных крупнопанельных жилых домов и объектов социального назначения.

Основной целью деятельности ЗАО «ДСК» является содействие экономическому и социальному развитию Российской Федерации.

Задачи общества - развитие предпринимательской деятельности в условиях рыночной экономики, установление и совершенствование делового сотрудничества между организациями и предприятиями, поиск наиболее эффективных путей использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов для достижения поставленных целей извлечения прибыли.

История АПСО КПД (Арендное проектно-строительное объединение крупнопанельного домостроения) (в будущем ЗАО «ДСК») берет начало в 1965 году. С этого момента в городе и области началось массовое строительство жилых домов серии 1-464. Это так называемые «хрущевки», в которых и по сей день живут многие псковичи. С 1974 года строители перешли на новую серию. В домах 121-ой серии квартиры имели улучшенную планировку. Площади помещений стали больше, помимо балконов появились навесные и приставные лоджии, раздельный санузел. С 1976 года, когда на предприятии было произведено техническое перевооружение.

В 1987 году на предприятии было создано собственное «Проектное управление». В этом был смысл, поскольку «привязка» серийных объектов имеет свою специфику. В связи с происшедшей в 1992 году приватизацией собственности, правопреемником АПСО КПД стало Закрытое акционерное общество Строительная фирма «ДСК». В 1998-99 г.г. был выполнен большой объем работ по переналадке оборудования в связи с переходом на строительство жилых домов, отвечающих требованиям Изменений № 3 СНиП II-3-79 «Строительная теплотехника». Одновременно ЗАО «ДСК» начало строить жилые дома с улучшенной планировкой квартир. Появилась возможность свободно компоновать блок - элементы с различным сочетанием квартир в зависимости от потребности заказчика.

Основными видами деятельности ЗАО «ДСК», согласно Уставу, являются:

1. производство строительно-монтажных работ на различных объектах на основе договоров с заказчиками;

2. производство строительных материалов, конструкций, изделий;

3. изготовление проектно - сметной документации для строительства различных объектов;

4. обработка и переработка древесины;

5. эксплуатация грузоподъемных кранов;

6. разработка проектов производства строительно - монтажных работ и технологических карт погрузочно - разгрузочных работ грузоподъемными кранами;

7. изготовление съемных грузозахватных приспособлений.

Помимо перечисленных видов, учредительными документами предусматриваются другие виды деятельности общества: производство товаров народного потребления; посредническая деятельность; представительские услуги; агентские и транспортные услуги; торгово-закупочная деятельность; услуги по подготовке и повышению квалификации кадров по всем направлениям своей деятельности.

Виды деятельности, требующие наличия лицензий, специальных разрешений, осуществляются после их получения.

Начиная с 1997 года, работая в новых экономических условиях в отсутствии государственных заказов и централизованного финансирования, ЗАО «ДСК» освоило новые принципы работы - долевое участие в строительстве жилья. Выполняя функцию заказчика, ЗАО «ДСК» ведет строительство жилых домов за счет привлечения средств дольщиков согласно договорам на инвестиционную деятельность, осуществляемую в форме капвложений, реализует квартиры по договорам купли-продажи.

В настоящее время ЗАО «ДСК» осуществляет застройку микрорайона «Южный», исторического квартала в районе Покровского комплекса, ведет строительство домов по улицам Инженерной и Ипподромной.

Кроме того, ЗАО «ДСК» производит и продает железобетонные и бетонные конструкции, столярные изделия и пиломатериалы; оказывает различные виды услуг: коммунальные, сдачу в аренду имущества и техобслуживание, услуги по предоставлению автотранспорта и механизмов, распиловке леса и т. д.

Негативным фактором, влияющим на деятельность ЗАО «ДСК» служит отсутствие или недостаточность государственного финансирования федеральных программ по строительству жилья, низкая стоимость жилищных субсидий и сертификатов для военнослужащих, не позволяющая им приобретать квартиры в новых домах; недостаточное развитие в Пскове системы ипотечного кредитования строительства жилья.



14

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Организационная структура ЗАО Строительная фирма «ДСК»

ЗАО «Строительная фирма ДСК» включает в себя несколько подразделений: завод по изготовлению железобетонных изделий и конструкций, деревообрабатывающий цех, строительно-монтажное производство. Силами собственного проектного управления ведутся работы по проектированию объектов строительства, разрабатываются новые архитектурно-планировочные решения и конструкции.

Высший орган управления ЗАО «ДСК» - Собрание акционеров - действует на основании Устава акционерного общества и определяет основные стратегические вопросы развития предприятия. Общие собрания акционеров могут быть годовыми и внеочередными.

К компетенции общего собрания относятся:

- внесение изменений и дополнений в Устав общества, утверждение Устава общества в новой редакции;

- реорганизация и ликвидация общества;

- определение предельного размера объявленных акций, уменьшение уставного капитала общества путем уменьшения номинальной стоимости акций;

- определение количественного состава наблюдательного совета общества, избрание его членов, а также досрочное прекращение его полномочий;

- утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, отчета прибылей и убытков общества, распределение его прибылей и убытков;

- совершение крупных сделок, связанных с приобретением или отчуждением обществом имущества, стоимость которого составляет более 50 % балансовой стоимости активов общества на дату принятия решения о совершении такой сделки;

- решение иных вопросов, предусмотренных законом «Об акционерных обществах».

В промежутках между общими собраниями акционеров общее руководство деятельностью общества осуществляет наблюдательный совет за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Члены наблюдательного совета избираются годовым общим собранием акционеров сроком на один год. Председатель наблюдательного совета и его заместитель избираются членами наблюдательного совета из их числа большинством голосов.

К исключительной компетенции наблюдательного совета общества относятся следующие вопросы:

- определение приоритетных направлений деятельности общества;

- созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров общества и утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

- увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций, путем размещения дополнительных акций;

- определение рыночной стоимости имущества;

- использование резервного и других фондов общества;

- совершение крупных сделок, связанных с приобретением или отчуждением обществом имущества, стоимость которого составляет более 50 % балансовой

стоимости активов общества на дату принятия решения о совершении такой сделки;

- решение иных вопросов, предусмотренных законом «Об акционерных обществах» и настоящим уставом.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором, выбираемым общим собранием акционеров сроком на 3 года.

К компетенции исполнительного органа общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением тех, которые входят в исключительную компетенцию общего собрания акционеров и наблюдательного совета. Исполнительный орган общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и наблюдательного совета, осуществляет без доверенности все действия от имени общества, в том числе, представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, распоряжается имуществом и денежными средствами общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества. Еженедельно генеральным директором совместно с его заместителями и руководителями отделов проводятся итоговые совещания.

На предприятии реализуется политика, направленная на развитие самостоятельности подразделений. Руководители подразделений уполномочены решать кадровые вопросы в своей структуре. В подразделениях проходят ежедневные планерки, на которых решаются оперативные вопросы.

Непосредственно генеральному директору подчиняются руководители подразделений и отделов: директор промышленной базы, заместитель по материально - техническому снабжению и производству, главный бухгалтер, заместитель по маркетингу и коммерции, начальник «Проектного управления», начальник ОТиЗа и начальник ОК. Организационная структура ЗАО «ДСК» изображена на рисунке.

Директор промышленной базы отвечает за планомерный выпуск материалов, изделий, комплектующих для обеспечения строительства жилых домов, общественных зданий и объектов социально - бытового назначения согласно графику поставки. В его непосредственном подчинении находятся начальники цехов, выпускающих железобетонные конструкции, металлоизделия, растворного узла, деревообработки, цеха малых форм, колерной мастерской, конструкторско-технологического отдела и лаборатории. Производственно-технический отдел на основании графика строительства и ввода объектов выдает лимитно-комплектовочные ведомости, которые определяют очередность производства и выпуска изделий на строительную площадку.

Заместителю генерального директора по материально-техническому снабжению и производству подчиняются начальники строительно-монтажных потоков, производственно-комплектовочного участка и транспортного участка. Его непосредственной обязанностью является организация обеспечения строительства необходимыми строительными материалами, комплектующими и оборудованием, транспортом, строительными машинами и механизмами. Заместитель генерального директора руководит выполнением строительно-монтажных работ, организует взаимодействие всех производственных потоков, руководит подготовкой объектов к сдаче госкомиссии.

Основной функцией главного бухгалтера является обеспечение сбалансированной финансовой деятельности предприятия, своевременная сдача финансовых и отчетных документов контролирующим органам, предоставление финансовой отчетности генеральному директору и общему собранию. В непосредственном подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтерия и информационно-вычислительный центр. Бухгалтерия состоит из центральной бухгалтерии, материального отдела и расчетного отдела.

Заместителю генерального директора по маркетингу и коммерции подчинен отдел смет, договоров и цен, который обеспечивает реализацию продукции ЗАО «ДСК» по ценам, сложившимся на рынке крупнопанельного жилья на данный момент. Отдел производит расчет всех составляющих стоимости жилья, калькулирует их, выводит стоимость 1 м² реализуемого жилья, заключает договора на реализацию квартир и объектов социально-бытового назначения.

Подразделение «Проектное управление» ЗАО «ДСК» выпускает проектную документацию. Производится сбор технических условий, «привязка» объекта к площадке, его комплексное проектирование, включая конструктивную и архитектурно - строительную части, специальные виды проектирования, сети и благоустройство, малые формы, технические здания и сооружения.

Отдел труда и заработной платы по разработанным калькуляциям и согласно штатному расписанию производит начисление заработной платы всем подразделениям ЗАО «ДСК». Отдел кадров осуществляет прием и увольнение работников.

Таким образом, организация управления на ЗАО «ДСК» построена по линейно-функциональному принципу, основанному на специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам, существующим на предприятии.

2. Анализ внешней среды предприятия

2.1 Анализ внешней макросреды предприятия

конкуренция маркетинг стратегия позиционирование

В соответствии с системным подходом организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.

Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность.

Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов.

Рассмотрим внешнюю макросреду с точки зрения анализа возможностей и угроз, которые могут повлиять на деятельность организации.

Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для создания и развития конкурентных преимуществ.

Угрозы - это неблагоприятные факторы внешней среды, которые могут оказать негативное воздействие на положение предприятия.

Таблица 2.1 Возможности и угрозы предприятия

Факторы внешней макросреды	Возможности	Угрозы
1. Экономические	1. Привлечение инвестиций 2. Выход на новые рынки или сегменты рынка 3. Появление новых поставщиков 4. Расширение рынка за счет: -новых способов использования услуг - привлечения новых потребителей услуг - увеличения частоты заказов - увеличения объема одной услуги 5. Развитие торговой сети 6. Расширение ассортимента услуг 7. Производство и реализация сопутствующих товаров и услуг	1. Появление новых конкурентов. 2. Усиление конкурентного давления. 3. Снижение спроса 4. Изменение предпочтений покупателей 5. Увеличение замещающих услуг 6. Рост давления со стороны поставщиков. 7. Рост давления со стороны покупателей
2. Политические	1. Благоприятная политика органов государственного управления	2. Повышенный темп инфляции
3. Правовые	1. Благоприятная правовая атмосфера	1. Неблагоприятная правовая атмосфера
4. Социальные	1. Благоприятные демографические факторы	1. Неблагоприятные демографические факторы
5. Технологические	1. Появление новых технологий	1. Появление товаров-заменителей
6. Природные	1. Благоприятная природная ситуация	1. Природные катаклизмы, стихийные бедствия
7. Международные	1. Благоприятная международная обстановка	1. Неблагоприятная международная обстановка

В конкретной ситуации на функционирование организации оказывает влияние большое число условий и факторов. Они имеют различную природу. К техническим факторам относятся имеющиеся технологии, материалы. Социальные условия и факторы включают социальные нормы, ценности, предпочтения и т.д. Организационные факторы - это используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей. Можно выделить также экономические, правовые, политические, культурно-исторические факторы и условия.

На деятельность организации оказывает влияние и международное окружение, особенно если организация осуществляет международные операции. Например, необходимо учитывать таможенные, налоговые законодательства страны-экспортера или импортера, требования по качеству, правила сертификации и т.д.

2.2 Анализ условий конкуренции

Рассмотрим некоторые факторы рыночной конъюнктуры в отношении ЗАО «ДСК».

В Псковской области достаточно много организаций, способных строить жилье.

Основными конкурентами ЗАО «ДСК» по выполнению строительно-монтажных работ в г. Пскове являются организации «Псковоблстрой», «Реставрационные мастерские», «Псковреконструкция», ЗАО «Ремстрой», к тому же в настоящее время существует ряд других организаций, которые ведут малоэтажное строительство объектов различного назначения.

На рынке жилья основными конкурентами «ЗАО ДСК» являются агентства недвижимости. Агентства существуют на рынке «первичного» и «вторичного жилья. В панельном домостроении у ЗАО «ДСК» конкурентов нет.

Несмотря на сложную экономическую ситуацию, в Псковской области ежегодно строятся и вводятся в эксплуатацию жилые дома.

Но надо отметить, что увеличилась доля жилья, построенная населением за свой счет и с помощью кредита. Это говорит о том, что люди стали активнее заботиться об улучшении своих жилищных условий.

Кроме индивидуальных покупателей жилья, существует ряд организаций и учреждений, размещающих на ЗАО «ДСК» заказы на строительство многоквартирных домов.

На протяжении многих лет ЗАО «ДСК» поддерживает тесные отношения со своими поставщиками строительных материалов, деталей, конструкций, строительных машин и механизмов, топлива, комплектующих, оборудования. По данным сметно-договорного отдела в табл. указана доля каждого поставщика в зависимости от стоимости материалов в общем объеме поставок.

Наиболее крупными поставщиками материалов для ЗАО «ДСК» являются организации, доля которых наиболее ощутима для обеспечения нормального его функционирования.

Доля поставщиков ЗАО «ДСК» в общем объеме поставок

Наименование поставщика	Доля в общем объеме поставок(%)
ООО «Стрит и К»	35
ООО фирма «Алек»	22
ООО «Вида»	12
ООО «Сант плюс»	7
прочие	24

ЗАО «ДСК» использует только отечественные материалы, поставок импортных материалов не производится.

При строительстве жилых домов некоторые виды специальных и общестроительных работ осуществляют субподрядные организации.

Модель отраслевых сил конкуренции показана на рис 2.2.



Рис. 2.2. Модель отраслевых сил конкуренции

Движущие силы отраслевой конкуренции показаны на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Анализ движущих сил отраслевой конкуренции

Таблица 2.2 Таблица оценки конкурентных позиций ЗАО «ДСК»

Факторы, определяющие конкурентную позицию и конкурентную силу	ЗАО «ДСК»	Конкуренты
		ООО «Стрит и К»	ООО фирма «Алек»	ООО «Вида»
1.Товары (услуги) 1.1. Качество 1.2. Ассортимент 1.3. Потребительские свойства 1.4. Уникальность 1.5. Технико-экономические показатели 1.6. Органо-лептические показатели 1.7. Престиж торговой марки 1.8. Гарантии 1.9. Надежность 1.10. Уровень послепродажного обслуживания 1.11. Ассортимент сопутствующих услуг 1.12. Защищенность патентами	4 5 4 3 4 4 2 4 5 5 4 5	5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5	4 3 4 5 4 5 5 4 3 4 3 4	4 5 3 4 5 4 4 3 4 5 5 5
Сумма баллов по группе	49	55	48	51
2.Цена 2.1. Прейскурантная цена 2.2. Скидки с цены 2.3. Условия кредита 2.4. Срок платежа	5 4 3 4	4 5 4 5	4 3 4 5	4 5 4 3
Сумма баллов по группе	16	18	16	16
3. Система сбыта 3.1.Каналы распределения 3.2. Интенсивность сбыта 3.3. Степень охвата рынка 3.4. Сроки исполнения заказа 3.5.Система доставки 3.6. Система управления запасами	4 3 5 4 5 4	4 5 3 4 5 4	5 5 4 5 3 4	4 5 4 3 3 4
Сумма баллов по группе	25	25	26	22
4. Система продвижения 4.1. Реклама 4.2. Стимулирование сбыта	4 4	5 5	4 5	5 4
Сумма баллов по группе	8	10	9	9
Общая сумма баллов	98	108	99	98

Комплексная оценка уровня интенсивности внутриотраслевой конкуренции определяется как средняя сумма баллов по всем факторам и предприятиям:

Где Кв - показатель интенсивности внутриотраслевой конкуренции

n - общее число анализируемых предприятий-конкурентов, включая предприятие - объект курсовой работы

Vij - балльная оценка i-фактора для j-предприятия

m - общее количество учитываемых факторов по таблице.

3,60

Чем больше средняя сумма баллов, тем выше интенсивность конкуренции внутри отрасли (территории).

По результатам экспертной оценки делается вывод о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентов.

Таблица 2.3 Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия и основных конкурентов

	ЗАО «ДСК»	Конкуренты
		ООО «Стрит и К»	ООО фирма «Алек»	ООО «Вида»
Сильные стороны	Продукция качественная, обладает высокими потребительскими свойствами, защищена патентами. Положительная прейскурантная цена.	Продукция качественная, обладает высокими потребительскими свойствами. Торговая марка престижна и надежна. Защищена патентами. Положительная прейскурантная цена, система скидок с цены. Широкие каналы распределения и охват рынка. Эффективная реклама продукции.	Продукция качественная, большой ассортимент. Защищенность патентами. Положительная прейскурантная цена, система скидок с цены. Интенсивный сбыт, большой охват рынка. Эффективная реклама продукции, стимулирование сбыта.	Высокие потребительские свойства продукции. Престиж торговой марки. Защищенность патентами. Положительная прейскурантная цена. Широкие каналы распределения и охват рынка. Эффективное стимулирование сбыта.
Слабые стороны	Отсутствует уникальная продукция. Маленький ассортимент. Слабый престиж торговой марки. Отсутствие кредита и рассрочки платежа.	Отсутствует уникальная продукция. Небольшой ассортимент сопутствующих услуг.	Отсутствует уникальная продукция. Небольшой ассортимент сопутствующих услуг.	Отсутствует уникальная продукция. Небольшой ассортимент сопутствующих услуг.

Вывод: продукция ООО «Арток» качественная, обладает высокими потребительскими свойствами, защищена патентами, имеет положительную прейскурантную цену. Но по сравнению с конкурентами отсутствует уникальная продукция, маленький ассортимент, слабый престиж торговой марки, отсутствует кредит и рассрочка платежа.

Таблица 2.4 Профили предприятия и основных конкурентов



Судя по объемам сбыта, можно сказать, что новое строительство, в целом, не полностью удовлетворяет потребности покупателей. Стратегия конкурентов агрессивна и в охвате рынка они используют методы дифференцированного маркетинга.

Состояние предприятия во многом зависит от характера окружающей конкурентной среды. При изучении ее структуры обычно выделяют пять критериев:

- текущие конкуренты;

- опасность появления новых конкурентов;

- опасность появления товаров-заменителей;

- способность потребителя идти на сделки;

- способность поставщика идти на сделки.

При анализе конкуренции используется понятие «доля рынка», которая определяется как процентное отношение объема продаж продукции предприятия к общему объему продаж такой же продукции за определенный период времени. Анализ конкурентов должен включать в себя прогноз их будущего поведения.

Проведем оценку угрозы появления новых конкурентов проведем экспертным методом по пятибалльной шкале:

-0 - очень большой, практически непреодолимый барьер входа

-5- барьер входа практически отсутствует.

Таблица 2.5 Оценка угрозы появления новых конкурентов ЗАО «ДСК»

Факторы-барьеры входа в отрасль	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1.Лояльность покупателей к торговой марке	0,1	4
2. Экономия на масштабе	0,1	3
3. Потребность в прямых высоких инвестициях	0,1	4
4. Преимущество по издержкам	0,1	5
5. Расходы потребителей по переподключению на других поставщиков	0,1	4
6. Доступ к каналам сбыта	0,1	4
7. Доступ к источникам сырья	0,1	3
8. Доступ к технологиям	0,1	2
9.Государственные ограничения для входа в отрасль	0,1	4
10. Ответная реакция действующих предприятий	0,1	5
Средневзвешенная сумма баллов	1	3,8

Средневзвешенная сумма баллов:

, где

n - общее число оцениваемых факторов s_i - удельный вес i-го фактора

p_i - оценка i-го фактора

Kн=38/10=3,8

Чем больше средневзвешенная сума баллов, тем выше угроза появления новых конкурентов и интенсивнее конкуренция в отрасли

Таблица 2.6 Оценка угрозы появления товаров-заменителей ЗАО «ДСК»

Факторы, определяющие уровень угрозы со стороны товаров-заменителей	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1. Уровень цен на товары-субституты	0,34	5
2. Склонность покупателей к товарам субститутам	0,33	4
3. Издержки «переключения» покупателей на товары-заменители	0,33	4
Средневзвешенная сумма баллов	1	4,33

Средневзвешенная сумма баллов:

Kн=13/3=4,33

Поставка сырья и материалов осуществляются из различных источников.

Таблица 2.7 Оценка рыночной силы поставщиков ЗАО «ДСК»

Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1. Концентрация и организованность поставщиков	0,2	4
2. Наличие заменителей сырья, материалов и комплектующих	0,2	5
3. Возможность поставщиков диктовать свои цены, качество, сроки и условия поставок	0,2	3
4. Значимость для поставщиков объемов закупок со стороны покупателей	0,1	4
5. Возможность и издержки переключения поставщиков на другие отрасли/территории	0,1	5
6. Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков	0,1	4
7. Возможность прямого проникновения поставщиков в отрасль/территорию	0,1	3
Средневзвешенная сумма баллов	1	4

Средневзвешенная сумма баллов:

Kн=28/7=4

Проведем анализ основных покупателей предприятия по следующим признакам:

1. Сфера обращения: мелкооптовые, розничные

2. Цель покупки: личное потребление

3. Географическое потребление: местные

4. Частота покупок: одноразовые

5. Величина покупок: мелкие клиенты

6. Уровень доходов покупателей: средние, высокие

7. Демографические характеристики клиентов: пол, возраст, семейное положение роли не играют.

На рынке ЗАО «ДСК» общую конкурентную ситуацию можно охарактеризовать как относительно спокойную. Максимальное давление рынок испытывает со стороны фирм-конкурентов. Уровень давления со стороны поставщиков менее важен.

2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия

SWOT-анализ целесообразно проводить в несколько этапов с использованием несложных табличных форм.

На первом этапе перечисляются сильные и слабые стороны предприятия, благоприятные возможности и угрозы, например:

-сильные стороны: высокое качество продукции, помощь местной администрации, квалифицированный персонал;

-слабые стороны: отсутствие новых видов продукции, слабый маркетинг, недостаток финансов;

-угрозы: жесткая конкуренция, ожидание со стороны покупателей лучшего качества продукции, большего разнообразия ее ассортимента;

-возможности: выпуск новых взаимозаменяемых материалов, замена устаревшего оборудования, расширение ассортимента продукции.

На следующем этапе анализа можно выполнить его количественную оценку при помощи большой экспертной оценке значимости установленного сочетания характеристик условий деятельности предприятия. Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды, а также сравнить их. Такой анализ позволяет выявить приоритеты и на их основе определить весь ход дальнейшей диагностики.

Таблица 2.9 Матрица SWOT-анализа ЗАО «ДСК»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. производство товаров народного потребления; 2. посредническая деятельность; 3. представительские услуги; 4. агентские и транспортные услуги; 5. торгово-закупочная деятельность; 6. услуги по подготовке и повышению квалификации кадров по всем направлениям своей деятельности.	1. отсутствие или недостаточность государственного финансирования федеральных программ по строительству жилья (узловая). 2. низкая стоимость жилищных субсидий и сертификатов для военнослужащих (узловая), не позволяющая им приобретать квартиры в новых домах (корневая). 3. недостаточное развитие в Пскове системы ипотечного кредитования строительства жилья (автономная).
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
1. В Пскове - растут панельные новостройки. 2. спрос и предложение на рынке. 3. сложилась рыночная конъюнктура.	Необходимо продолжать производство товаров народного потребления; вести посредническую деятельность; оказывать представительские, агентские и транспортные услуги при сложившейся рыночной конъюнктуре. Необходимо вести активную торгово-закупочную деятельность, оказывать услуги по подготовке и повышению квалификации кадров по всем направлениям своей деятельности.	Необходимо добиваться финансирования федеральных программ по строительству жилья при сложившейся рыночной конъюнктуре. Нужно учесть низкую стоимость жилищных субсидий и сертификатов для военнослужащих, не позволяющая им приобретать квартиры в новых домах. Необходимо развитие в Пскове системы ипотечного кредитования строительства жилья при сложившейся рыночной конъюнктуре.
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
1. Кризис на рынке труда (узловая). 2. Разорение (корневая). 3. Инфляция (результирующая).	Необходимо продолжать производство товаров народного потребления; вести посредническую деятельность; оказывать представительские, агентские и транспортные услуги при существующем кризисе на рынке труда. Необходимо вести активную торгово-закупочную деятельность, оказывать услуги по подготовке и повышению квалификации кадров по всем направлениям своей деятельности в современных экономических условиях, например, при инфляции.	Необходимо добиваться финансирования федеральных программ по строительству жилья при существующем кризисе на рынке труда. Нужно учесть низкую стоимость жилищных субсидий и сертификатов для военнослужащих, не позволяющая им приобретать квартиры в новых домах при существующем кризисе на рынке труда. Необходимо развитие в Пскове системы ипотечного кредитования строительства жилья в условиях инфляции.

Поле «Сильные стороны и возможности». Для таких комбинаций разрабатываются стратегические мероприятия по использованию сильных сторон деятельности предприятия для реализации открывающихся возможностей. Поле «Слабые стороны и возможности». Разрабатываются мероприятия, направленные на использование возможностей внешней среды для преодоления имеющихся слабостей. Поле «Сильные стороны и угрозы». Стратегические действия должны быть направлены на использование сильных сторон деятельности предприятия для устранения угроз. Поле «Слабые стороны и угрозы». Стратегические действия должны быть направлены на избавление от слабостей и устранение угроз.

3. Разработка стратегии маркетинга предприятия

3.1 Определение цели маркетинга предприятия

Цели маркетинга ЗАО «ДСК»:

- комплексное изучение конкретного рынка, его проблем и перспектив;

- планирование товарного ассортимента с учетом требований рынка и своих возможностей;

- формирование спроса и проведение мероприятий по стимулированию сбыта с целью большего совпадения требований рынка и своих возможностей;

- планирование сбытовых операций.

Реализация каждой последующей функции невозможна без реализации предыдущей.

Цели предприятия определяют направление его развития. Стратегия маркетинга - выбор пути достижения этих целей.

Маркетинговая стратегия строительной организации представляет собой целенаправленное приведение содержания и формы организации маркетинга в соответствие с требованиями рынка. Между содержанием маркетинга и его средой всегда существуют противоречия. При этом следует иметь в виду, что ни одна строительная организация не в состоянии оказать какое-либо серьезное воздействие на маркетинговую среду.

При рассмотрении стратегии маркетинга следует исходить из следующих предпосылок: успех фирмы зависит не только от рациональной организации производства, снижения издержек, эффективности использования ресурсов, роста производительности труда и других организационных и производственных факторов, но прежде всего от умения приспособиться к внешней среде маркетинга, включая запросы потребителей, конкуренцию товаропроизводителей, каналы распределения и товародвижения. Маркетинговая стратегия при ее правильном использовании представляет собой сложное и мощное оружие, с помощью которого современная фирма может успешно противостоять меняющимся условиям внешней среды.

Маркетинговая стратегия затрагивает судьбу строительной организации в долгосрочном плане. В первую очередь это касается товаров, цен, методов распространения и стимулирования продаж, что в совокупности образует комплекс маркетинга.

Условно можно выделить три степени приспособления строительной организации к маркетинговой среде. Первая предполагает формирование комплекса маркетинга (товар, цена, распространение, стимулирование), максимально ориентированного на запросы заказчиков. Вторая характеризуется приведением комплекса маркетинга в соответствие с требованиями микросреды маркетинга строительной организации, которая представлена такими элементами, как поставщики, маркетинговые посредники, конкуренты и контактные аудитории. Третья создается в процессе взаимодействия микросреды с макросредой маркетинга, когда строительная организация в меру собственной маркетинговой компетенции стремится приспособить собственную микросреду к требованиям макросреды.

Маркетинговая стратегия, во-первых, задает направления деятельности строительной организации на рынке строительной продукции; во-вторых, ее наличие обеспечивает формирование скоординированных маркетинговых целей для каждого подразделения организации; в-третьих, заставляет руководство организации постоянно оценивать сильные и слабые стороны своей маркетинговой деятельности; в-четвертых, определяет альтернативные возможности использования ресурсов строительной организации; в-пятых, демонстрирует важность маркетинга на рынке строительной продукции.

Чтобы разработать маркетинговую стратегию, прежде всего необходимо определить маркетинговые проблемы, затем провести стратегический анализ, который позволит выявить положение строительной организации в маркетинговой среде и оценить ее шансы на успех в перспективе.

При разработке стратегии маркетинга из всего многообразия маркетинговых проблем вычленяются так называемые глобальные проблемы, которые отличаются от локальных тем, что затрагивают долговременные интересы строительной организации, охватывают большинство ее подразделений и требуют значительных затрат. Глобализация маркетинговых проблем позволяет достаточно верно сформулировать стратегические цели маркетинга, которые подвергаются проверке на актуальность в процессе их ранжирования. Приоритетные цели закладываются в программу стратегического анализа, который может быть выполнен на методической базе маркетинговых исследований рынка строительной продукции. Результатом стратегического анализа является возможность оценки альтернатив, что, в конечном счете, обусловливает разработку стратегии маркетинга. Реалистичность разработанной стратегии маркетинга проверяется по ресурсному обеспечению и только после этого принимает форму стратегического плана маркетинга.

3.2 Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

Базовая стратегия ЗАО «ДСК» - стратегия минимизации издержек. Преимущества данной стратегии.

· Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.

· Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.

· Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль - это экономия на масштабе или преимущества по затратам.

· Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

· Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.

3.3 Определение конкурентной стратегии предприятия

После выбора базовой стратегии определяется конкурентная стратегия организации.

Стратегией конкуренции ЗАО «ДСК» является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько -- главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

В этом случае компания позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

В основе дифференциации лежат уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации является имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов.

Компания будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли -- но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации -- такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная.

4. Разработка инструментальных стратегий маркетинга

4.1 Разработка товарной стратегии предприятия

Товарная стратегия ЗАО «ДСК» - наращивание вверх предполагает включение в ассортимент услуг более высокой ценовой категории, чем те, которыми фирма занималась до сих пор. Такое желание может быть вызвано более высокими темпами роста в верхних сегментах рынка, желанием позиционировать себя как фирму с широким ассортиментом. Однако выйти на верхние сегменты рынка достаточно сложно, так как потенциальные покупатели могут не поверить, что фирма, всегда выпускавшая изделия низкой ценовой категории, способна выпустить эксклюзивный товар.

Иногда фирма, выпускающая товары средней ценовой категории, может предпринять попытку расширения ассортимента сразу в обе стороны -- вверх и вниз, однако это требует привлечения значительных ресурсов и практически неосуществимо для малого предприятия.

Товарный ассортимент -- группа товаров, тесно связанных между собой в силу схожести их функционирования, продаваемых одним и тем же группам клиентов, через одни и те же типы торговых заведений, в рамках одного и того же диапазона цен.

Решение вопроса о расширении или сужении ассортимента зависит от той цели, которую вы ставите перед собой. Если вы хотите, чтобы потребители воспринимали вас как фирму с широким ассортиментом, в котором найдется свой вид товара для каждой группы покупателей, и при этом вас не волнует то, что некоторые товары не очень либо совсем не прибыльны, то вам необходимо расширять ассортимент за счет введения в него новых видов товара. Расширение ассортимента целесообразно предпринимать для увеличения доли рынка, занимаемой вашей фирмой. Если же вы стараетесь максимизировать прибыль, то, возможно, необходимым будет сокращение товарного ассортимента за счет тех товаров, которые не являются высокодоходными.

Расширение ассортимента может происходить двумя способами -- путем насыщения и собственно расширения.

Насыщение ассортимента -- выпуск новых товаров в тех же ценовых рамках, что и старые, ориентированных на те же группы потребителей. Есть несколько причин, по которым прибегают к насыщению ассортимента:

1. стремление получать дополнительные прибыли;

2. попытки удовлетворить дилеров, недовольных пробелами в ассортименте;

3. стремление задействовать неиспользуемые производственные мощности;

4. попытки стать ведущей фирмой с исчерпывающим ассортиментом;

5. стремление помешать конкурентам завоевать ваш рынок.

4.2 Разработка ценовой стратегии

Ценовая стратегия ЗАО «ДСК» - стратегия конкурентных цен.

Эта стратегия связана с проведением агрессивной политики по снижению цен предприятиями-конкурентами.

Данная стратегия предполагает, что предприятие в целях укрепления монопольного положения на рынке, расширения рыночной доли и поддержания нормы прибыли от продаж:

· либо проводит ценовую атаку на своих конкурентов и уменьшает цены до уровня ниже сложившегося на рынке. Это приемлемо для рынков с высокой эластичностью спроса или для рынков, на которых потеря определенной доли может негативно сказаться на деятельности предприятия. Снижение цен происходит благодаря контролю за издержками и регулярным мероприятиям по их снижению;

· либо не меняет цены, несмотря на то что предприятия-конкуренты это уже сделали. В результате возможно сохранение объемов прибыли, получаемых от продажи товара, но реальна и потеря доли рынка. Эта стратегия приемлема на рынках с низкой эластичностью спроса. Возможно, у предприятия нет достаточных финансовых средств для расширения производственных мощностей, поэтому для него неприемлемо снижение цен, которое приведет к значительной потере прибыли. Кроме того, покупатели могут решить, что товары, которые продает предприятие, перешли в группу менее престижных или, что гораздо хуже, - менее качественных.

4.3 Разработка стратегии распределения

Стратегия распределения ЗАО «ДСК» - стратегия интенсивного распределения, когда фирма производитель заинтересована в максимальном числе возможных посредников при реализации своей продукции на конкурентном рынке, при этом к посредникам практически не предъявляют каких-либо особых требований.

4.4 Разработка коммуникационной стратегии

В основе коммуникационной стратегии ЗАО «ДСК» всегда лежит ключевая идея - концепция позиционирования. Она определяет главную мысль, которую мы должны не просто оптимально донести до целевой аудитории, но и определить некие побудительные мотивы к приобретению товара или услуги.

Коммуникационная стратегия строится на трёх составляющих, определяющих построение и развитие бренда:

· маркетинговой стратегии

· креативной стратегии

· медийной стратегий

 Маркетинговая стратегия или стратегия построения бренда базируется на анализе, который даёт знания о потенциальных потребителях, конкурентах и самом продукте. Эти знания ложатся в основу концепций позиционирования бренда.

 На этапе создания креативной стратегии происходит формирование образа бренда, разрабатываются модели восприятия и элементы наполнения бренда.

Формируется ключевая креативная идея, которая будет привлекательна и близка целевой аудитории и станет основой диалога бренда с потребителем.

Заключение

Таким образом, на современном этапе в Псковской области сформировался рынок жилья, на котором ЗАО «ДСК» занимает видное положение. Особенно хорошо заметны результаты деятельности предприятия в Пскове - растут панельные новостройки. Под воздействием спроса и предложения сложилась рыночная конъюнктура. Квартиры в панельных многоэтажных жилых домах пользуются устойчивым спросом.

Предлагаются следующие подходы к решению проблемы привлечения средств населения в жилищную сферу и повышения доступности жилья.

1. Долевое строительство. Инициатива такого способа привлечения средств населения и организаций принадлежит застройщикам. Решая проблемы обеспечения ликвидности построенного жилья и собственного выживания, застройщики самостоятельно напрямую привлекают денежные ресурсы. Такую схему привлечения средств населения ЗАО «ДСК» уже освоило. По принципу долевого участия происходит финансирование строительства крупнопанельных жилых домов.

2. Продажа жилья в рассрочку. В данном случае предоставляется рассрочка на 1 - 2 года на сумму от 30 до 50% стоимости жилья. В случае предоставления рассрочки право собственности на жилье переходит к покупателю лишь после его полной оплаты. Предложенные схемы привлечения средств подвержены риску удорожания жилья в ходе строительства. А продажа жилья в рассрочку предполагает наличие собственных свободных средств у предприятия или иные способы кредитования.

3. Система жилищных сберегательных программ. Некоторые банки рассматривают открытие долгосрочных жилищных накопительных счетов как неотъемлемый элемент своей кредитной деятельности, как источник привлечения долгосрочных ресурсов. Но в существующей в стране ситуации граждане опасаются вкладывать значительные денежные средства на долгосрочные накопительные депозиты.

4. Предоставление предприятиями своим сотрудникам займов на приобретение жилья. При данной схеме работник получает от предприятия заём для оплаты жилья в размере 70 - 80% его стоимости, а остальное обязан оплатить из собственных средств. Заём предоставляется, как правило, на длительный срок (до 10 лет), на льготных условиях - без процентов или по льготным процентам, а также с возможностью последующего частичного или даже полного списания задолженности работника перед предприятием. Приобретение жилья на льготных условиях часто увязывается с обязательствами сотрудников предприятия отработать определенный срок на данном предприятии. Данная схема реальна для прибыльных и устойчиво работающих предприятий, заинтересованных в закреплении кадров на длительный срок.

Все предложенные схемы финансирования пригодны для строительства жилья ЗАО «ДСК». Возможность их применения зависит от финансового положения конкретного заказчика, и предприятие должно использовать более гибкий подход в отношении финансирования строительных объектов.

Литература

1.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник, М.: Финансы и статистика, 2005

2. Балабанов Т.И. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта.- М.: Финансы и статистика, 2003

3. Бердикова Т.Б. Анализ и динамика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004.

4. Бочаров В.В. Финансовый анализ. - СПб: Питер, (Серия краткий курс). 2005.

5. Ван Хорн Дж.К Основы управления финансами: Пер. с англ./ Гл. ред. Я.В. Соколов.- М.: Финансы и статистика., 2006

6. Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности.- М.: «ДИС», 2004

7. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2006

8. Коваль В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2003