Исследование методов "паблик рилейшнз"

Напомним, что почтовая служба в Великобритании работает на принципах эффективности и прибыльности, как и любое частное предприятие. При этом она играет социальную роль, которую лишь немногие компании негосударственного сектора взяли бы на себя. Royal Mail Parcels, например, доставляет письма во все населенные пункты Великобритании по одним и тем же расценкам независимо от удаленности адресата, a Post Office Counters, будучи частью Post Office Group, продолжает содержать большое число убыточных почтовых отделений в сельской местности.

Royal Mail Parcels осталась единственной системой почтового обслуживания для населения, действующей по принципу плати по мере того, как пользуешься. Однако существует множество частных компаний, которые занимаются почтовым обслуживанием деловых кругов, предоставляя, например, услуги по подписке лицам юридических профессий или строительным организациям.

Репутация службы почтовых пересылок министерства связи пострадала в 1971 г. в результате первой забастовки почтовых служащих. Проблемы, которые возникли у железнодорожной компании British Rail, осуществлявшей почтовые перевозки, нанесли министерству еще один серьезный удар в середине 70-х годов.

Перед Royal Mail Parcels стояла задача повысить эффективность работы, поскольку компания была единственным отделением министерства связи, действующим в условиях свободного рынка. Она должна была конкурировать с огромным числом независимых почтовых компаний, появившихся после реформы службы доставки посылок.

Поскольку многие британские фирмы руководствуются принципом "произвел - сразу продай", что сокращает период складирования и увеличивает число поставок, растет спрос на более быструю и своевременную доставку товаров. В результате появились такие услуги, как экспресс-доставка и курьерская служба, развитию которых способствовало улучшение дорожно-транспортной системы Великобритании в национальном масштабе. В 80-х годах сеть услуг по срочной доставке еще больше расширилась: на рынке стали активно работать такие международные компании, как DHL, TNT, Securicor, Federal Express.

Агрессивная маркетинговая политика и полномасштабные рекламные кампании позволили главным конкурентам Royal Mail Parcels создать себе привлекательный имидж и, как следствие, уменьшили долю рынка Royal Mail Parcels. Серьезную угрозу представлял выход на британский рынок американского почтового гиганта UPS. Ставки в этой игре были высоки, ведь годовой оборот рынка почтовых пересылок, особенно срочных, ежегодно увеличивается на 10%. По приблизительным оценкам, стоимость мирового рынка воздушных грузоперевозок к 1995 г. возрастет с 11 млрд. ф. стерлингов до 35 млрд., из которых не менее 70% придется на экспресс-доставку.

В 1986 г. новое руководство Royal Mail Parcels изменило маркетинговую политику и сделало ставку на развитие новых услуг по доставке, приносящих большую прибыль. За три года открыли сеть центров обслуживания, внедрили более совершенные технологии, расширили спектр услуг, наняли новых сотрудников, создали парк перевозочных машин стоимостью 35 млн. ф. стерлингов. Через год началась кампания по связям с общественностью, в первую очередь с клиентами, и Royal Mail Parcels открыла 19 сервис-центров, связанных с главным информационным центром.

В 1988 г. было инвестировано 30 млн. ф. стерлингов, что позволило:

ѕ внедрить в 11 региональных центрах обслуживания и 75 отделениях систему "Суперсервис", гарантирующую доставку в течение 24 или 48 часов;

ѕ улучшить работу службы срочной доставки товаров и документов Datapost;

ѕ ускорить международную экспресс-доставку через службу Datapost Express Mail Service, поскольку с 1993 г. поток пересылок через Европу должен был значительно возрасти;

ѕ ввести систему штрих-кодирования Trakbak, позволяющую контролировать доставку обычных посылок, используя грузоперевозки.

К 1990 г. компания Royal Mail Parcels стала лидером среди почтовых компаний, завоевав 30% внутреннего рынка почтовых перевозок с годовым оборотом 1,5 млн. ф. стерлингов. В числе ее основных конкурентов были международные почтовые и курьерские службы, а 95% клиентов представляли деловые круги.

В феврале 1990 г. Royal Mail Parcels предстояло родиться заново в качестве компании Parcelfогсе, которая работает лучше Royal Mail Parcels. Выход Parcelforce. на рынок ознаменовал собой окончательное разделение сферы деятельности Royal Mail Parcels. Как заявил Совет директоров, в течение следующих трех лет должны были открыться 150 новых почтовых отделений общей стоимостью более 80 млн. ф. стерлингов, удвоиться пятитысячный парк машин, увеличиться на 5000 человек штат сотрудников. Компьютеризация национальных центров и введение системы штриховых кодов обеспечивали надежность работы новой компании. В результате Parcelforce превращалась в самую мощную почтовую службу в Великобритании, полностью независимую.

Одновременно с реорганизацией компании началось создание нового имиджа Royal Mail Parcels. Британское PR-агентство Newell and Sorrell работало над новым названием и новым фирменным стилем компании, регулярно проводя опросы клиентов и сотрудников, а также обсуждая с ведущими специалистами индустрии перспективы ее развития.

2. Исследование

От Newell and Sorrell нужны были рекомендации, касающиеся корпоративного имиджа компании. Агентство должно было ответить на принципиальные вопросы: насколько популярный некогда образ Royal Mail Parcels устарел и не соответствует реалиям сегодняшнего дня; почему необходимо сменить название и образ; что эти изменения принесут компании и министерству связи.

Консультанты из Ogilvy and Mather изучили образ Royal Mail Parcel в СМИ, что позволило выявить степень осведомленности журналистов. Результаты исследования показали: компанию знали крайне плохо, журналисты весьма критически относились к работе Royal Mail Parcels, многие не получали информации о компании и о ее успехах на рынке почтовых услуг. Журналисты полагали, что компания все еще занимается пересылкой "варенья от бабушки".

Во время работы над созданием нового имиджа консультанты обнаружили, что Royal Mail Parcels воспринимается клиентами всего лишь как отделение министерства связи и вызывает в сознании британцев образ допотопной бандероли. Хотя Royal Mail Parcels владела самым большим числом центров обслуживания, клиенты больше знали об услугах по пересылке, предоставляемых частными компаниями. Иными словами, Royal Mail Parcels лидировала на рынке, но с образом лидера ее не отождествляли. Люди думали о ней как о небольшой компании государственного сектора, а в Британии это означало неконкурентоспособность.

В логотипе Parcelforce решили оставить название Royal Mail Parcels. Дизайнеры заимствовали у старого фирменного знака желтый крест и красный фон (цвет почтового ящика в Англии), чтобы подчеркнуть преемственность (рис. 1). Ромб в виде ограненного алмаза - "драгоценного камня" из короны Royal Mail Parcels - словно говорил о том, что компания действует на принципах социальной ответственности Royal Mail Parcels и доброй воли сотрудников Post Office Counters, Ltd.

Рис. 1. Логотип компании Parcelfогсе.

Новый образ стал катализатором глубоких перемен в корпоративной культуре компании. Фирменный стиль свидетельствовал о том, что Parcelforce более самостоятельная, конкурентоспособная, динамичная структура по сравнению с ее предшественницей. Если бы Royal Mail Parcels сохранила прежние название и логотип, понадобилось бы гораздо больше времени для формирования благоприятного общественного мнения о ее деятельности.

3. Планирование

Внедрению нового образа помогла рекламная кампания, затраты на которую составили 3 млн. ф. стерлингов, и прямая почтовая рассылка 200000 британским фирмам материалов о Parcelforce. Реклама в СМИ способствовала восприятию имиджа, уже формируемого в рамках маркетинговой кампании по выводу Parcelforce на рынок.

Консультанты из лондонского агентства Ogilvy and Mather провели кампанию по связям с общественностью, которая должна была закрепить в сознании деловых людей имидж Parcelforce и сохранить клиентов Royal Mail Parcels. Стратегия состояла в следующем: представить Parcelforce как лидера на рынке почтовых услуг, динамичную и эффективную организацию, ищущую новые пути, сделать это имя широко известным и склонить британцев воспользоваться услугами компании. Мерилом результативности PR стал бы отклик прессы на появление Parcelforce и заключенные контракты.

По мнению консультантов, для увеличения числа клиентов следовало повысить уровень осведомленности целевой аудитории, использовав для этого национальную и региональную прессу и специализированные издания. Чтобы ознакомить публику с новым детищем Royal Mail Parcels, журналистам предоставляли информацию до, после и во время выхода Parcelforce на рынок. Для различных средств массовой информации специально предлагали историю Parcelforce под разными аспектами, что помогло избежать повторяемости.

Для журналистов консультанты предложили провести "учебные курсы", чтобы они могли наиболее полно и содержательно рассказать читателям о новой компании. В рамках программы по налаживанию взаимоотношений со СМИ, в частности:

ѕ разработали папки для прессы, содержащие информацию о рынке почтовых пересылок, об истории компании, работе по созданию корпоративного имиджа, о трехлетней инвестиционной программе;

ѕ провели встречи, посвященные перспективам рынка почтовых услуг, для журналистов общенациональных и деловых изданий;

ѕ составили подборку слайдов, которыми могли воспользоваться журналисты при подготовке публикаций;

Parcelforce приняла участие в выставках и стала спонсором нескольких мероприятий.

Консультанты предлагали журналистам для обсуждения темы, косвенно затрагивающие историю компании, в том числе проблемы приватизации и конкуренции на мировом рынке почтовых услуг в ближайшем будущем (надо отметить, что темы во многом предопределялись предстоящими переменами в Великобритании и Европе).

Чтобы укрепить связи с прессой, Parcelforce учредила должность менеджеров по связям с общественностью, которые работали по всей Британии. PR-консультанты взяли на себя роль преподавателей и в 1989 г. провели семинары по основам public relations, готовя менеджеров к выходу Parcelforce на рынок. Каждый слушатель получил методическое пособие по связям с общественностью и специальные инструкции, поскольку консультанты Ogilvy and Mather считали важным пропагандировать одну и ту же информацию о компании, как среди бизнесменов, так и среди других клиентов.

Для представителей Parcelforce, выступавших от имени компании, в Ogilvy and Mather подготовили рекомендации по работе с журналистами и ознакомили с методами работы в газетах, на радио и телевидении. Консультанты продемонстрировали сотрудникам Parcelforce, какие приемы можно применить в разговоре с фотокорреспондентами, чтобы те делали снимки вагонов, машин и грузовиков с логотипом компании, как давать интервью, как отвечать на каверзные вопросы журналистов, связанные с приватизацией и разделом собственности министерства связи, особенно когда цена на почтовые марки поднималась (например, представителям Parcelforce рекомендовали всегда делать упор на то, что в основе реорганизации лежала четкая маркетинговая стратегия, и отрицать возможность влияния каких-либо скрытых политических причин).

Те радио- и тележурналисты, кто не мог записать интервью, получали пресс-релизы в виде магнитофонных и видеокассет, распространявшиеся информационными агентствами. Для журналистов подготовили пресс-релизы, фотографии, пленки с изображением фирменного знака, новые брошюры о Parcelforce, информационные листы о ее деятельности. Рекламную и PR-кампанию вели одновременно, что позволило добиться максимального числа упоминаний названия Parcelforce.

Главным событием, сопровождавшим выход Parcelforce на рынок, стала пресс-конференция в лондонском отеле Grosvenor House, где устроили аудиовизуальную презентацию слайд-фильма о компании. С помощью спутниковой линии связи фильм увидели во всех регионах страны. Затем три недели слайды демонстрировали в 12 округах Англии, Шотландии, Уэльса и Ирландии во время "презентации на колесах".

Вскоре пресса, радио и телевидение получили достаточно информации о Parcelforce. Журналисты охотно и доброжелательно писали о новой компании. Общенациональные и региональные газеты, деловые и специализированные издания печатали статьи, посвященные Parcelforce, на протяжении нескольких месяцев. Многие издания опубликовали специальные обзоры рынка почтовых пересылок. Правда, некоторые из обозревателей считали, что инвестиционная политика Совета директоров - лишь попытка сделать Parcelforce более привлекательной перед приватизацией.

Интерес к Parcelforce оказался большим не только благодаря грамотно осуществленной программе по связям с прессой, но и потому, что публике были небезразличны затронутые темы экономики (стимулирование развития общественного сектора), политики (приватизация), бизнеса (заемы в общественном секторе, технология маркетинга в частном секторе), проблемы национального института связи (связанного с королевской фамилией!), рынка почтовых услуг.

Агентство Ogilvy and Mather создало благоприятные условия для освещения истории Parcelforce в СМИ, наладив хорошие отношения с региональными газетами, радио и телевидением. И после выхода компании на рынок консультанты продолжали настойчиво бороться за внимание журналистов, которые теперь стали чаще обращаться за информацией непосредственно в компанию.

4. Итоги PR-кампании

Не только новая торговая и маркетинговая политика, но и смена названия и образа крайне благоприятно сказались на деятельности Parcelforce. Благодаря PR-кампании потенциальные клиенты узнали о выходе фирмы на рынок. Связи с общественностью помогли старомодной почтовой службе превратиться в современную - успешного конкурента ведущих компаний.

На наш взгляд, public relations всегда должны быть неотъемлемой частью стратегии организации, не превращаясь в самоцель. А создание корпоративного имиджа - очень важная составная часть связей с общественностью. Отдадим должное Royal Mail Parcels, которая уделила столько внимания дизайну логотипа, подчеркнув преемственность своих традиций графическим решением фирменного стиля Parcelforce.

Не так просто оценить точно роль, сыгранную PR-мероприятиями по продвижению Parcelforce на рынок, поскольку одновременно шла рекламная кампания и прямая почтовая рассылка. Однако можно с уверенностью сказать, что широкий отклик прессы, радио и телевидения сыграл чрезвычайно важную роль в успехе Parcelforce уже в начале ее пути. Компания сразу приобрела значительное число деловых партнеров, и у конкурентов были отвоеваны многие контракты.

Приложение 3

Создание имиджа AT&T в Мексике

1. Предыстория

Компания American Telephone and Telegraph (AT&T) лидирует на мировом рынке телекоммуникаций, оказывая услуги международной телефонной связи при посредничестве телефонных компаний тех стран, где она работает. Успешно занимаясь этим бизнесом вне пределов Америки, AT&T строит свою политику так, чтобы быть на виду у местных компаний.

В 1989 г. AT&T начала работу в Мексике с того, что наняла 12 человек. Через два года мексиканское представительство AT&T насчитывало уже более 1500 сотрудников. Тесно взаимодействуя с мексиканской компанией Telmex, она открыла три производства и создала широкую сеть местных дистрибьютеров.

2. Исследование

Составляя план PR-кампании, консультанты использовали результаты обзора ведущих мексиканских газет. Отметим, что до начала кампании пресса писала о проблемах телекоммуникации, не упоминая об AT&T.

Изучив структуру телекоммуникаций в стране, консультанты особое внимание обратили на те возможности, которые дала приватизация, и подготовили заявление о политике AT&T и ее отношении к этому процессу. Сотрудники агентства посетили отделения AT&T в Мехико и Гвадалахаре и опросили в этих городах американских официальных представителей, руководителей мультинациональных компаний, членов Совета директоров AT&T, управляющих заводами и менеджеров, возглавлявших службы международной коммуникации, сетей, компьютерных систем, сбыта и др., что позволило составить представление о потребностях компании.

3. Планирование

Проводя PR-кампанию в 1990 г., консультанты ставили такие цели:

ѕ познакомить мексиканцев с маркой компании AT&T;

ѕ обеспечить последовательность проведения рекламной политики компании на латиноамериканском рынке;

ѕ создать образ AT&T как лидера в области телекоммуникаций, способного предложить клиентам комплексное решение проблем любой сложности и самое качественное обслуживание;

ѕ ознакомить потребителей с разработками новых телекоммуникационных технологий Bell Laboratories - дочерней компании AT&T;

ѕ стимулировать сбыт продукции и объем услуг;

ѕ принимать участие в торговых ярмарках, проводить рекламные кампании.

В рамках PR-кампании, во-первых, установили контакты с мексиканскими газетами, телевидением и радио, что позволило рассказать широкой публике о многогранной деятельности AT&T в стране и создать ее корпоративный имидж. Последнее было особенно важно, поскольку логотип AT&T стал узнаваемым, что дало возможность широко использовать его в рекламных объявлениях, роликах и сувенирно-полиграфической продукции компании.

Кроме того, сформировали инфраструктуру связей с общественностью, обучили представителей компании, выступавших от ее имени перед публикой, определили газеты, журналы, теле- и радиокомпании, с которыми целесообразно сотрудничать, наладили контакты с местными PR-агентствами, составили досье из газетных публикаций с упоминанием AT&T, выпустили постоянно обновлявшиеся папки для прессы.

Чтобы способствовать выполнению финансового плана AT&T, консультанты разработали программу стимулирования сбыта, в рамках которой журналистов приглашали на мероприятия, посвященные открытию новых представительств AT&T, и экскурсии на заводы компании.

4. Осуществление

По общему мнению, главным в программе по связям с общественностью был факт открытия представительства в Мексике. Такая стратегия сделала словосочетание AT&T-Mexico легко узнаваемым и прочно закрепила его в сознании людей, вызывая у мексиканцев образ компании, способной решить любые проблемы в сфере коммуникаций. Формированию корпоративного имиджа AT&T-Mexico также способствовала рекламная кампания.

AT&T получила следующие рекомендации от консультантов:

ѕ пригласить на встречу в честь открытия нового представительства ведущих журналистов и влиятельных бизнесменов и рассказать им о своих возможностях;

ѕ нанести ответные визиты в газеты, журналы, на телевизионные и радиостанции;

ѕ устроить одну или несколько встреч с журналистами, пригласив членов правительства, влиятельных клиентов, представителей деловых кругов;

ѕ издать рекламные материалы об AT&T-Mexico, подготовить рекомендации менеджерам по их использованию в работе с клиентами;

ѕ наладить деловые отношения с корреспондентами и редакторами ведущих мексиканских газет;

5. Оценка

Итак, подытожим результаты PR-кампании:

ѕ газеты, журналы, телевидение постоянно сообщали о планах AT&T работать на мексиканском рынке. Все статьи и репортажи делали акцент на том, что компания исторически является лидером в сфере телекоммуникаций и будет успешно работать дальше, о чем свидетельствуют достижения Bell Laboratories по разработке новых телекоммуникационных продуктов;

ѕ у журналистов сложилось мнение, что AT&T создает технологии XXI века, помогая стране решать проблемы в сфере телекоммуникации;

ѕ AT&T, лишь недавно появившись в Мексике, превратилась в глазах бизнесменов в серьезного делового партнера;

ѕ мексиканская телефонная компания Telmex уступила AT&T самую большую долю рынка сетей. Так AT&T выиграла свой первый 130-миллион.

Приложение 4

PR-кампания «Попробуйте нас!»

1. Предыстория

Министерство сельского хозяйства, рыболовства и продовольствия Великобритании в 1990 г. было обеспокоено тем, что введенные ограничения на лов любимой рыбы англичан - трески и пикши - приведут к повышению цен. Требовалось выработать методы стимулирования сбыта новых видов рыб, чтобы этот продукт не исчез из рациона. Лондонское PR-агентство Paragon Communications пригласили провести PR-кампанию для министерства.

2. Исследования

Сотрудники Paragon Communications определили, что:

ѕ необходимо заручиться поддержкой владельцев рыбных магазинов, поскольку бессмысленно призывать покупателей приобретать сорта рыбы, которых нет в продаже;

ѕ кампания должна проходить во время периода рыбного лова, когда на прилавках есть рыба всех видов;

ѕ нужно принять во внимание, во-первых, что в прошлом пресса Великобритании много писала о пользе рыбных продуктов для здоровья, но на данный момент интерес к этой теме был невысок и, во-вторых, сотрудничать с региональными СМИ с тем, чтобы они помогли продавцам стимулировать интерес потребителей к своей продукции;

ѕ следует учитывать конъюнктуру рынка и индивидуальные пристрастия англичан к рыбе.

Чтобы узнать отношение продавцов и покупателей к не распространенным широко сортам рыбы, ведущая исследовательская кампания Великобритании Taylor Nelson Food and Drink провела опрос. Согласно его результатам, домохозяйки охотно готовили бы блюда из менее известных им видов рыб, если бы знали о них и о рецептах приготовления. Продавцы же не предлагали новые виды продукции, полагая, что на них не будет спроса.

3. Планирование

Агентство Paragon Communications решило изменить отношение покупателей и продавцов к новым сортам рыб, осуществив PR-программу. По заключению консультантов требовалось:

ѕ поощрять владельцев рыбных магазинов постоянно иметь в ассортименте с 20 сентября по 12 октября хотя бы два вида рыб, обычно отсутствовавших в широкой продаже: морскую щуку, серебристую сайду и хека;

ѕ бесплатно предоставить материалы для оформления магазинов;

ѕ информировать публику о том, что рыба полезна для здоровья;

ѕ дать возможность выступить перед аудиторией владельцам магазинов и сотрудникам министерства;

ѕ привлечь внимание журналистов к кампании.

4. Осуществление

Чтобы сделать кампанию узнаваемой, разработали фирменный стиль, частью которого стали рисунки рыб, пародировавшие популярную группу New Kids on the Block и помещенные на всех рекламных материалах (рис. 8). Хек, морская щука и серебристая сайда выглядели дружелюбными и привлекательными, весело смотря со страниц газет и журналов.

Рис. 8 Иллюстрации рекламных материалов для оформления магазинов

Агентство Paragon Communications организовало встречу сотрудников ведущих оптовых и розничных торговых компаний, чтобы рассказать о целях программы. Время проведения выбрали с учетом их рекомендации.

Владельцев рыбных магазинов информировали о кампании через торговые газеты и журналы, а также с помощью прямой почтовой рассылки материалов, сообщавших о правилах участия в ней. В дальнейшем они регулярно получали материалы о ходе проекта.

В рамках кампании разработали материалы для оформления магазинов, в том числе листовки с рецептами, значки, из которых можно было составить маленькую коллекцию, плакаты, куда продавцы вписывали названия сортов рыб, имеющихся в ассортименте. За две недели до начала кампании материалы поступили ко всем участникам протраммы.

Работая со СМИ, особое внимание уделили журналистам из изданий для женщин. Их приглашали на обеды в ресторан "Морская кухня", во время которых подавали блюда, приготовленные из 9 различных видов рыб. Гости обязательно получали комплект рекламных материалов.

В поездку по Великобритании отправились журналисты региональных газет сотрудники министерства и владельцы рыбных магазинов. Было проведено 48 интервью, к которым заранее подготовили материалы о кампании, включая рецепты новых рыбных блюд.

Материалы о кампании поступили в общенациональные и региональные средства массовой информации до ее начала. В радиостудии ВВС и Capital Radio вместе с пресс-релизом принесли живого хека, о чем незамедлительно узнали все радиослушатели.

5. Оценка

Кампания "Попробуйте нас!" получила широкий отклик в СМИ, в том числе в программах телекомпаний TV-AM, ВВС 2 TV, радиокомпании ВВС Radio 2 и 48 региональных радиостанциях, а также на страницах женских журналов и общенациональных газет. Примерно в двух из трех материалов журналисты говорили о следующем:

ѕ покупатели должны смелее пробовать незнакомые виды рыб;

ѕ новые сорта обладают превосходным качеством, отменным вкусом;

ѕ рыбу легко приготовить, словом, она стоит потраченных денег;

ѕ в ближайшем рыбном магазине - широкий выбор рыбы.

Из 40 опрошенных владельцев магазинов-участников программы 38 одобрили ее, а 35 сказали, что хотели бы участвовать в подобных проектах в будущем. Только 20 из 2200 рыбных магазинов Великобритании отказались присоединиться к кампании. По оценкам министерства, объем продажи новых сортов рыбы значительно увеличился.

6. Итоги PR-кампании.

Организаторам кампании удалось привлечь внимание журналистов и заручиться поддержкой владельцев рыбных магазинов. Благодаря забавным рисункам новые сорта рыбы стали пользоваться спросом. Кампания, проведенная Paragon Communications, получила «Золотую награду» IPRA в номинации «Новый продукт», что явилось признательностью агентству, изобретательно использовавшему связи с общественностью для стимулирования сбыта малоизвестных видов рыб.

Размещено на Allbest.ru