Организация логистического процесса на малом предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по предмету: «Сбытовая логистика, Управление цепями поставок, Складское хозяйство и грузопереработка»

на тему: «Организация логистического процесса на малом предприятии»

Содержание

Введение

1. Организация логистики на малом оптовом предприятии (без собственного производства)

1.1 Логистическая стратегия

1.2 Логистика снабжения

1.3 Складская логистика и грузопереработка

1.4 Управление запасами

1.5 Транспортная логистика

1.6 Сбытовая логистика

Введение

Логистика - это наука о планировании, управлении, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя. Логистика, хотя и имеет глубокие исторические корни, тем не менее, сравнительно молодая наука. Особенно бурное развитие она получила в период второй мировой войны, когда была применена для решения стратегических задач и четкого взаимодействия оборонной промышленности, типовых и снабженческих баз и транспорта с целью своевременного обеспечения армии вооружением, ГСМ и продовольствием. Постепенно понятия и методы логистики стали переносить из военной области в гражданскую, вначале как нового научного направления о рациональном управлении движением материальных потоков в сфере обращения, а затем и в производстве.

В наши дни подавляющее большинство предприятий, как производственных, так и торговых, сложно представить без организованного логистического отдела. Будь то трансконтинентальный гигант или скромное предприятие розничной торговли, в обоих случаях логистика - это способ оптимизации процесса производства товаров или услуг. Правильное управление логистическими процессами может обеспечить повышение эффективности работы предприятия, и, как следствие, повышение прибыли и конкурентоспособности.

При изучении теоретического материала на занятиях, примерами, как правило, служат крупные логистические системы, уже не один год действующие на рынке: DHL, TNT, K+N, Wincanton, FIEGE, Schenker и т.п. Но какую форму примет логистика в масштабах рядового небольшого предприятия? Ответ на этот вопрос мы попытаемся найти в ходе данной работы. Главный вопрос состоит в том, на сколько теоретическое представление об организации тех или иных логистических процессов на небольшом предприятии будет соответствовать практической их реализации. Объектом исследования в данной работе будет оптовое предприятие без собственного производства - ООО «БиоТан».

Компания «БиоТан» занимается поставками древесного угля для шашлыков и барбекю, как основного товара, и жидкости для розжига разных объемов. Предприятие действует на рынке уже более 3 лет и за этот период была наработана база из более чем 400 постоянных партнеров. Среди них такие розничные сети как «Парус», «Фреш 25», «см Тихоокеанский», «ВЛ-март» и т.п. Ассортимент товаров «БиоТан» невелик и составляет 5 наименований: уголь древесный 1,5 кг, 2,5 кг, 10 кг, жидкость для розжига древесного угля 1 л. и 0,5л.

логистика снабжение сбыт транспорт складирование

1. Организация логистики на малом оптовом предприятии (без собственного производства)

В условиях современного рынка логистика стала оружием для борьбы с конкурентами. Она позволяет в наибольшей степени удовлетворить потребности потребителя, при этом превратив деятельность компании в хорошо отлаженную систему взаимодействий.

Одним из важных показателей эффективности работы предприятия является стоимость товара или услуги, которая в значительной степени зависит от издержек, связанных с различными операциями и работами. Снижение общих издержек может быть достигнуто путем применения концепции и принципов логистики в практике деятельности компаний. Например, все функции и операции должны планироваться, управляться и координироваться в целом. Все процессы, протекающие в рамках отдельных функций, согласовываются друг с другом и создают, таким образом, резервы снижения общих издержек. Основу системы логистики образуют такие важнейшие процессы, как закупка сырья и материалов, производство, сбыт, потоки материалов, транспорт, информация, финансы, а также системы управление запасом, качеством, планирование потребности в материалах и т.п.

В данной работе мы детально рассмотрим следующие, интересующие нас, разделы логистики:

- закупочная логистика (логистика снабжения);

- транспортная логистика;

- складская логистика и грузопереработка;

- управление запасами;

- сбытовая логистика.

Важным шагом в организации логистических процессов на предприятии является разработка логистической стратегии. Она является основой эффективного управления логистикой на предприятии.

1.1 Логистическая стратегия

Стратегия - это выбор компанией ключевых направлений своего развития, постановка глобальной цели с дальнейшей выработкой путей ее достижения. Другими словами, стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. Понятие «стратегия» так же применяется и в логистике, но имеет несколько узкое значение. Приведем несколько определений «логистической стратегии»:

Логистическая стратегия - это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, меж функциональной и меж организационной координации, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. (В.И. Сергеев)

Логистическая стратегия представляет собой правила принятия решений и установки, направляющие процесс развития логистической системы предприятия. Соответственно, сотрудники службы логистики руководствуются этими правилами в своей логистической деятельности.

Логистическая стратегия - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.

Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. (Доналд Уотерс)

Стратегическое управление логистикой - это деятельность связанная с постановкой целей и задач логистической системы предприятия и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и внешней средой, которые дают возможность предприятию добиться своих целей, соответствуют его внутренним ресурсным возможностям и позволяют оставаться восприимчивыми к факторам внешней среды. (Друкер П.)

По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России - до 24%. Разница в этих показателях - это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики.

(http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_80/article_3430/)

Существую различные подходы к разработке логистической стратегии. У каждого подхода есть свои сторонники и противники, и спорить о большей эффективности одного, по сравнению с другим сложно. Разница же их заключается лишь в количестве и последовательности этапов разработки. Для того, чтобы иметь наиболее полную картину разработки логистической стратегии, приведем один из наиболее детальных подходов к развитию стратегии логистики:

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.

В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:

1. заявление о корпоративной стратегии компании;

2. данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;

3. данные SWOT-анализа;

4. данные аудита логистических процессов компании.

Результатом проведения первого этапа разработки стратегии логистики будут:

1. отчет по результатам диагностики текущего состояния;

2 рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированное и презентованное высшему руководству менеджером по логистике;

3. согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.

Учитывая то, что в большинстве случаев логистика компании не ограничена только одним филиалом, необходимо определить/рассмотреть:

1. цепь поставок компании;

2 уровень/глубину управления цепью.

Оценить эффективность цепи поставок можно по схеме 1.

Схема 1

Итогом второго этапа является наличие четкого представления о схеме цепи поставок и возможных путях ее оптимизации.

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам.

Учитывая то, что логистика является комплексной дисциплиной, включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок. Фактически необходимо произвести декомпозицию разработанной ранее функциональной стратегии на операционные элементы.

При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в логистике компании на всех звеньях цепи поставок, например, взять за базис 13 ключевых функций логистики:

1. обслуживание потребителей;

2. прогнозирование спроса;

3. управление запасами;

4. логистические коммуникации;

5. грузопереработка;

6. обработка заказов;

7. упаковка;

8. поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании;

9. выбор мест размещения производственных и складских помещений;

10. снабжение/закупки;

11. логистика возвратных потоков;

12. транспортировка;

13. складирование и хранение.

Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также специалисты рекомендуют проводить консолидацию (т.к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизить количество операционных стратегий.

По каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI, позволяющий качественно управлять выбранными операционными элементами. При этом важно помнить, что управление подразумевает не просто контроль разработанных KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Т.е. итогом третьего этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам:

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.

Знание ключевых управляемых элементов по всем звеньям цепочки позволяет сформировать требования к необходимому уровню информационного обмена и распределению компетенций. Для этого потребуется определить реальные задачи персонала с помощью:

1. фотографии рабочего дня в разрезе ежедневных, еженедельных и т.д. задач с контролем времени, затрачиваемого на их исполнение;

2. запроса о необходимом информационном обмене логистики и внешних подразделений;

3. сравнения полученных данных на предмет достаточности для контроля KPI и исполнения функциональных и операционных стратегий.

Результатом данного этапа является:

1. перераспределение/дополнение матрицы информационного обмена;

2. перераспределение обязанностей между имеющимися сотрудниками;

3. формирование функций/должностей, отсутствующих в текущей структуре, но необходимых для качественного исполнения заявленных стратегий.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.

Разработанная матрица информационного обмена позволяет сформулировать четкие требования по обязательствам и полномочиям как для логистики, так и для внешних подразделений, т.к. только в случае четкого соответствия требований и полномочий возможно эффективное управление бизнесом.

В итоге пятый этап позволит:

1. произвести оценку уровня необходимых изменений;

2. разработать техническое задание по необходимым изменениям информационной системы;

3. произвести четкое распределение полномочий и обязанностей между логистикой и другими подразделениями;

4. формализовать систему информационного обмена.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры.

На данном этапе мы уже обладаем всей необходимой информацией для формирования плана перехода к эффективной организационной структуре. И задача состоит в том, чтобы сформировать целевую организационную структуру, являющуюся наиболее оптимальной для исполнения заявленной стратегии. Данная структура должна обеспечивать в рамках согласованной системы информационного обмена:

1. качественный контроль над исполнением всех стратегических планов, заявленных в ходе формирования функциональной и операционных стратегий логистики;

2. качественное управление системой KPI в рамках управления по результатам;

3. требования к компетенциям всех заявляемых должностей.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.

В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т.к. необходимые изменения требуют времени и ресурсов. Поэтому нужен четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы должны быть сформированы так, чтобы и эффект был максимальным, и цели реалистичными. А для этого:

1. достаточно идти от простого к сложному;

2. в первую очередь проводить изменения, которые не влекут за собой коренных перестроек или увеличений бюджета;

3. проводить четкое соответствие между ответственностью и полномочиями;

4. если изменение структуры требует ресурсов (IT и т.д.), то любые изменения полномочий/ответственности производить только после того, как необходимые ресурсы предоставляются;

5. ставить промежуточные стратегические цели;

6. проводить изменения не самолично, а посредством постоянного развития персонала.

Только так, поэтапно, может быть сформирована система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций по всей управляемой цепочке поставок. Только в этом случае логистику можно будет назвать оптимальной и эффективной, т.к. именно достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием ее эффективности. (Александр Семенцов, управляющий директор по логистике компании AppleCity. Статья опубликована в журнале «Логинфо», №1-2, 2007.)

1.2 Логистика снабжения

Логистика снабжения (закупочная логистика) - это комплекс взаимосвязанных операций по управлению материальными потоками в процессе обеспечения организации материальными ресурсами и услугами. Объектом этого раздела логистики является материальный поток и услуги, циркулирующие в функциональном цикле снабжения. Основной целью логистики снабжения является управление материальными потоками и услугами в процессе обеспечения организации материальными ресурсами и услугами с максимально возможной экономической эффективностью. При этом следует помнить, что новая система хозяйствования характеризуется: свободой выбора партнера/контрагента по закупке товаров, множественностью источников закупки (поставщиков), равноправием партнеров, возросшей ролью договоров, контрактов на поставку товаров, саморегулированием процессов поставки товаров, свободой ценообразования, конкуренцией поставщиков и покупателей, экономической ответственностью сторон, инициативой, самостоятельностью и предприимчивостью продавца и покупателя.

Различают следующие функции закупочной логистики:

- определение потребности в материальных ресурсах;

- получение и оценка предложений;

- выбор поставщиков;

- согласование цены и заключение договоров;

- формирование заказов;

- контроль количества и сроков поставок;

- входной контроль и размещение материальных ресурсов на складе;

- управление запасами и контроль.

При выполнении указанных задач логистика снабжения должна следовать нескольким принципам: планомерности, ритмичности, оперативности, экономичности, централизации и технологичности. Схемы организации материально-технического обеспечения предприятий делятся укрупненно на следующие группы:

- традиционная -- с организацией системы складов предприятий-поставщиков, центральных складов и складов снабжаемых предприятий. Их основной недостаток состоит в значительных капитальных затратах, административных издержках и затратах труда;

- промежуточная - основанная на системе договоров с фирмами-посредниками. Главное достоинство -- это возможность отказаться от собственной системы складов с высвобождением капитала, замороженного в собственных запасах. К числу достоинств следует также отнести возможность организации срочных поставок;

- ориентированная на конкретную потребность производства. Группа представлена рядом методов снабжения, таких как:

- метод «Канбан» (разработан в Японии с целью управления поставками в условиях поточного производства; учитывает конечную потребность в деталях),

- система MRP с модификациями, охватывающая планирование на трех уровнях -- программного планирования, распределения материалов и управления закупками,

- метод «Точно в срок», с помощью которого в результате дробных поставок резко сокращаются накопленные запасы,

- система запросов, в соответствии с которой с поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период, а данные по фактической потребности запрашиваются на основе поэтапного уточнения.

Последовательность осуществления закупок потребителем обычно следующая:

- осознание потребности;

- подготовка заказной спецификации (описание потребности, оценка характеристик продукции);

- запрос предложений;

- выбор и определение поставщика (его оценка);

- проведение переговоров;

- подготовка и подписание необходимых соглашений;

- организация и управление взаимодействием;

- контроль за поставками (оценка эффективности деятельности поставщика).

Наиболее распространенными и эффективными схемами выбора поставщика являются конкурсные торги или письменные переговоры между поставщиком и потребителем. В качестве критериев оценки поставщика рассматривают такие показатели, как цена, качество поставляемой продукции и обслуживания потребителей, гибкость в осуществлении поставок, удаленность от потребителя, кредитная история и текущее финансовое положение и т.п. Для сравнения вариантов поставщиков используют:

1. Балльный метод. Выбирают систему баллов и шкалу наиболее значимых критериев оценки поставщиков (в долях единицы). Предпочтение отдается поставщику, набравшему наибольшую сумму баллов.

2. Систему «Идеального поставщика». Определяют характеристики т.н. идеального поставщика и затем каждого реального претендента сравнивают с «идеалом».

3. Систему «Расстановки приоритетов». По результатам прошлой деятельности поставщиков выбирают наиболее важные критерии оценки, метод измерения показателей деятельности, определяют относительную важность каждого параметра, определяют частные итоги (по каждому показателю), а затем суммируют, например, в баллах или очках.

Ведение закупочных операций требует знания основ хозяйственного права, касающихся заключения контракта как основы закупок, поставки товаров и их оплаты.

Основной показатель для принятия решения -- надежность поставок (Р), оцениваемая по формуле:

Р = 1 - Р_отказа

где Р_отказа -- вероятность отказа в удовлетворении заявки.

В общем случае надежность поставок определяют, используя следующий алгоритм:

1. сопоставление плановой и фактической дат поставки;

2. определение времени опоздания;

3. сопоставление планового и фактического объема поставок. Фиксация случаев недопоставок;

4. определение объема недопоставок продукции ?Q = Qфакт -- Qплан;

5. определение удельной величины опоздания tоп = ?Q/q, где ?Q -- величина недопоставки; q -- средний дневной расход;

6. определение общей величины опозданий Топ = tоп1 + tоп;

7. определение количества случаев отказа;

8. определение наработки на отказ Т0 = (Т -- ?Топ)/ n, где Т -- общее число дней в периоде;

9. определение интенсивности отказов ? = 1 / Топ;

10. определение коэффициента готовности поставок Кгп = (Т -- ?Топ) / Т;

11. определение надежности поставок Р = Кгп х е, где е -- коэффициент надежности поставок (чем коэффициент выше, тем поставки надежнее).

Наталия Георгиевна Ольдерогге, кандидат технических наук, проректор Института инвестиционного развития (г. Москва).

Таким образом, рассчитав необходимые показатели, определившись с поставщиком, оформив все необходимые документы и наладив систему поставок, отдел логистики снабжения передает товар отделу складской логистики (в случае, если на предприятии нет производства).

1.3 Складская логистика и грузопереработка

Склад - это сложное техническое сооружение (здание, разнообразное оборудование и другие устройства), предназначенное для приемки, размещения, накопления, хранения, переработки, отпуска и доставки продукции потребителям.

Система складирования (СС) предполагает оптимальное размещение груза на складе и рациональное управление им. При разработке системы складирования необходимо учитывать все взаимосвязи и взаимозависимости между внешними (входящими на склад и исходящими из него) и внутренними (складскими) потоками объекта и связанные с ними факторы (параметры склада, технические средства, особенности груза и т.д.). Разработка СС основывается на выборе рациональной системы из всех технически возможных систем для решения поставленной задачи методом количественной и качественной оценки. Этот процесс выбора и оптимизации предполагает выявление связанных между собой факторов, систематизированных в несколько основных подсистем.

Итак, система складирования включает следующие складские подсистемы:

- складируемая грузовая единица;

- вид складирования;

- оборудование по обслуживанию склада;

- система комплектации;

- управление перемещением груза;

- обработка информации;

- "здание" (конструктивные особенности зданий и сооружений).

Выбор рациональной системы складирования должен осуществляться последовательно. Первым этапом определяются место склада в логистической цепи и его функции. Затем устанавливается общая направленность технической оснащенности складской системы (механизированная, автоматизированная, автоматическая) и определяется задача, которой подчинена разработка системы складирования. Следующим этапом выбираются элементы каждой складской подсистемы, создаются их комбинации и варианты из всех технически возможных. Итогом разработки системы складирования является осуществление выбранного рационального варианта. Весь процесс разработки системы ведется с помощью разработанных в компании ITтехнологий. Это обеспечивает методический подход с учетом всех возможных вариантов.

Место склада в логистической системе и его функции напрямую влияют на техническую оснащенность склада. Склады встречаются в различных функциональных областях логистики (снабженческой, производственной и распределительной). Другими словами, от направленности деятельности предприятия и значимости склада в цепи движения товара зависит не только его вид, оснащенность и размер, но и способ его организации.

Склады в области снабжения с учетом их хозяйственной принадлежности (поставщика, посредника, производителя) условно можно разделить на две группы:

1. склады сырья и материалов (груз, как правило, в жидком или сыпучем состоянии) работают с однородным грузом, с большими партиями поставки, относительно постоянной оборачиваемостью, что дает возможность ставить вопрос об автоматизированной складской переработке груза;

2. склады продукции производственного назначения (тарных и штучных грузов). Как правило, это грузы с высокой массой, относительно однородной номенклатуры, требующие в основном высокого уровня механизации и автоматизации складских работ.

Склады производственной логистики связаны с обработкой груза относительно постоянной номенклатуры, поступающего и уходящего со склада с определенной периодичностью и малым сроком хранения, что позволяет добиться автоматизированной обработки груза или высокого уровня механизации проводимых работ.

Склады распределительной логистики, основное назначение которых - преобразование производственного ассортимента в торговый и бесперебойное обеспечение различных потребителей, включая розничную сеть, составляют наиболее многочисленную и разнообразную группу. Они могут принадлежать как производителям, так и оптовой торговле.

Склады готовой продукции и распределительные склады производителей в различных регионах сбыта (филиальные склады) занимаются обработкой тарных и штучных грузов однородной номенклатуры с быстрой оборачиваемостью, реализуемых крупными партиями. Это дает возможность осуществлять автоматизированную и высокомеханизированную обработку груза. Практически это единственная категория складов распределительной логистики, где можно ставить вопрос о целесообразности автоматизированной обработки груза.

Склады оптовой торговли товарами народного потребления в основном обеспечивают снабжение розничной сети и мелких потребителей. Такие склады в силу своего назначения концентрируют товары очень широкой номенклатуры и неравномерной оборачиваемости (иногда сезонные), реализуемые различными партиями поставки (от объема менее одного поддона до нескольких единиц поддонов одной группы товаров). Все это делает нецелесообразным внедрение автоматизированной обработки грузов на таких складах, здесь необходимо осуществлять механизированную обработку грузов, и возможно даже с ручной комплектацией.

Необходимо помнить, что независимо от направленности технической оснащенности переработки груза обработка информационных потоков должна быть автоматизированной. Тем более что современные логистические системы должны иметь единую информационную систему для всех ее участников.

Общая концепция решения складской системы в первую очередь должна быть экономичной. Экономический успех обеспечивается в случае, если планирование и реализация складской системы рассматриваются с точки зрения интересов всей фирмы, являясь лишь частью общей концепции склада. А рентабельность склада и будет, в конечном счете, основным критерием выбранной общей концепции.

1.4 Управление запасами

Комментарий эксперта ITeam: Управление запасами - это та область менеджмента, в которой можно много выиграть от использования эффективных методов, и этот выигрыш непосредственно измеряется в денежном выражении. Эти методы изложены Джоном Шрайбфедером доступно и полно. Вместе с тем необходимо отметить, что применение того или иного подхода к управлению запасами должно определяться стратегией компании и вытекающей из нее стратегией управления запасами. На практике мы часто видим, например, что компания не определив, что для нее важнее: удовлетворение спроса потребителей или минимизация издержек, пытается выстроить систему управления запасами. Без четкой постановки целей и определения критериев эффективности эта задача не имеет решения.

Консультант консалтинговой компании ITeam Ксения Кочнева

Эффективное управление запасами позволяет организации удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы каждого товара, которые максимизируют чистую прибыль. Корпоративная политика, способствующая эффективному управлению запасами, - первая составляющая успешного управления запасами. Другие необходимые составляющие - хорошее аппаратное и программное обеспечение и знания, необходимые для использования программного обеспечения. Значение продуманной корпоративной политики в деле эффективного управления запасами неоценимо. Все сотрудники организации должны понимать фундаментальные основы корпоративного бизнес-плана. Прежде, чем изучать новые революционные способы определения, когда и сколько товаров заказывать, нужно удостовериться, что на складе - порядок. А для этого необходимо следовать определенной корпоративной политике и процедурам. Контролировать запасы и управлять ими. Говоря о порядке на складе, мы имеем ввиду отлаженность следующих функций:

- Цели бизнеса определены;

- Каждый работник знает цену ненадлежащего управления запасами;

- Компания защищена от краж;

- Товарная номенклатура каждого склада, отделения и отдела утверждена;

- Существует определенная структура размещения запасов;

- Затраты на выполнение заказов минимизированы благодаря удобному размещению товаров на складе;

- Приход и расход товаров, а также все внутренние перемещения тщательно контролируются;

- Регулярно проводится инвентаризация всех товарных позиций;

- Документация обрабатывается своевременно;

- Цели создания и поддержания запасов определены правильно.

В этом случае, можно перейти к прогнозированию спроса и потребления запасов. Максимально точный прогноз спроса - залог эффективности управления запасами. Для нерегулярно потребляемых товаров необходимо учитывать обычный объем потребления и обычный объем поддерживаемого запаса по каждому товару. Для регулярно потребляемых товаров нужно точно регистрировать потребление, сглаживать нетипичные показатели, выбрать наиболее подходящие формулы прогноза для каждого товара, учитывать воздействие промоакций, совместное прогнозирование, прочие внешние факторы, определить подходящий горизонт прогноза.

Основными показателями управления запасами являются:

Уровень запасов продукции - обеспеченность предприятия запасами на определенную дату;

Скорость оборота запасов продукции - отношение объема запасов продукции к объему реализованной за определенный период продукции;

Оборот запасов - интервал между поступлением продукции на склад и ее отпуском со склада;

Норма оборачиваемости запасов - характеризует количество продаж продукции за определенный период;

Коэффициент оборачиваемости запасов - показывает , как часто оборачиваются запасы при обеспечении текущего объема продаж. Этот коэффициент характеризует эффективность системы закупок, производства и сбыта предприятия.

Измеряя и соотнося эти показатели, на предприятии выстраивают алгоритм управления запасами. Но, все же, на фоне этих показателей следует выделить такой показатель, как время выполнения заказа (время поставки) и планируемое время выполнения заказа. Эти показатели важны для обеспечения точности составления планов и прогнозов. При этом, важно иметь представление о том, что и как влияет на время выполнения заказа. Например, в большинстве компьютерных систем планируемое время выполнения заказа описывается всего одним параметром. Менеджер по закупкам тоже может считать, что это время обозначается одним числом. Однако планируемое время выполнения заказа на самом деле складывается из нескольких компонентов:

- Времени, необходимого для составления и подачи поставщику заказа на пополнение.

- Времени, необходимого поставщику для производства, упаковки и отгрузки товара.

- Времени транспортировки товара от поставщика до вашего склада.

- Времени, необходимого для приемки товара, распаковки и подготовки к использованию или продаже.

Менеджер по закупкам должен знать, как изменение одного из компонентов повлияет на время доставки заказа. Тем более что время попадания «с корабля на склад» тоже включает несколько компонентов:

- Распаковка груза.

- Осмотр прибывшей продукции.

- Переупаковка или предпродажная обработка продукции.

- Размещение продукции в ячейках на складе.

Изменение любого из этих компонентов может оказать существенное влияние на планируемое время выполнения заказа. Большинство компьютерных систем начинают отсчет времени с даты ввода заказа в компьютер и заканчивают датой получения товара. Более совершенные системы позволяют задавать иные параметры и рассчитывать время любого периода внутри общего процесса доставки (например, распаковки контейнера, переупаковки товара и т.д.). Но, так как время выполнения заказа зависит от большого количества факторов, многие компании полагают, что «лучший подход» -- не расчет времени, а его прикидка, которой и занимаются менеджеры по закупкам. Раз в месяц они связываются с поставщиками (возможно, и с экспедиторами), чтобы обсудить, сколько в настоящий момент уйдет времени на получение критически важных товаров.

1.5 Транспортная логистика

Транспорт является основным проводником материального потока в логистических системах. Транспортные расходы могут достигать 20 % цены продукции (в труднодоступных районах доля транспортных расходов может составлять более 50%).

Главная цель транспортировки - доставить нужный груз нужного качества и нужного количества нужному покупателю, в нужное место с минимальными затратами. Отсюда следует, что в функции транспортировки входит как перевозка грузов, где учитываются 2 аспекта: финансовый и временной, так и хранение груза, особенно актуальной эта функция становится в условиях ограничения складских площадей.

По свей сути транспорт является проводником материального потока. Транспортная логистика должна особенно близко взаимодействовать со снабженческой и распределительной логистикой. Кроме того, она должна быть тесно интегрирована с информационной системой логистики.

При выборе транспорта, компании руководствуются различными показателями как грузов, так и транспорта. Здесь важны и свойства грузов (весовые характеристики, габариты, химико-физические свойства и т.п.), и скорость поставки, и удаленность места назначения, и конечно же стоимость перевозки груза тем или иным транспортом.

В зависимости от оптимальных условий перевозки, компании могут воспользоваться железнодорожным, автомобильным, водным, трубопроводным и воздушным видами транспорта.

В процессе перемещения грузов могут произойти непредвиденные ситуации, при которых произойдет порча или утрата перевозимого груза. Поэтому при осуществлении перевозок необходимо, чтобы документированное сопровождение груза отвечало требованиям законодательства, информация о грузе была достаточной для проверки соответствия заказа и поставки. Должна быть возможность отразить расхождение заказа и поставки, поставки и отправки. Дя перевозок внутри страны основными документами являются :

Товаротранспортная накладная, товарная накладная;

Перевозочный счет-фактура;

Грузовой манифест.

Международные перевозки предъявляют более высокие требования к документации.

Существуют два основных принципа организации транспортировки: экономия за счет масштаба грузоперевозки и экономия за счет дальности маршрута. При первом способе экономия происходит за счет сокращения транспортных расходов на единицу груза вследствие его укрупнения. Второй способ обеспечивает экономию за счет сокращения стоимости перевозок на единицу расстояния. Руководствуясь этими двумя принципами происходит оперативное управление транспортировкой, а так же ее планирования. Организация транспортировки грузов состоит из следующих этапов:

Определение вида транспорта;

Определение вида транспортного средства;

Выбор поставщика транспортных услуг;

Совместное планирование транспортного и складского процессов;

Согласование транспортных и погрузочных работ;

Совместное планирование перевозки грузов разными видами транспорта;

Определение рациональных маршрутов доставки грузов;

Определение суммарных расходов доставки груза.

Помимо организации транспортировки грузов, транспортный отдел логистики также занимается аудитом транспортных операций и претензионной-исковой работой, ведением переговоров о величине тарифных ставок, исследованием и анализом рынка, отслеживанием и экспедированием поставки.

1.6 Сбытовая логистика

Основной целью сбытовой логистики является обеспечение доставки нужных товаров в нужное время, в нужное место с оптимальными затратами. По мнению большинства авторов, объектом сбытовой логистики является материальный поток на стадии его движения от поставщика к потребителю.

Размещено на Allbest.ru