Теоретические подходы к разработке стратегии повышения конкурентоспособности организации

Небольшие рынки не привлекают крупных конкурентов; широкие рынки часто притягивают внимание организаций, которые заинтересованы в привлечении предприятий с сильными конкурентными позициями в данной отрасли

2. Темпы роста рынка

Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм

3. Излишки или нехватка мощностей

Излишние производственные мощности приводят к падению цен и прибылей, сокращение приводит к их росту

4. Прибыльность отрасли

Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых организаций, низкая - сокращению числа предприятий на рынке

5. Препятствия для выхода на рынок или ухода с него

Высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие - сделают их позиции уязвимыми для организаций-новичков

6. Цена

Большое число покупателей по наименьшим ценам

7. Стандартные товары

Покупатели имеют преимущество, т.к. им легче переключаться с одного продавца на другого

8.Быстрые технологические изменения

Повышается риск инвестиции в таких условиях могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа

9. Требования к размерам необходимых капиталовложений

Жесткие требования повышают риск, становятся важным точный расчет, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка

10. Вертикальная интеграция

Повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство полностью интегрированных, частично интегрированных и неин-тегрированных организаций

11. Экономия на масштабах производства

Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности по издержкам

12.Быстрое обновление ассортимента продукции

Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед

Анализ данных, представленных в табл. 1.7, свидетельствует о том, что экономические показатели, характеризующие отрасль налагают значительные ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые организация может использовать.

Необходимым элементом анализа отрасли и конкуренции является изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления. С этой целью используется модель «пяти конкурентных сил». На наш взгляд, стратегия повышения конкурентоспособности организации тем эффективнее, чем в большей степени она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

Модель пяти конкурентных сил М.Портера, показанная на рис. 1.14, представляет собой один из наиболее мощных инструментов диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько важной и интенсивной является каждая из конкурентных сил

Условия отрасли и уровень конкуренции постоянно изменяются, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют либо прямо ведут к переменам. В этой связи на практике используется концепция «движущих сил».

Фирмы из других отраслей, предлагающие товары-субституты

К наиболее распространенным движущим силам мы можем отнести: изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли и составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных предприятий; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; уменьшение неопределенности и степени риска.

Приведенный выше перечень потенциальных движущих сил показывает, почему неправомерно рассматривать изменения в отрасли только с точки зрения модели этапов экономического роста и отражает причины находящиеся в основе появления новых конкурентных условий. Аналитическая задача состоит в такой оценке действующих сил в отрасли и конкурентных изменений, которая позволила бы отделить главные факторы от второстепенных.

Наблюдение за состоянием окружающей среды бизнеса осуществляется с помощью метода моделирования сценариев и метода Дельфи. Они являются в значительной степени качественными и объективными. Преимущество данных методов, несмотря на их умозрительный характер, заключается в том, что они помогают руководителям расширить горизонты планирования и преобразовать сильные и неопределенные признаки будущих возможностей или угроз в ясные стратегические проблемы.

Следующим шагом в ходе исследования структуры конкуренции в отрасли должно стать изучение положения на рынке конкурирующих компаний. С этой целью составляется карта стратегических групп, которая позволяет определить, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий этих позиций. [62, с. 198] Отметим, что соперники, принадлежащие к одной и той же или близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как организации, принадлежащие к различным стратегическим группам, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время. При этом некоторые стратегические группы находятся в более благоприятном положении, чем другие, поскольку потенциал прибыли изменяется в зависимости от относительной привлекательности рыночных позиций каждой из групп.

Успешно работающий разработчик стратегии прилагает огромные усилия для изучения конкурентов, чтобы понять их стратегии, оценить действия, выявить и взвесить их силу и слабость и попытаться предугадать их дальнейшие действия, а также заранее подготовить эффективные контрмеры. [36, с.65] По нашему мнению, компания не может рассчитывать на то, чтобы превзойти своих конкурентов, если не занимается мониторингом их деятельности и прогнозированием возможных действий. С этой целью используется метод систематизации целей и стратегий конкурентов.

В табл. 1.8 показана простая схема систематизации целей и стратегий конкурентов. Данной сводной таблицы вместе с картой стратегических групп обычно достаточно для определения стратегических намерений конкурентов.

С целью достижения устойчивой конкурентоспособности стратегия организации должна быть направлена на создание новых конкурентных преимуществ на основе ключевых факторов успеха отрасли.

С позиций комплексного подхода следует учитывать следующие типы ключевых факторов успеха: зависящие от технологии (степень обладания существующими технологиями, возможность разработки новых товаров); относящиеся к производству (производительность труда, низкая себестоимость товаров, доступ к квалифицированной рабочей силе); к реализации продукции (низкие расходы по реализации, широкая сеть дистрибьюторов); к маркетингу (искусство продаж, привлекательный дизайн, разнообразие моделей); к профессиональным навыкам (способность создавать эффективную рекламу, ноу-хау в области контроля за качеством); связанные с организационными возможностями (уровень информационных систем, ноу-хау в области менеджмента); прочие ключевые факторы успеха (благоприятный имидж, наличие патента, доступ на финансовые рынки), а также их взаимовлияние

Резюмируя вышеизложенное, отметим, что отраслевые ключевые факторы успеха обозначают разницу между прибылью и убытками и, в конечном счете, между конкурентным успехом и поражением.

Основной целью формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации является обеспечение наилучших возможностей ее роста и развития, а также защита конкурентной позиции и будущей деятельности. В этой связи четвертым этапом данного процесса является анализ состояния предприятия. С этой целью используются четыре основных аналитических метода: SWOT-анализ, анализ цепи затрат, стратегический анализ затрат, модель конкурентного анализа.

Таблица 1.8 - Классификация целей и стратегий конкурентов

Масштаб конкуренции	Стратегические намерения -->	Цели по достижению определенной доли на рынке -->	Конкурентная позиция -->	Тип стратегии -->	Конкурентные стратегии
1	2	3	4	5	6
¦Местная ¦Региональная ¦Национальная ¦Межнациональная ¦Мировая	¦Быть доминирующим лидером ¦Вытеснить нынешнего лидера в отрасли с его позиций ¦Быть в числе лидеров отрасли ¦Переместиться в десятку лидеров ¦Переместиться в отрасли на одну-две ступени вверх ¦Одержать победу в борьбе над определенным конкурентом ¦Удержать позиции ¦Просто выжить	¦Агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста ¦Экспансия за счет внутреннего роста (вытеснение фирм-конкурентов) ¦Экспансия за счет приобретения других фирм ¦Удержание существующей доли рынка ¦Сокращение до ли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли	¦Становится сильнее ¦Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию ¦Компания «застряла в середине колоды» ¦Компания пытается изменить свое положение на рынке ¦Компания находится в состоянии конкурентной борьбы с соперниками	¦В основном наступательная ¦В основном оборонительная ¦Комбинация стратегий наступления и обороны ¦Агрессивная стратегия с высоким уровнем риска ¦Консервативная стратегия следования за кем-то	¦Лидерство по издержкам ¦Фокусирование на рыночной нише; потребители с высокими доходами; потребители с низкими доходами; географическая ниша; покупатели с особыми потребностями; ниша, определенная по другим критериям ¦Упор на дифференциацию продукции на базе: качества обслуживания; технического превосходства ширины параметрического ряда; имиджа и репутации фирмы; дополнительных выгод для потребителя; других характеристик

Данные аналитические методы в совокупности с картой стратегических групп и оценкой ключевых показателей деятельности организации являются основными инструментами процессного бенчмаркинга.

Анализ конкурентного положения предприятия в отрасли следует начать с оценки эффективности действующей стратегии. Наиболее очевидными показателями стратегического и финансового положения компании являются: рыночная доля фирмы и ее место в отрасли; рост или сокращение размера прибыли, и сопоставление полученных результатов с аналогичными показателями конкурентов; тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции; размер кредитов; имидж компании; рост продаж организации по сравнению с рынком в целом; является ли предприятие лидером в технологии, инновациях, качестве. Чем лучше конкурентное положение организации в целом, тем в меньшей степени она нуждается в радикальном изменении стратегии.

Метод оценки сильных и слабых сторон организации, а также внешних возможностей и угроз (SWOT-анализ) дает общую картину внутрифирменной ситуации и является неотъемлемым компонентом построения эффективной стратегии. По нашему мнению, если сильных сторон не достаточно для того, чтобы сформировать на их основе стратегию, то руководство организации должно создать базу, на которой данная стратегия могла бы основываться. В то же время стратегия повышения конкурентоспособности организации должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые являются препятствием к достижению устойчивой конкурентоспособности.

Для оценки конкурентоспособности предприятия по издержкам используется метод анализа цепи затрат и метод стратегического анализа издержек. Стратегический анализ затрат включает в себя сравнение издержек организации с его основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и до цен, уплаченных за товар конечным потребителем.

Цепочка ценностей организации позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя и вспомогательные виды деятельности; и служит средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри предприятия и за его пределами, что важно для формирования стратегии, а также для определения того, каким образом можно развить существующее преимущество.

Анализ же самой цепочки ценностей показывает, что способность организации эффективно управлять элементами этой цепочки является важнейшим фактором превращения в устойчивое конкурентное преимущество.

Анализ цепей издержек, выполняемый в рамках процесса формирования стратегии, является тем управленческим рычагом повышения конкурентоспособности организации, который позволяет сконцентрировать ресурсы и высококвалифицированные кадры на тех видах деятельности, в которых предприятие может обрести опыт по удовлетворению запросов своих целевых потребителей.

Необходимым этапом в исследовании состояния организации является систематическая оценка прочности ее конкурентной позиции по сравнению с позицией ближайших конкурентов, с помощью метода оценки конкурентоспособности по взвешенным и невзвешенным рейтингам. Элементами такой оценки является исследование: прочности конкурентной позиции организации в заданный момент времени; перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении существующей стратегии; положения предприятия по отношению к основным конкурентам; наличие устойчивого конкурентного преимущества; способность организации защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Следует обратить внимание на логическую связь между анализом внешней среды и внутренней ситуации организации при оценке альтернативных вариантов стратегии. Руководители должны в полной мере осознавать стратегические аспекты макро- и микросреды предприятия, чтобы обладать стратегическим видением, быть способными определить главные цели и сформировать эффективную стратегию направленную на достижение устойчивой конкурентоспособности.

В табл. 1.9 мы отобразили перечень возможных стратегий повышения конкурентоспособности организации в соответствие с каждым этапом жизненного цикла отрасли.

Таблица 1.9- Приведение стратегии в соответствие с ситуацией

Характеристика отрасли	Положение предприятия в отрасли	Факторы, характеризующие положение организации	Доля рынка и инвестиционные возможности	Стратегические возможности
¦Молодая, зарождающаяся ¦Быстрорастущая ¦Объединяющая небольшую группу конкурентов ¦Находящаяся в стадии зрелости ¦Стареющая / находящаяся в стадии спада ¦Раздробленная ¦Международная, глобальная ¦Производящая потребительские товары ¦Высоко технологическая	¦Доминирующий лидер: глобальный, национальный, региональный, местный ¦Лидер ¦Агрессивный претендент ¦Верный последователь ¦Слабый / разоренный кандидат на «разворот» или уход из отрасли ¦«Застрявший на полпути». Не имеющий четкой стратегии или репутации на рынке	¦Внешние: движущие силы, конкурентное давление, предугаданные шаги основных конкурентов, ключевые факторы успеха, привлекательность отрасли ¦Внутренние: существующее положение фирмы, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, уровень издержек, конкурентная сила, стратегические результаты и проблемы	¦Развиваться и создавать; захватить более значительную долю рынка, развиваясь быстрее, чем отрасль в целом; инвестировать значительные средства для обеспечения потенциального роста ¦Укреплять и защищать: защищать рыночную долю, развиваясь теми же темпами, как отрасль в целом; инвестировать достаточно для обеспечения конкурентной силы и позиции на рынке ¦Сокращать и отступать: сдать слабые позиции, если к этому вынудят, но стойко защищать основные рынки, группы потребителей; максимизировать краткосрочный поток денежной наличности, максимизировать реинвестиции в бизнес ¦Поправить и изменить: осуществить разворот ¦Ликвидировать: продавать, закрывать	¦Конкурентный подход: низкие общие издержки; дифференциация; оптимальные издержки; фокусирование на издержках; фокусирование на дифференциации ¦Наступательные инициативы: сила конкурента; принципы наступления; партизанская война; упреждающие удары ¦Оборонительные инициативы: укрепление; ответный удар; «снятие урожая» ¦Международные инициативы: продажа лицензий; экспортная; многонациональная; глобальная ¦Вертикальная интеграция: вперед, назад

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов руководитель предприятия, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором различных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях организации. Остановимся более подробно на основных методах решения задачи формирования стратегии наиболее часто применяемых на практике:

а)главный стратегический метод, характерен для российской практики управления. При реализации данного метода менеджер выступает как главный стратег и предприниматель, оказывающий значительное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии. Следует отметить, что это не означает, что менеджер единолично выполняет целый комплекс работ по выработке стратегии развития, а свидетельствует о том, что он становится главным архитектором стратегии и активно участвует при формировании всех ее составляющих;

б)следующий - это метод «делегирования полномочий». При реализации данного метода руководитель передает формирование стратегии персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных. С помощью отчетов и переговоров он осуществляет контроль за процессом формирования стратегии, предлагает, если необходимо, руководство, реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как стратегический план был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его.

Данный метод имеет, по нашему мнению, преимущество в том смысле, что позволяет менеджеру выбирать из массы стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны руководителей всех уровней. Однако в конечном итоге он может быть настолько удален от формального процесса разработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что разработка стратегии недостаточно важна, чтобы претендовать на персональное внимание высшего руководства организации, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития;

в) совместный метод характерен для компаний - лидеров отрасли и представляет собой промежуточный вариант между двумя предыдущими стилями, при котором руководитель привлекает прямых подчиненных для формирования согласованной стратегии. На наш взгляд, данный метод наиболее полно отвечает задаче формирования эффективной стратегии в долгосрочной перспективе, поскольку участие рядовых сотрудников в данном процессе приводит к стремлению активно реализовывать ее, сохранять приверженность и поддерживать эту стратегию;

г) инициативный метод не предполагает заинтересованность руководителя ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для формирования согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает ему подчиненных выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. Стратегия движется снизу вверх.

Данный метод успешно реализуется, по нашему мнению, в крупных, диверсифицированных фирмах, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Однако данный метод имеет и свои ограничения, поскольку менеджеры высшего эшелона в полной мере зависят от инициативных сотрудников на уровне подразделения, которые могут определить стратегические возможности, незаметные для руководства. Ключом к формированию стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив. Тем не менее, в результате того, что инициативные действия исходят из разных частей организации, они не способствуют формированию четкой стратегической модели.

Рассматривая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста организации. Построение стратегической пирамиды является неотъемлемым этапом в ходе формирования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия. Отметим, что в дифференцированных компаниях стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях: корпоративная стратегия, деловая, функциональная и операционная стратегии. На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня, поскольку отсутствует корпоративный курс.

Остановимся более подробно на каждом уровне процесса создания стратегии развития предприятия.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она состоит в том, каким образом предприятие утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

действия по достижению диверсификации;

шаги по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, в которых функционирует предприятие;

поиск путей достижения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.

Деловая стратегия охватывает разработанные руководством действия и подходы, направленные на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Она направлена на создание устойчивой конкурентоспособности.

Для достижения этой цели стратегия, на наш взгляд, должна разрабатываться по следующим основным направлениям:

реакция на изменения, происходящие в данной отрасли, экономике в целом, политике и других значимых сферах;

разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Обозначим три основных аспекта в разработке деловой стратегии, обеспечивающей прочное конкурентное преимущество: решение вопроса о том, в какой области организация имеет наибольшие шансы на успех в конкурентной борьбе; разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые обладают значительной привлекательностью для потребителей и могут выделить компанию среди конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников.

Эффективные деловые стратегии направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности организации. По нашему мнению, это является основным достоинством предприятия, которое составляет основу конкурентного преимущества, т.к. представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных подразделений бизнеса. Организации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности предприятия, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей предприятия.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. Руководители нижнего звена управления являются частью команды организации, осуществляющей формирование стратегии, поскольку многие оперативные подразделения имеют стратегически важные оперативные цели и должны обладать стратегическими планами на местах, чтобы достичь цели всего предприятия.

Необходимо отметить, что чем крупнее организация, тем больше источников стратегических инициатив она имеет. Управленческие усилия по определению стратегических задач продолжаются до тех пор, пока отдельные уровни стратегии не будут объединены в логически последовательную, обоснованную систему. В том случае, если цели и стратегии высшего уровня управления не соответствуют целям и стратегии более низких уровней, то это аналогично ситуации, когда каждый уровень иерархии имеет свои собственные цели и выполняет стратегию самостоятельно. Для успешного формирования единой стратегии развития предприятия должно существовать двухстороннее влияние между отделами верхних и нижних уровней Отметим, что при надлежащем управлении благодаря этим связям может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура. Чем эффективнее скоординирована работа этих отделов, тем более взаимосвязанными становятся их цели и стратегии.

Эффективная стратегия повышения конкурентоспособности предприятия должна быть направлена на поиск и создание новых конкурентных преимуществ. Ориентация на современную маркетинговую концепцию, в сочетании с принципами TQM, способствует достижению данной цели и обеспечивает непрерывность совершенствования деятельности организации.

Заключение

Исследование, проведенное в рамках поставленных в диссертации целей и задач, дает основание для существующих выводов и рекомендаций:

1. Большинство специалистов в области стратегического маркетинга и менеджмента качества рассматривают формирование стратегии организации как процесс, включающий в себя индивидуальное познание, социальные взаимодействия, сотрудничество и конфликт. Данный процесс содержит предварительный анализ, последующее программирование и промежуточные переговоры. Все вышеперечисленные аспекты являются реакцией на требования внешней среды. В то же время до сих пор не разработано целостного подхода к формированию стратегии повышения конкурентоспособности организации, который в полной мере учитывал бы всю совокупность факторов делового окружения предприятия в их взаимодействии и развитии.

Исследование концепций существующих школ стратегического планирования позволило определить пять наиболее распространенных подходов к разработке стратегии: формальный - И. Ансоффа, стихийный подход Д. Куина и Г. Минцберга, подход позиционирования М. Портера, А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, маркетинговый - Ф. Котлера и подход, базирующийся на положениях TQM, - У.Э. Деминга. Каждый из существующих подходов к формированию стратегии повышения конкурентоспособности организации обладает определенной самостоятельностью.

Однако их применение на практике носит ограниченный характер, т.к. данные подходы отражают только одну из сторон процесса создания стратегии и не учитывают в полной мере всю совокупность факторов, как внешнего, так и внутреннего окружения организации, которые оказывают влияние на процесс формирования стратегии.

В результате этого область применения стратегии заметно сужается, равно, как и сокращается ее жизненный цикл. Стратегия нуждается в более частом пересмотре и корректировке.

Руководствуясь только одним из подходов к формированию стратегии, организация не может адекватно оценить все открывающиеся рыночные перспективы и своевременно направить ресурсы в области, обладающие наилучшими перспективами роста и развития. Это не способствует достижению одной из основных целей предприятия - созданию устойчивого конкурентного преимущества.

Проведенное исследование позволило разработать интегрированный подход к формированию стратегии повышения конкурентоспособности организации, основанный на современной маркетинговой концепции и положениях TQM. Эффективное сочетание названных подходов способно обеспечить синергетический эффект в управлении процессами разработки и непрерывного совершенствования стратегии предприятия.

Актуальность интегрированного подхода подтверждается эволюцией взглядов на характер и содержание конкуренции. В основе современной эффективной стратегии организации находится сотрудничество со всеми сторонами, заинтересованными в ее деятельности.

Предложенный подход отражает возможные направления развития организации с учетом состояния отрасли и места, которое предприятие занимает в данной отрасли в условиях динамизма внешней и внутренней среды компании. Интегрированный подход к формированию стратегии предусматривает действия руководства организации по достижению устойчивого конкурентного преимущества, а также мероприятия, направленные на предотвращение возможных атак конкурентов. Реализация интегрированного подхода к созданию стратегии повышения конкурентоспособности на практике позволит руководству организации концентрировать свои усилия одновременно на нескольких направлениях деятельности предприятия, тем самым покрывая все поле рыночных возможностей.

Использование интегрированного подхода способствует осуществлению оптимального стратегического выбора с учетом ресурсных возможностей организации, сокращает риск принятия ошибочных решений, позволяет значительно сократить временные и материальные затраты в процессе создания эффективной стратегии и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Разработанный подход предполагает действия организации, направленные на укрепление взаимоотношений с потребителями, внутренним персоналом, поставщиками и посредниками, способствуя созданию новых конкурентных преимуществ, не доступных конкурирующим предприятиям.

2. В соответствии с разработанным интегрированным подходом к формированию стратегии повышения конкурентоспособности организации было сформулировано авторское понимание категории «стратегия повышения конкурентоспособности». Стратегия повышения конкурентоспособности организации определена как комбинация запланированных и ответных действий, являющихся реакцией на изменения в отрасли и конкурентные события. Она основывается на комплексе стратегий конкуренции, с помощью которых руководство обеспечит успешную работу организации и непрерывность совершенствования ее деятельности.

В стратегии повышения конкурентоспособности одна из конкурентных стратегий является основной, другие стратегии - дополняющими ее. Данное определение в полной мере раскрывает двойственную природу категории «стратегия» («проактивная» и «реактивная») и определяет содержание процесса формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации, направленного на непрерывное совершенствование деятельности предприятия.

Процесс формирования стратегии организации, являясь составной частью философии менеджмента, должен базироваться на определенных принципах, которые задают конкретное направление в данном процессе и способствуют достижению предприятием устойчивой конкурентоспособности.

Исходя из современных взглядов на характер конкуренции и создание конкурентного преимущества, в процессе исследования определены принципы, которые должны находиться в основе формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации: лидирующая роль руководства, ориентация на долгосрочную перспективу и эффективные виды деятельности, увязка внутренних возможностей организации с рыночными потребностями, постоянное улучшение деятельности предприятия, сбалансированность интересов участников рыночной цепи, вовлеченность персонала в процесс формирования и реализации стратегии. Реализация принципов направлена на поиск организациями новых конкурентных преимуществ в соответствии с современными тенденциями рыночного развития.

3. Проведенный анализ общенационального и регионального рынка печатных СМИ позволил выявить тенденции их развития и оценить перспективы деятельности масс-медиа предприятий по достижению устойчивой конкурентоспособности.

Так, рынок печатных СМИ Республики Мордовия обладает значительным потенциалом роста, что определяется наличием незанятых информационных ниш: отсутствуют издания для подростков, компьютерной, автомобильной, спортивной тематики, посвященные хобби, активному отдыху и путешествиям. Существует риск расширения присутствия общенациональных масс-медиа предприятий с целью заполнения пустующих информационных ниш. Новые издательские центры, как региональные, так и общенациональные, могут достичь значительного конкурентного преимущества путем агрессивного движения в те информационные области, где отсутствуют основные конкуренты, создавая новые сегменты рынка и предлагая читательской аудитории принципиально новую специализированную продукцию.

Разработанная карта стратегических групп конкурирующих масс-медиа предприятий на рынке печатных СМИ Республики Мордовия свидетельствует о том, что концентрация предприятий на рынке значительна. Следовательно, существует вероятность того, что некоторые из организаций при снижении реального объема тиража, будут использовать агрессивные наступательные стратегии.

В большей степени данная ситуация характерна для общероссийских печатных СМИ, которые обладают значительными финансовыми ресурсами для реализации стратегических инициатив, в отличие от региональных издательских домов, финансовое положение которых определяется прибылью от рекламы в газетах.

Анализ, проведенный на основе систематизации целей и стратегий конкурентов ООО «Издательский центр «Медиа-пресс», показал, что перечень реализуемых региональными масс-медиа предприятиями стратегических инициатив достаточно узок: стихийные рекламные акции и покупка конкурентов. Это свидетельствует о слабости конкурентных стратегий организаций по отношению к общенациональным издательским центрам.

Стратегические намерения большинства республиканских печатных СМИ направлены на сохранение текущей позиции на рынке, включают в себя стремление к индивидуализации продукции на основе имиджа и репутации, они носят оборонительный характер, не предполагая разработки новых типов информационной продукции. В то же время общенациональные масс-медиа предприятия придерживаются стратегии агрессивного наступления, и их действия направлены на создание или завоевание новых рыночных сегментов с целью формирования устойчивой конкурентоспособности.

В целом конкурентную структуру республиканского рынка печатных СМИ можно охарактеризовать как малопривлекательную с точки зрения получения прибыли, поскольку существует жесткая конкуренция со стороны общенациональных печатных и электронных СМИ, низкие барьеры для входа конкурентов, а потребители информации способны использовать значительную рыночную власть. К числу основных проблем, стоящих перед региональным рынком печатных СМИ, также относятся: уязвимость перед спадом спроса, неблагоприятные демографические изменения, ограничейный доступ к информации, расширение присутствия на рынке общенациональных масс-медиа предприятий.

Проведенное исследование позволило сделать вывод о том, что на рынке печатных СМИ Республики Мордовия устойчивого конкурентного преимущества могут достичь новые масс-медиа предприятия, склонные к риску, а также издательские центры, уже работающие на этом рынке и имеющие на нем благоприятные позиции, обладающие значительными ресурсами и конкурентными возможностями для использования слабых сторон своих конкурентов, в том числе и внешних.

Анализ стратегических и финансовых индикаторов работы одного из основных агентов рынка печатных СМИ Республики Мордовия ООО «Издательский центр «Медиа-пресс» позволил сделать вывод о том, что предприятие имеет следующие конкурентные преимущества: значительная доля рынка (34%), наличие растущей потребительской базы и приверженности потребительской аудитории, присутствие в благоприятной стратегической группе, индивидуализированная продукция.

Все это обеспечивает реальную возможность ИЦ «Медиа-пресс» упрочить свою долгосрочную рыночную позицию. Обладая значительными финансовыми ресурсами и репутацией, организация имеет реальный шанс на успех в тех областях, которые связаны с разработкой концепций новых изданий для удовлетворения запросов читательской аудитории в более широком диапазоне. Для того чтобы сохранить достигнутое конкурентное преимущество, основанное на индивидуализации продукции, Издательскому центру «Медиа-пресс» следует создать прочный базис, построенный на качестве изданий с целью обеспечения устойчивой дифференциации.

4. По результатам проведенного комплексного исследования состояния и основных тенденций развития национального информационного рынка и рынка печатных СМИ Республики Мордовия осуществлен выбор оптимальной стратегии повышения конкурентоспособности 000 «Издательский центр «Медиа-пресс».

С этой целью разработана система сбалансированных показателей деятельности организации, включающая показатели финансовой перспективы развития предприятия, перспективы потребителя и внутренних процессов, а также знаний и обучения. Предложенная модель базируется на интеграции маркетинговой теории взаимодействия и концепции TQM.

В основе системы сбалансированных показателей деятельности предприятия находится концепция усиления взаимоотношений с потребителями (читательской аудиторией, персоналом), поставщиками (информации, рекламодателями, типографиями) и посредниками (распространителями печатной продукции), что представляет собой значительный интерес для других предприятий, нацеленных на поиск и создание новых конкурентных преимуществ. Все мероприятия в рамках данной концепции рассматриваются в соответствии с основными направлениями развития организаций.

5. Современная стратегия повышения конкурентоспособности предприятия базируется на сотрудничестве и эффективном взаимодействии всех сторон, заинтересованных в его деятельности. Исходя из этого, рекомендуется использовать интегрированный способ формирования стратегии, в рамках которого сотрудники добровольно и сознательно вовлекаются в стратегический процесс. Сам процесс базируется на непрерывном обучении и организации «обратной связи».

Руководству предприятия отводится роль «координатора», задача которого состоит в обеспечении согласованности процесса разработки стратегии с участием сотрудников, читательской аудитории, поставщиков, «поставщиков» информации и конкурентов.

Для сотрудников, выступающих в качестве непосредственных участников процесса, предлагается разработать систему мер, направленных на мотивацию внесения улучшений в проект.

Реализация совместного метода формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации предполагает создание межфункциональной команды в рамках масс-медиа предприятий, охватывающей ряд процессов в организации.

Создание новой структурной схемы в рамках предприятия обеспечивает внимание к каждому аспекту стратегических проблем; способствует принятию компромиссных решений с учетом того, что больше всего отвечает интересам организации в целом; стимулирует сотрудничество, единство подходов, разрешение конфликтов; вовлечение сотрудников в такого рода деятельность расширяет их опыт и способствует профессиональному росту и развитию. Таким образом, организация способна достичь устойчивой конкурентоспособности в новой области, предлагая продукцию, в наибольшей степени отвечающую ожиданиям потребителей.

Разработанные методологические и практические рекомендации по формированию интегрированного подхода к формированию стратегии повышения конкурентоспособности предприятия на основе концепции TQM и маркетинговой теории взаимодействия способствуют созданию новых конкурентных преимуществ и устойчивому развитию организации.

Список использованных источников

Айвазян 3., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. -1999.-№ 4.-с. 94-100.

Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 1999.-№ 3. - с. 88-90.

Адрианов В. Стратегический анализ инвестиций в реальные активы предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 5. -с. 85-90.

Анисимов О.С. Новое управленческое решение: сущность и пути формирования. - М.: Экономика. - 2002. - 304 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком. - 1999. -180 с.

Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика. -1994.-214 с.

Ансофф И. Корпоративная стратегия: аналитический подход к стратегии развития. - СПб.: Питер Ком. - 2004. - 592 с.

Антикризисный менеджмент/ Под ред. проф. А.Г. Грязновой. - М., 1999.-368 с.

Аристов О.В. Управление качеством. - М.: ИНФРА-М. - 2004. - 239 с.

Архипов В. Стратегический анализ инвестиций в реальные активы предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 5. -с. 103-107.

Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 5. - с. 85-90.

Березин И.С. Маркетинговый анализ. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». - 2004. - 352 с.

Басовский Л.Е. Управление качеством. - М.: ИНФРА - М. - 2004. -214 с.

Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. - 1999. -№1.-с. 104-109.

Белявский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз. - М.: Финансы и статистика. - 2005. - 320 с.

Берн Э. Психология человеческих взаимоотношений. - СПб.: Лист. -2002.- 364 с.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ. -1997.-240 с.

Бузел Р.Д. Пути организационных изменений. - М.: Финпресс. - 2003. -356 с.

Браун М.Г. Сбалансированная система показателей на маршруте внедрения / Пер. с анг. - М.: Альпина Бизнес Букс. - 2005. - 280 с.

Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1997. - 412 с.

Бурков В.Н., Онуфриев И.К. Разработка механизмов взаимодействия в хозяйственных объединениях. - Экономика и коммерция, 1993, вып. 2-3, с.3-6.

Бурцева Т.А. Управление маркетингом. - М.: Экономистъ. - 2005. -223 с.

Вариан X. Микроэкономический анализ. - М.: Аспект пресс, 2004. -564 с.

Вандерхайдер К. Оценка эффективности стратегических изменений. -М.: Инфра - М, 2003. - 316 с.

Велесько Е.И., Логинов П.П. Экономико-математическое обоснование общей задачи стратегического управления на предприятии // Менеджмент в России и зарубежом. - 2002. - № 5. - с. 68-79.

Вилер Д. Инновации в маркетинге. - М.: ACT, 2004. - 534 с.

Виссема X. Стратегический менеджмент. - М.: Финпресс, 2000. - 272 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Издательство МГУ, 1998.-420 с.

Воробьев А.Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и зарубежом. - 2002. - № 6. с. 127-130

Вютрих X. Виртуализация как возможный путь управления // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 5. - с. 94-100

Гайдаенко ТА. Маркетинговое управление. - М.: Эксмо-Мирбис. -2006.-488 с.

Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. - М.: Эксмо-Пресс. 2001. - 146 с.

Герасимов Б.И. Управление качеством. - М.: КНОРУС. - 2005. - 272 с.

Градов СИ. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. - М.: МСХЛ, 1994.-170 с.

Грейсон Д., О' Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1996. - 288 с.

Гучер Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. - М.: Дело, 2000.-348 с.

Джонсон М., Херрманн а. Ориентация на клиента - ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления. -1999.-№ 2.-с. 96-102.

Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. - СПб., 1999. - 416 с.

Дональдсон Л. Стратегический маркетинг. - М.: ACT, 2003. - 698 с.

Драчева Е.Л., Либман A.M. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками // Маркетинг в России и зарубежом. -2003.-№2.-с. 3-17.

Дрейк С, Галмен М., Роберте С. Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления сотрудников и привлечения клиентов / Пер. с анг. - М.: Вершина. - 2006. - 320 с.

Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М., 1992.-218 с.

Друкер П. Стратегия. Путеводитель менеджера. - М.: Финпресс, 2004. -518 с.

Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента // Менеджмент в России и зарубежом. - 2002. - № 4. - с. 84 -95.

Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятия в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления. - 1999. -№3.-с. 109-113.

Еремеева Н.В. Конкурентоспособность товаров и услуг. - М.: Колос, 2006.-191 с.

Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 1998. - 192 с.

Ефремов B.C., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и зарубежом. -2002.-№ 2.-с. 8-33.

Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент. - М., 1999. - 392 с.

Зиманд Н. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений. - М.: Финпресс, 2002. - 146 с.

Приков В.А., Тренев В.Н. Распределительные системы принятия решений. - М.: Наука, 1999. - 278 с.

Иеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 2. - с. 83-88.

Иеннер Т. Отраслевая структура, рыночная стратегия и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 3. -с. 81-85.

Кайерт P.M. Стратегические альтернативы развития. - М.: ОНИКС, 2003.-468 с.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с анг. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 320 с.

Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1997. -420 с.

Кац И. Система внутрифирменного планирования // проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 4. - с. 84-89.

Качество в XXI веке: роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития / Под ред. Т. Конти. - М.: Стандарты и качество. - 2005. - 280 с.

Квин Д. Оценка перспектив деятельности компании. - М.: Финпресс, 2003.-498 с.

Керцнер Г. Проектирование системы маркетинга. - Киев: Максимум, 2002. - 344 с.

Размещено на Allbest.ru