Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Характеристика этапов развития управления персоналом

2. Принципы формирования кадровой политики

3. Задача

Список использованных источников



Введение

менеджмент управление кадровый

Эволюция производительных сил оказала свое влияние на роль и место менеджмента в управлении. Он утратил прежние черты, связанные с обязательной формализацией и регламентацией процессов управления, но приобрел новые, свойственные искусству управления малыми социальными группами, индивидуумами, с использованием позитивных мер воздействия, исключающих администрирование, принуждение и др. Иными словами, вхождение в рынок означает овладение искусством кадрового менеджмента.

Управление персоналом - наука, зародившаяся в конце XIX в. в США, а ранее развивавшаяся в рамках других наук (психологии и социологии, экономики, экономики предприятия, организационного поведения, конфликтологии, экономики труда). В США развитие данной науки проходило в русле бихевиористского (поведенческого) подхода, и выделение в самостоятельную область знания завершилось к 1960-м гг.



1. Охарактеризовать этапы развития управления персоналом

Существует достаточно много различных научных школ управления. В связи с этим приняты и различные классификации эволюции мирового кадрового менеджмента, главных этапов его развития.

Исследователи проблемы выделяют следующие этапы развития науки управления персоналом:

1) классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев) - с 1880 по 1930 гг.;

Основателем классической школы управления, да и вообще менеджмента, считается Фредерик Уинслоу Тейлор. Тейлор пришел к мысли организовать труд, который «предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личные суждения индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен статистический учет, измерение и так далее, их действия». По мнению Тейлора, исполнитель был не в состоянии охватить производственный процесс в целом, тем более, что это постоянно меняющееся действо. Таким образом, в начале века роль управленца в решении того, что делать исполнителю, как делать, в каком объеме, вырастала неизмеримо, и регламентация работы исполнителя принимала крайние формы.

Ф. Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части. В своей «Научной организации труда», впервые опубликованной в 1911 году, он систематизировал все имевшиеся в то время достижения в области организации производственного процесса (тогда это называлось научным управлением труда). Ф. Тейлором были прохронометрированы отдельные движения, а рабочий день расписан по секундам. Однако не стоит полагать, будто хронометраж приводил лишь к более точному определению возможностей исполнителя. Напротив, росли и сами возможности, прежде всего в результате рационализации самой работы и, в частности, введения целесообразных режимов смен труда и отдыха.

Теоретически работы Ф. Тейлора были обоснованы немецким социологом Максом Вебером, который и выдвинул предпосылки того, что жесткий порядок, подкрепленный соответствующими правилами, является наиболее эффективным методом работы.

Порядок, внедренный в практику Тейлором, в основном функционировал в самом низшем звене управления и стал возможен только в период перехода к крупносерийному, а то и массовому производству, когда за рабочим местом закреплялось лишь несколько операций (либо вообще одна), что приводило к крайней степени централизации. На верхних ступенях управления рекомендовался принцип сочетания власти и ответственности, когда руководителю давались жестко ограниченные полномочия и заранее оговоренная ответственность, нарушать которые управленцам не разрешалось. В тот период развития промышленности в этом и представлялась суть управления.

Однако в самой основе данного порядка уже было заложено противоречие. Регламентировать исключительно все производственные процессы, тем более с активным участием человека, невозможно, а попытки осуществить это лишь снижают эффективность работы, как и любая дисгармония между требованиями управления, с одной стороны, и возможностями производственной базы, с другой стороны.

Данные обстоятельства очень хорошо учитывал Генри Форд, который к тейлоровской системе добавил свои правила, которые считал чрезвычайно простыми, и изложил их в трех положениях:

1) При выполнении работ избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции.

2) Оплачивайте хорошо каждого рабочего - платите ему не менее шести долларов в день и следите за тем, чтобы он работал всего 48 часов в неделю, но не более.

3) Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.

Можно заключить, что управляемый по Тейлору процесс производства в наибольшей степени соответствует уровню развития промышленности начала и середины XX века.

Бурное развитие промышленности в первой четверти ХХ века предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем. А. Файоль был руководителем и стоял, в отличие от Тейлора, над администрацией, что и позволило ему развить теорию на более высоком уровне управления. В своей работе «Общее и промышленное управление» А. Файоль очертил сферу деятельности администрации, которую можно представить в виде шести направлений:

-техническая (технологическая) деятельность;

-коммерческая деятельность (закупка, продажа и обмен);

-финансовая деятельность (поиски капитала и эффективное его использование);

-защитная деятельность (защита собственности и личности);

-бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);

-администрирование (воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизм). Основной функцией управления, его наиболее важной частью Файоль полагал администрирование. Исследованию этой функции он уделял, в отличие от других, непропорционально много внимания. Им была создана «административная наука», которая основывалась на 14 положениях-принципах:

1) Разделение труда. Цель разделения труда - выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях, за счет сокращения числа целей

2) Полномочия и ответственность. Полномочия - право отдавать приказ, а ответственность есть его составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

3) Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками

4) Единоначалие. Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника.

5) Единство направлений. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена общим планом и иметь одного руководителя.

6) Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании.

7) Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8) Централизация. Соответствующая степень централизации будет зависеть от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9) Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказаться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10) Порядок. Место для всего и все на своем месте.

11) Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия.

12) Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро меняет место.

13) Инициатива. Означает добровольную разработку сотрудником плана какого-нибудь мероприятия и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14) Корпоративный дух. Союз - это сила, которая является результатом гармонии персонала и руководства фирмы.

Краткое описание классической школы управления:

Классические теории подразумевают технико-экономический (технократический) подход к управлению кадрами предприятий, который строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в.

Основные задачи руководства компаний сводились к: строгому контролю и наблюдению за работниками; разложению задач на простые и понятные элементы; жесткому разделению управленческих и исполнительских функций, использованию авторитарного стиля руководства; обеспечению материального стимулирования работников; учету некоторых интересов работников и соблюдению их прав.

2) теории человеческих отношений (Школа поведенческих наук и управления человеческими ресурсами)(Э. Майо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк) - с начала 1930-х гг.;

Теория человеческих отношений

На рубеже 20-х - 30-х годов в США стали формироваться предпосылки, приведшие к качественно иной ситуации в менеджменте. В деловых переходах к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость в поиске новых форм управления, более чутких к «человеческому фактору», таких как концепции партнерства, сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Наиболее четко эти подходы были реализованы в «теории человеческих отношений».

Считается, что начало этому направлению положил один из основателей поведенческой школы Элтон Мэйо (психолог-клиницист), который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда oт уровня освещенности рабочего места. Э. Мэйо увеличил уровень освещенности рабочего места и отметил серьезное увеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментатор уменьшил уровень освещения, однако производительность снова возросла. После многочисленных исследований был сделан вывод о том, что производительность труда растет не из-за уровня освещенности, а в силу того обстоятельства, что к исполнителям просто проявлялось внимание. Первым серьезным достижением поведенческой школы было доказательство того факта, что на производительность труда исполнителя оказывают влияние не столько материальные факторы, сколько психологические и отчасти социальные. В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923 - 1924 годах на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли поправить сложившуюся ситуацию. В результате специальных исследований Э. Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явились организация труда, исключающая возможность общения, и непрестижность профессии. Однако стоило ввести два десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла. Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила Мэри Фоллет. В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории, как «власть» и «авторитет», их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении. Эти и некоторые другие мысли и явились предметом исследований Э. Мэйо в Хоторне. Выводы хоторнских исследований сводились большей частью к трем постулатам:

1) человек представляет собой «социальное животное»;

2) жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека;

3) решение проблемы человека - дело бизнесменов.

Был выдвинут также тезис о важнейшей, а иногда и решающей роли в производстве неформальной структуры. Один из основателей школы человеческих отношений Ф. Ротлисберген дал определение неформальной структуры как совокупности норм, неофициальных правил, ценностей и убеждений, а также сети различных связей в группах и между группами, центров влияния и коммуникаций. И все это существует при формальной структуре, причем не подвергается ее контролю и регламентации.

Двое других ученых, У. Френч и Ч. Белл сравнивали организацию с айсбергом, подводная часть которого есть информационная структура, а надводная часть является формальной системой. Таким образом, школа человеческих отношений поддерживала приоритет «социального человека» в производственном процессе и приоритет социально-психологических методов в управлении.

Школа поведенческих наук и управления человеческими ресурсами. Школа поведенческих наук в сочетании с теорией человеческих ресурсов обогатила науку об управлении персоналом новыми положениями. Начало новому направлению положил Ч. Барнард, который опубликовал в 1938 году свой труд «Функции администратора». Более поздними последователями этой школы явились Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор. Цель, которую ставили перед собой представители этого учения, заключалась в повышении эффективности деятельности организации за счет рационального использования человеческих ресурсов. Отсюда и другое название этой школы - теория человеческих ресурсов.

Исследователи этой теории были пионерами в научном обосновании роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к труду. Положительная мотивация при этом - основной фактор успешного выполнения работы. Менеджмент должен уметь разрабатывать мотивационное управление в противовес административному.

А. Маслоу известен как создатель пирамиды потребностей. Он разделил потребности на базовые (потребности в пище, безопасности и т.д.) и производные (в справедливости, благополучии, самовыражении). Базовые потребности постоянны, а производные меняются. Физиологические потребности первичны и выступают доминантой до тех пор, пока они не удовлетворены хотя бы на минимальном уровне. Главное в теории А. Маслоу заключается не в самой реализации потребностей, а в обеспечении их движения. Потребности каждого уровня становятся актуальными тогда, когда удовлетворены предыдущие.

Идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга, в которой выделены в качестве независимых составляющих: содержание работы и условия работы. Кроме того, Ф. Герцберг разработал критерии мотивированной организации:

-Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

-Большинство людей испытывает радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

-Каждый на своем рабочем месте стремится показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы по тем вопросам, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

К числу ярких представителей концепции человеческих ресурсов относится американский ученый Дуглас Мак-Грегор. Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

1. задания, которые получает подчиненный;

2. качество выполнения задания;

3. время получения задания;

4. ожидаемое время выполнения задания;

5. средства, имеющиеся для выполнения задания;

6. коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

7. инструкции, полученные подчиненным;

8. убеждение подчиненного в посильности задания;

9. убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

10. размер вознаграждения за проведенную работу;

11. уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. Д. Мак-Грегор сформулировал, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y» .

1. Теория «X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше параметрам.

2. Теория «Y» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Вначале были попытки усовершенствовать теории «X» и «Y». Был предложен так называемый «laisser-faire» - стиль анархического типа. В теории «X» ответственность и контроль находятся на верхнем уровне управления, в теории «Y» - они делегированы вниз. Теория «laisser-faire» предусматривает спонтанное распределение ответственности по уровням управления, при этом считается, что ответственность сама распределится наиболее целесообразным, с точки зрения управления, образом.

На этом фоне Уильям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившее название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках. У. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии теории «А» в ущерб человеческому фактору (это было присуще прежде всего США, где в начале 60-х годов ни одного цента не было ассигновано правительством на совершенствование подхода к управлению). Поэтому, корректируя такую тогда повсеместно распространенную практику, теория «Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (в положительном смысле - как внимание к человеку) и групповом методе принятия решения, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. В целом японский (тип «Z») и американский (тип «А») подходы разнонаправлены (табл. 1).

Модели управления людскими ресурсами (Табл.1)

Подход	Тип «А» американские организации	Тип «Z»Японские организации
Человеческий капитал	Малые вложения в обучение; Обучение конкретным навыкам; Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение; Общее обучение Неформализованная оценка
Трудовой рынок	На первом месте - внешние факторы Краткосрочный найм Специализированная лестница продвижения	На первом месте - внутренние факторы Долгосрочный найм Неспециализированная лестница продвижения
Преданность организации	Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные рабочие задания	Подразумеваемые контракты Внутренние стимулы Групповая ориентация в работе

Краткое описание теории человеческих отношений:

В первой трети XX в. развиваются более отвечающие требованиям производственно-экономических процессов компаний концепции управления человеческими ресурсами, в частности, теории школы человеческих отношений. В данных исследованиях школы человеческих отношений предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития.

Основными задачами руководства являлись: создание таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление определенной свободы и самостоятельности в работе, взаимодействие руководителя с подчиненными и участие последних в решении несложных проблем компании, формирование чувства значимости персонала.

3) гуманистические теории (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор) - c 1970-х гг.

Гуманистический подход в управлении персоналом

На рубеже третьего тысячелетия в теории управления персоналом появилась новая концепция, в соответствии с которой человек - это особый объект управления, который не может рассматриваться только как ресурс. Эта идея положила начало гуманистическому подходу в управлении персоналом, который был вызван существенными сдвигами практики управления:

1. производительность и создание новых рынков, становятся важнейшими целями компаний;

2. организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок;

3. организационная структура становится все более плоской и децентрализованной;

4. «горизонтальное» управление становится более важным, чем «вертикальная» иерархия, что повышает роль таких качеств персонала как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению;

5. инновационная способность, творчество, долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления;

6. стиль управления, система ценностей и квалификация менеджеров меняются от бюрократического профиля к предпринимательскому;

7. теперь люди и их способности это не только средство достижения цели, но они и сами становятся целью развития бизнеса.

В последнее время в рамках гуманистического учения сформировался маркетинговый подход. В рамках этого подхода руководитель должен строить отношения со своим сотрудником так же, как строил бы с покупателем: организацию необходимо перестраивать в угоду работнику. В свободной экономике трудно заставить специалиста «отработать» вложенное, но можно завлечь его этим процессом. Руководителям рекомендуется разобраться, что и как хочет развивать в себе сильный, эффективный работник, и предложить ему вариант такого развития. Маркетинговый подход предполагает, что «товар» создается на основе изучения потребностей нужных компании групп людей. Реальный «товар», который вы может предложить руководитель работнику, - это сама организация, определенные элементы ее оргкультуры. В современных организациях на создание и поддержание таких элементов направлены специальные программы по привлечению, развитию и удержанию талантов.

Таким образом, эволюция науки прошла сложный исторический путь (табл. 2).

Период	Концепция	Подход к работнику
1920 - 1940-е гг.	Управление кадрами	Носитель трудовой функции, «живой придаток машины»
1950 - 1970-е гг.	Управление персоналом	Субъект трудовых отношений, личность
1980 - 1990-е гг.	Управление человеческими ресурсами	Ключевой стратегический ресурс организации
Начало XXI в.	Гуманистическая концепция	Не люди для организации, а организация для людей

Краткое описание гуманистических теорий

Во второй половине XX века появились современные теории, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности. Вся совокупность новых концепций управления персоналом может быть объединена в еще один подход теоретических исследований в данной области - гуманистический. Этот подход содержит такие теории, как управление человеческими ресурсами, теорию человеческого капитала и др. Концепция человеческих ресурсов подразумевает, что персонал является таким же важным производственным ресурсом, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, и, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса. Согласно теории человеческий капитал - это имеющийся у каждого сотрудника запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями человеческого потенциала могут быть: образование, профессиональный опыт, охрана здоровья, географическая мобильность, информация.

2. Перечислить принципы формирования кадровой политики

Цели и задачи управления персоналом в любой организации реализуются через кадровую политику. Кадровая политика - основное направление работы с персоналом. Она включает основополагающие принципы, составляющие основы набора, отбора и распределения персонала, его использования, обучения, переобучения, повышения квалификации и, наконец, увольнения. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия называется штатный состав его работников. Кадры - это главный и решающий ресурс любой организации, основной фактор производства, первая производительная сила общества.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

А) Управление персоналом организации:

- принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей - определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

Б) Подбор и расстановка персонала:

- принцип соответствия - определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

- принцип профессиональной компетенции - определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

- принцип практических достижений - определяет наличие определенного уровня опыта;

- принцип индивидуальности - определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

В) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

- принцип конкурсности - определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

- принцип ротации - определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

- принцип индивидуальной подготовки - определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

Г) Оценка и аттестация персонала:

- принцип отбора показателей оценки - определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

- принцип оценки выполнения заданий - определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

Д) Развитие персонала:

- принцип повышения квалификации - определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

- принцип самовыражения - определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

- принцип саморазвития - определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

Е) Мотивация и стимулирование персонала:

- принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы - определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций - определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

- принцип мотивации - определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

3. Задача

Для решения поставленной задачи, кадровым менеджерам необходимо провести мероприятия, состоящие из следующих этапов:

Этапы	Характеристика задач этапов
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор метода расчетов количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение потребности в персонале	Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.
Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.



Трудности, с которыми может столкнуться организация, в процессе реализации запланированных мероприятий:

1. Кадровые менеджеры при отборе персонала и при его деловой оценке, могут ошибиться. В процессе трудовой деятельности может оказаться, что сотрудник не отвечает в полной мере заявленным требованиям организации, хотя на этапе собеседования представил себя в ином свете. Для этого сегодня, специалисты по управлению человеческими ресурсами занимаются поисками наиболее совершенных методов отбора, чтобы свести к минимуму ошибки при найме сотрудников. Например: предварительный отбор, серия интервью, определение профессиональных навыков (с помощью испытаний, экспертов, проф. тестирований, ), психологическое тестирование, проверка рекомендаций.

2. Управление конфликтом -- это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов. Управление конфликтами включает в себя: прогнозирование конфликтов; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.

Трудность, заключается в объективной оценке конфликта и в частности самих конфликтующих, а так же в том, чтобы сам менеджер при разрешении конфликта не стал его участником.

3. Разработка кадровой политики. Основной проблемой является недостаточная разработанность теории кадровой политики и неготовность практики к восприятию рекомендаций теории. Этим можно объяснить непринятие своевременно необходимых обществу решений или принятие недостаточно обоснованных. Это -- следствие отсутствия механизма управления по реализации принятых решений и безответственности лиц, принимающих и не принимающих решения. Одним из объяснений такого состояния в теории и практике управления является то, что на протяжении всей истории человечества управляющим лицам не хотелось анализа и оценки простыми служащими властных реалий, что приводило бы к осуждению очевидных злоупотреблений, незаслуженных благ и привилегий. Постепенно мы пришли (в начале XXI в.) к желаемой гуманистической концепции, где подход к работнику характеризуется следующим образом: не люди для организации, а организация для людей. Очень жаль, что до сих пор не все работодатели в полной мере могут развить этот принцип на деле.

4. Адаптация персонала. Чтобы снять большинство проблем адаптации, возникающих у нового сотрудника, необходимы специальные процедуры его введения в организацию. Основой любой организации является персонал, который обеспечивает рациональное использование ее ресурсов, влияет на ее экономические показатели и конкурентоспособность. Многие организации предпринимают попытки разработки и внедрения системы адаптации. Однако эти попытки не всегда оказываются успешными, в силу того что сотрудники службы персонала не обладают достаточными профессиональными знаниями и опытом, не имеют необходимой поддержки со стороны административного ресурса компании.

Система адаптации неразрывно связана с процессом стратегического планирования, а также с системами мотивации, оценки, развития сотрудников, с корпоративной культурой организации и призвана решить следующие задачи:

-способствовать эффективному протеканию процесса приспособления потребностей и ценностей сотрудника к тем требованиям, которые предъявляет к нему организация в соответствии со своими тактическими и стратегическими целями;

-ускорить процесс достижения новым сотрудником высокой продуктивности и качества выполняемых работ;

обеспечивать вхождение сотрудника в коллектив в максимально сжатые сроки;

-способствовать появлению чувства удовлетворенности работой и снятию стрессового состояния нового специалиста (снижение тревожности и неуверенности в связи с новой ситуацией);

способствовать решению нестандартных (в том числе конфликтных) ситуаций;

-снизить текучесть кадров в организации;

-уменьшить стартовые издержки за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ.

Система адаптации предполагает проведение ряда взаимосвязанных процедур и действий, направленных на решение обозначенных задач.

Состав процедур включает следующие базовые компоненты:

-выделение рабочего места новому сотруднику;

-представление сотрудника коллективу;

-ознакомление сотрудника со сложившимися традициями, стилем общения и взаимоотношений организации;

-ознакомление сотрудника с правилами внутреннего трудового распорядка;

-ознакомление сотрудника с должностными обязанностями, способами взаимодействия в коллективе, оформление кадровых документов;

проведение необходимого инструктажа (техника безопасности, охрана труда, противопожарные меры и т.д.);

-ознакомление сотрудника с историей организации, ее миссией, миссией самого сотрудника, его зоной ответственности и полномочий;

-ознакомление сотрудника с системой материальной и нематериальной мотивации и социальным пакетом организации;

-назначение наставника новому сотруднику;

-ознакомление сотрудника с требованиями к обеспечению качества работ;

-ознакомление сотрудника с бизнес-процессами, технологическими процессами и используемым в организации оборудованием;

-постановка задач новому сотруднику на испытательный срок, объяснение критериев оценки выполнения поставленных задач;

-корректировка и контроль выполнения задач, поставленных на испытательный срок;

-завершение процесса адаптации (как правило, окончание испытательного срока);

-поддержка и дальнейшее развитие нового сотрудника на протяжении всего периода работы в организации.

5. Обучение персонала. Главная цель обучения - повышение отдачи персонала. А также «взгляд» руководства: чем яснее руководство организации будет видеть цели обучения персонала, чем лучше будет понимать возможные выгоды, связанные с их достижением, тем выше будет его заинтересованность в активном решении всего комплекса вопросов в сфере обучения.

1)На подготовительном этапе, предшествующем собственно обучению персонала, для более полного учета организационных условий, влияющих на процесс обучения и требований руководства необходимо получить ответы на целый ряд вопросов:

-Готова ли организация инвестировать средства в обучение персонала, либо руководство предпочитает нанимать на работу специалистов, уже обладающих необходимым уровнем квалификации?

-Как организация будет мотивировать своих сотрудников к обучению и повышению квалификации? Будет ли обучение связано с перспективой служебного роста и повышения зарплаты для лиц, прошедших обучение?

-Будет ли организован конкурс среди желающих принять участие в обучении, или участие в обучении будет определяться сверху, в приказном порядке?

-В какое время и в какой форме будет осуществляться обучение (с отрывом или без отрыва от производства, в дневное или вечернее время, в рабочее время или в выходные)? И т. д.

2) Серьезной проблемой для большинства организаций является востребованность результатов обучения. Для более полного использования результатов обучения на рабочем месте можно использовать следующие подходы:

1. структурная реорганизация работы - это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника.;

2. повышение содержательности работы. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации этих предложений.;

3. сбор информации об опыте конкурентов. Для того, чтобы полнее использовать результаты обучения, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения конкурентами. Что из известного опыта может быть использовано полностью, а что лишь частично или с некоторыми изменениями?



Список использованных источников

1. Зайцева Т. В. Управление персоналом: Учебник. М., 2004

2. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. М., 2005

3. Управление персоналом / Блинов А.О., Кайтаева Х.И. М.: Элит, 2007 г

4. Управление персоналом. Учебник. / Кибанов А.Я.. Ивановская Л.В.. Митрофанова Е . М., 2006

5. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л., 1999.

Размещено на www.allbest.ru