Теоретические подходы к разработке стратегии повышения конкурентоспособности организации

Современная стратегия организации ориентированная на достижение устойчивой конкурентоспособности формируется на основе сотрудничества со всеми важными группами интересов. Достижение баланса данных интересов является приоритетной задачей руководства предприятия.

2. Содержание основных видов конкурентных стратегий организации и их влияние на достижение устойчивой конкурентоспособности

Основой эффективной стратегии является устойчивое конкурентное преимущество. Предприятие обладает конкурентным преимуществом, если уровень его работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и оно в состоянии противостоять влиянию конкурентных сил.

Способы достижения конкурентного преимущества весьма разнообразны. Из всей совокупности можно выделить следующие:

наличие хорошо известной торговой марки и репутации;

наличие собственной технологии;

организация отличного обслуживания клиентов;

обеспечение разработки и внедрения нового продукта в более короткие сроки;

производство высококачественной продукции;

достижение низкого уровня издержек.

Стратегию конкуренции организации, исходя из предложенного интегрированного подхода к формированию стратегии, мы определяем как всевозможные подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своих позиций на рынке в целях достижения устойчивой конкурентоспособности.

Стратегия конкуренции предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предприятия включает в себя и краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности организации и ее позиции на рынке.

Систематизацию конкурентных стратегий предприятия в соответствии с традиционной классификацией мы представили в табл. 1.4

Таблица 1.4- Классификация конкурентных стратегий организации

Классификационный признак	Типы стратегий
1	2
Базовые стратегии	Лидерство по издержкам; Широкая дифференциация; Оптимальных издержек; Фокусированная стратегия на основе дифференциации; Фокусированная стратегия на основе низких издержек
Стратегии, ведущие к достижению конкурентного преимущества	Широкая дифференциация; Концентрация на рыночной нише; Лидерство по издержкам; Творческие наступательные стратегии: Широкомасштабная атака по всему фронту; Захват незанятых пространств; Упреждающей атаки; Наступление на сильные стороны соперника и попытка превзойти их; Наступление на слабые стороны конкурента
Стратегии, обусловленные конкурентным положением компании на рынке:
Лидер рынка	Агрессивная наступательная стратегия, основанная на дифференциации; Принуждения следовать за лидером; Активная оборона: Позиционная оборона; Фланговая оборона; Нанесение упреждающих ударов; Мобильная оборона
Компании-претендента	Наступательные стратегии: Лобовая атака; Фланговая атака; Партизанская война; Атака на слабые стороны соперника и попытка превзойти их
Компании-последователя	Вакантной ниши; Специализации; Оптимальных издержек; Следования за лидером; Рост за счет приобретений; Индивидуального имиджа
Обслуживающей рыночной ниши	Вертикальная специализация; Географическая специализация; Специализация на типах потребителей; Специализация на типах продуктов; Специализация на ценовом уровне
1	2
Отраслевые стратегии:
В зарождающихся отраслях	Творческие агрессивные стратегии наступления: Широкомасштабная атака по сему фронту; Стратегия нескольких рыночных ниш; Лобовая атака основанная на дифференциации
В зрелых отраслях	Широкой дифференциации; Стратегия приобретения; Выход на международные рынки; Лидерство по издержкам; Оптимальных издержек
Застойных и затухающих отраслях	Стратегия концентрации путем создания новых сегментов внутри отрасли; Оптимальных издержек; Лидерство по издержкам; Быстрое избавление; Сбор урожая
В фрагментированных отраслях	Концентрация на рыночной нише; Лидерство по издержкам; Интеграция (вперед-назад); Специализация на типах потребителей; Специализация на типах продукции
Стратегии реализуемые на международных рынках	Глобальная стратегия дифференциации; Глобальная стратегия низких издержек; Глобальная стратегия концентрации; Многонациональная стратегия; Поддержка национального производства и экспорт товаров на национальные рынки; Предоставление лицензий иностранным фирмам на использовании технологии компании
Стратегии диверсификации	Внедрения в новые отрасли: приобретение, создание новой компании, совместное предприятие; Родственной диверсификации; Неродственной диверсификации; Исключения и ликвидации; Обновления, сокращения и реструктуризации; Многонациональной диверсификации

Остановимся более подробно на каждом из базовых подходов к содержанию стратегии конкуренции предприятия и их влияние на достижение устойчивой конкурентоспособности.

Основная цель стратегии лидерства по издержкам заключается в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены и затем использовании его как основы борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечение дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Стратегия ориентирована на весь рынок. Ассортиментный набор предельно узок и представляет собой качественный базовый набор без излишеств.

Необходимо отметить, что преимущество по издержкам приносит доход только до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого объем продаж.

Формирование стратегии лидерства по издержкам предусматривает создание и проведение многофакторного анализа цепочки ценностей компании.

Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства предприятия по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Для этого организацией могут быть предприняты следующие шаги:

-делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей;

-исправить цепочку ценностей организации вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Значительные преимущества по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращении ненужных расходов и создания основ для более экономичной работы.

На наш взгляд, стратегия лидерства по издержкам целесообразна в тех случаях, когда:

ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

производимый продукт в отрасли стандартен и отвечает требованиям всего круга потребителей;

-существует несколько способов дифференциации продукта с целью

привлечь покупателя, однако различия в цене для покупателя существенны;

затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске товаров с более низкой ценой;

существует большое количество покупателей, представляющих собой значительную силу для снижения цены.

Однако реализация стратегии лидерства по издержкам способна привести к негативным последствиям, если она является ведущей в общей стратегии развития предприятия.

Наиболее вероятным последствием, по нашему мнению, может стать использование улучшений конкурентами. Поскольку технологический прорыв конкурентов открывает им путь к снижению издержек, это может свести к нулю все предыдущие инвестиции. Конкурирующие организации могут найти простые и недорогие методы консервирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой.

Ориентация только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества с новыми характеристиками.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что значительные инвестиции в снижение издержек могут замкнуть предприятие в рамках существующей технологии и текущей стратегии, делая его уязвимым перед новыми технологиями и растущим потребительским интересом к чему-либо отличному от низкой цены.

Стратегии дифференциации становятся привлекательными по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Сущность данной стратегии состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.

Исходя из цели стратегии дифференциации, мы определили основные мотивы разработки и реализации данной стратегии, проиллюстрировав их помощью рис. 1.1.

Экономия на масштабе производства

Пробелы в производственной цепи

і

і і

1

Доступ к технологиям, рынкам, ресурсам

Снижение риска

Дифференциация

)

к

1

к

Ожидания руководства

Совместная деятельность (сбыт, маокетинг)

Рис. 1.1. Мотивы дифференциации

Успешная дифференциация способна создать входные барьеры для новичков в отрасли, которые для них преодолимы; а также сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них и помогает предприятию избежать угрозы со стороны товаров-субститутов, так как их характеристики и качество не сравнимы с дифференцированной продукцией.

Кроме того, к наиболее очевидными преимуществами дифференциации мы можем отнести также: возможность установить повышенную цену на товар или услугу, увеличить объем продаж или услуг; завоевать лояльность покупателей к своей торговой марке.

Основываясь на маркетинговом и качественном аспектах создания стратегии повышения конкурентоспособности организации, мы определили и представили с помощью возможности дифференциации продукции.

Большей частью, на наш взгляд, данная стратегия работает лучше на тех рынках, где: существует много способов изменения товара или услуг, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателей и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация терпит неудачу в том случае, если покупатели не видят никакой ценности в уникальной торговой марке, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и если подход фирмы к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Необходимо отметить, что дифференциация обеспечивает более длительное и прибыльное преимущество, если она базируется на: техническом совершенстве; качестве продукции; превосходном обслуживании клиентов.

Стратегия оптимальных издержек ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товаров, услуг с низкими издержками и отличительными характеристиками «от хороших до превосходных», а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Данный конкурентный подход называется стратегией оптимальных издержек, потому что в этом случае производитель имеет наилучшие издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных по шкале «качество - обслуживание - характеристики - привлекательность».

По нашему мнению, стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения конкурентного маневрирования. Балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации, предприятие может стать производителем с более низкими издержками разнообразных товаров, с намерением стать лидером по издержкам и одновременно производителем различных товаров, лучших в отрасли.

Необходимо отметить, что сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

При реализации данной стратегии можно достичь устойчивого конкурентного преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки по заданной рыночной нише, а также иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий: сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным; сегмент имеет хороший потенциал для роста; сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов; компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте; компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

На наш взгляд, стратегия фокусирования может быть успешно реализована в том случае, если: предприятия, работающие на различных сегментах рынка, не в состоянии отвечать требованиям покупателей специализированной ниши; ни одна из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте; организация не обладает необходимыми ресурсами, чтобы обслуживать более широкую долю рынка; в отрасли есть множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее возможностям и квалификации. Стратегия фокусирования подвержена некоторым рискам. Рассмотрим вероятностные риски более подробно. Во-первых, всегда существует вероятность того, что конкуренты смогут приблизиться к действиям предприятия на узком сегменте. Во-вторых, возможно, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространяться на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, снижает влияние входных барьеров в целевую нишу и открывает потенциальные возможности конкурентам для завоевания потребительских предпочтений. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекателен, что станет представлять интерес для множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыль.

В табл. 1.5 приведены отличительные свойства основных конкурентных стратегий.

В соответствие с приведенной классификацией стратегий конкуренции остановимся более подробно на стратегиях ориентированных, на создание конкурентного преимущества. Как показывает практика управления, устойчивого конкурентного преимущества предприятие может достичь, прежде всего, за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам сложно противостоять. Количество времени необходимого успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции и отрасли.

Необходимо отметить, что этот период более продолжителен в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами. За успешным наступлением следует период «пожинання плодов», когда предприятие использует достигнутые выгоды конкурентного преимущества.

Продолжительность данного периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью восстановления утраченных позиций и сокращения конкурентного разрыва.

Таблица 1.5 - Отличительные черты основных конкурентных стратегий

Характеристика	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация	Оптимальные издержки	Сфокусированные низкие издержки и дифференциация
1	2	3	4	5
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок	Понимающий ценности покупатель	Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества	Издержки производства ниже, чем у конкурентов	Способность предлагать покупателям что-то, отличительное от конкурентов	Предоставление покупателям большой ценности за их деньги	Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
Ассортиментный набор	Качественный базовый продукт без излишков	Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик	Характеристики товара «от хороших до превосходных», от присущих ему качеств до особых	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Производство	Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик товара	Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей; стремление к созданию превосходного товара	Внедрение особых качеств и характеристик при низких издержках	Производство товара, соответствующего данной нише
1	2	3	4	5
Маркетинг	Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек	Создание таких качеств товара, за которые покупатели будут платить. Установление повышенной цены, покрывающей издержки на дифференциацию	Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам	Увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя
Поддержка стратегии	Разумные цены / хорошая ценность	Создание различий характеристик, за которые будут платить. Концентрация на нескольких ключевых относительных чертах; усиление их и создание репутации и имиджа товара	Индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта / услуг одновременно	Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача -не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке

Эффективные наступательные стратегии позволяют организации в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества.

Любое конкурентное преимущество, которым обладает организация в настоящее время, будет, в конечном счете, ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Поэтому, с целью сохранения достигнутого конкурентного положения предприятие должно, предпринимая одно стратегическое наступление за другим, быть на голову выше соперников, как один из базовых принципов TQM.

Противостояние сильным сторонам конкурентов и попытка превзойти их является одной из самых мощных наступательных стратегий. Ее суть заключается в том, чтобы бросить вызов, предлагая такой же или лучший товар по более низкой цене. Это может обеспечить предприятию завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если компания, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента.

Очевидно, что такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода за единицу проданной продукции. Основываясь на исследованиях Ф. Котлера и осуществив анализ возможных мероприятий по достижению стратегического лидерства.

Другой классический путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентом, как отмечал Ф. Котлер, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены

На наш взгляд, этот путь эффективен только в том случае, если организация-агрессор имеет преимущество в области издержек или обладает значительным финансовым потенциалом. Данная стратегия характерна для предприятий-претендентов.

Наступление на сильные стороны соперников может вестись также на следующих фронтах:

осуществление аналогичной рекламной компании;

создание новых мощностей на территории конкурентов;

выпуск новых моделей товара, которые могут заменить и вытеснить модели конкурентов.

Существуют несколько вариантов того, как можно добиться успеха в конкурентной борьбе за счет слабостей противника. Рассмотрим те из них, которые обеспечивают конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе:

уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или не имеет возможности обслужить;

концентрироваться в тех географических районах, в которых конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе;

работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно высоким уровнем качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации;

осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае довольно легко отвоевать клиентов у соперников; осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя, таким образом, бреши в параметрических рядах товаров главных конкурентов. Иногда эти действия могут привести к созданию новых растущих сегментов; стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных торговых марок.

Отметим, что действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника. Данная стратегия успешно реализуется как предприятиями-последователями, так и компаниями-претендентами.

Цель стратегии захвата незанятых пространств - избежать открытого вызова конкурентам. Таким образом, предприятие имеет возможность маневрировать между противниками и первой проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию.

Приведем примеры данной стратегии:

агрессивное движение на те географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно;

попытки создать новые сегменты, предлагая товар с различными характеристиками, в большей степени удовлетворяющими нужды группы потребителей;

переориентация на технологии следующего поколении и вытеснение существующих товаров и производственных процессов.

По нашему мнению, эта стратегия является одной из наиболее эффективных стратегий атаки, поскольку, используя захват незанятых пространств, предприятие может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Стратегия «захвата незанятых пространств» может быть реализована всеми типами предприятий классифицированных по конкурентному принципу.

Суть стратегии упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые не позволяют конкурентам копировать стратегию компании.

Данная стратегия может включать в себя следующие элементы:

оборона выгодного географического положения;

обеспечение предприятия престижной клиентурой;

создание у потребителей сильного психологического имиджа компании, который сложно копировать и который оказывал бы на потребителей сильное эмоциональное воздействие;

расширение производственных мощностей в размерах, больших, чем требует рынок.

По нашему мнению, вышеперечисленные действия позволят предприятию завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов; установить стратегические отношения с лучшими поставщиками, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад»; сохранить эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона.

Необходимо отметить, что подобные действия не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Однако соперникам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли. Данная стратегия является оптимальной для достижения устойчивого конкурентного преимущества для лидера-рынка и наиболее полно отвечает концепции TQM и маркетингу взаимодействия.

Иногда предприятию целесообразно предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, вывод на рынок новых товаров, усиление рекламы, скидки и т.д.) на широком фронте.

Подобная наступательная стратегия способна выбить конкурента из колеи, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

На наш взгляд, широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает достаточными финансовыми ресурсами, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае организация может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным торговым маркам.

Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам-последователям, а также предприятиям обслуживающим рыночную нишу, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать. Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существуют несколько способов ведения партизанской войны. Наиболее распространенными из них являются:

атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника;

атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов;

осуществление редких, незначительных атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен;

атака направлена на те сегменты рынка, которые широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента;

-осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им;

-попытка ошеломить конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью завоевать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

Для обороны своей рыночной позиции и защиты конкурентного преимущества организацией могут также использоваться оборонительные стратегии.

Существуют несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Рассмотрим каждое из данных направление более подробно.

Первый подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Данный подход предусматривает следующие шаги: расширение номенклатуры выпускаемой продукции, для того чтобы заполнить свободные рыночные ниши конкурентов; предложение моделей близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от сети их распределения; гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок; патентование альтернативных технологий; подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками; защита собственных ноу-хау в разработке продукта и технологии; отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами; постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

На наш взгляд, подобные шаги не только укрепляют текущие позиции предприятия, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся мишени». Следовательно, эффективная оборонительная стратегия предполагает возможность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли и по возможности упреждающую блокировку.

Второй подход в оборонительной стратегии может состоять в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.

Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий. Мы полагаем, что известить соперников о возможных ответных действиях можно: публичным заявлением руководства предприятия сохранить существующую долю рынка; созданием резервов наличности и высоколиквидных активов для ведения боевых действий; заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических, планируемых разработках; публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж; проведением резких контратак на нападки не очень сильных соперников для создания имиджа хорошо защищенного предприятия.

Вышеперечисленные стратегии обороны могут быть успешно реализованы как лидерами рынка и предприятиями-претендентами, так и организациями концентрирующимися на рыночной нише.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов, характерный для компаний-последователей, состоит в попытке снизить прибыль. В этой ситуации предприятие может защититься от соперников, отказавшись от краткосрочных прибылей и используя учетные механизмы.

Не менее эффективными стратегическими подходами к обороне позиций предприятия являются следующие: стратегия сбора урожая, стратегия отступления, восстановления, сокращения, а также стратегия вертикальной интеграции.

Стратегия восстановления характерна для предприятий, находящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке.

Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Предприятие может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная стратегия, которая предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.

Стратегия сокращения предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказаться вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль

Стратегия «сбора урожая» стратегия заключается в отказе от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе Мы полагаем, что наиболее целесообразно ее применять по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Отметим, что при этом в период сокращения видов деятельности получение дохода возможно от нулевого до максимально возможного.

Среди групп эталонных стратегий принято выделять стратегии интегрированного роста. Подобные стратегии связаны с расширением организации путем добавления новых структур. Данные стратегии активно реализуются предприятиями-лидерами рынка, а также компаниями-претендентами.

Компании целесообразно прибегать к реализации данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе, однако не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация может следовать этой стратегии, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях изменяется положение предприятия внутри отрасли.

Предприятия могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или (вперед) по направлению к конечному пользователю или продукту. Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации в том случае, если организация начинает выполнять действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество продукта или услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции.

Интеграция «назад» приводит к сокращению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает аналогичную экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно.

Основным преимуществом данной стратегии является снижение зависимости организации от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от предприятий, предоставляющих определенные услуги.

Однако это преимущество, по нашему мнению, является также серьезным недостатком. Поскольку, независимость продаж и каналов распределения может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обуславливает нестабильность производства.

В подобных случаях организации может быть выгодна интеграция «вперед» по направлению к оптовикам и розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. Иногда даже незначительное увеличение использования производственных мощностей за счет собственных продаж, сети дилеров и цепи розничных магазинов может значительно улучшить рентабельность производства.

Кроме того, интеграция «вперед» может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

На наш взгляд, большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает предприятие внутри отрасли. Помимо этого, интеграция «вперед» или «назад» ограничивает организацию в отношении выбора поставщиков, а также приводит к проблемам связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей и увеличивает время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок.

В вопросах формирования стратегии необходимо уделять большое внимание также тому, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль: зарождение, зрелость, спад, стагнация. Поскольку именно это условие во многом определяет тип выбранной стратегии развития. На основе типологии отраслей в соответствии с их жизненным циклом мы осуществили анализ возможных стратегических альтернатив. Результаты данного анализа приведены нами ниже.

Стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем, рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой реакции на новые направления развития. Именно поэтому широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального конкурентного преимущества.

В отраслях, находящихся на стадии зрелости, когда доходность постоянно падает и снижение спроса порождает жесткую конкуренцию, стратегический упор необходимо сделать на меры по повышению эффективности и поддержанию уровня прибыльности: сокращение параметрического ряда продукта, совершенствование производственного процесса, сокращение издержек, интенсификацию усилий по стимулированию продаж и приобретение побежденных конкурентов.

На наш взгляд, достижение конкурентного преимущества в отрасли, находящейся в состоянии стагнации или спада, обычно требует использование одной из трех стратегий: фокусирование на растущих сегментах отрасли; дифференциация на основе улучшения качества и инноваций или обеспечение наименьших издержек по сравнению с другими предприятиями отрасли.

Необходимо отметить, что конкурентная борьба в раздробленных отраслях может варьироваться в пределах от умеренно сильной до ожесточенной. Низкие входные барьеры превращают угрозу появления новых конкурентов в постоянно действующий фактор. При таких условиях соперники могут реализовать следующие стратегические инициативы: осуществить широкую конкуренцию или фокусироваться; создать конкурентные преимущества на базе низких издержек или на базе дифференциации.

Конкуренция на международных рынках выдвигает более жесткие требования к разработке стратегий, чем на национальных рынках. Существуют два основных типа стратегий реализуемых компаниями на международных рынках: многонациональная и глобальная стратегия.

Анализ конкурентных преимуществ при реализации данных стратегических инициатив позволил выявить нам основные мотивы разработки глобальной стратегии, которые мы привели на рис. 1.11.

Экономия на масштабах производства		Глобальная стратегия		Национальное стимулирование инвестиций
Доступ к дешевым ресурсам				Преодоление торговых барьеров
Перекрестное субсидирование				Доступ к стратегически важным рынкам

Рис. 1.11. Мотивы разработки глобальной стратегии

По нашему мнению, что многонациональная стратегия приемлема там, где есть набор самостоятельных национальных рынков. Глобальная же стратегия дает лучший результат в тех отраслях, где начинается процесс глобализации и дает возможность организации получить существенное конкурентное преимущество, размещая свою деятельность в наиболее привлекательных странах и координируя свои стратегические действия во всем мире.

На основе анализа области применения и создаваемых конкурентных преимуществ, мы выявили основные различия между многонациональной и глобальной стратегиями. Результаты данного анализа отображены нами в таблице 1.6.

конкурентоспособность маркетинг сбалансированный издательский

Таблица 1.6- Различия между многонациональной и глобальной стратегиями

	Многонациональная стратегия	Глобальная стратегия
1	2	3
Сферы стратегий	Избранные целевые страны и районы торговли	Правительства стран, которые являются важнейшими рынками сбыта продукции
Стратегия бизнеса	Разработка стратегий, соответствующих условиям каждой страны, небольшая координация по строкам или полное ее отсутствие	Аналогичная базовая стратегия по всему миру; небольшое отклонение по странам при необходимости
Стратегия по продукции	Продукция приспособлена к местному спросу	В высшей степени стандартизированная продукция, продаваемая во всем мире
Производственная стратегия	Заводы, размешенные в разных странах	Заводы размещены по принципу максимального конкурентного преимущества
Источники сырья и компонентов	Предпочтение отдается местным поставщикам	Выгодные поставщики из любого рынка мира
Маркетинг и сбыт	Адаптированное к обычаям и культуре каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность	В значительной степени скоординированы в мировом масштабе. При необходимости осуществляется некоторая адаптация к условиям страны, где фирма осуществляет свою деятельность
Организационная структура компании	Образование дочерних компаний для проведения операций в каждой конкретной стране. Каждая дочерняя компания обладает большей или меньшей автономией для осуществления деятельности в соответствии с условиями конкретного рынка	Все основные стратегические решения принимаются в тесной координации с налоговой компанией. Глобальная организационная структура используется для унификации операций, осуществляемых в каждой стране

Рассмотрим также следующие международные инициативы в вопросах развития предприятия: экспортная стратегия и стратегия интернационализации.

Стратегия интернационализации заключается в освоении новых зарубежных рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах-импортерах товары, минуя ограничительные входные барьеры и используя существующие преимущества.

Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение иностранных потребителей. Данная стратегия направлена на расширение экспортной деятельности и предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития этой деятельности и снизить до минимума возможные риски, увеличивая выгоды.

Стратегия экспорта определяет принципы осуществления экспортных операций с учетом действующего в стране законодательства. При выборе подобной стратегии предприятие должно учитывать, прежде всего, свой экспортный потенциал, проводить анализ рынков, определить стратегические цели экспорта, разработать тактику, распределить ресурсы по формам экспортной деятельности.

Стратегия экспорта наиболее часто используется крупными организациями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими предприятиям, выпускающими новейшую продукцию и сбывающими ее на рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Компетентно проведенное исследование общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней обеспечит руководство организации необходимой информацией для глубокого понимания макросреды, в которой действует предприятие.

С целью поддержания устойчивой конкурентоспособности и сохранения лояльности потребителей, стратегия организации должна включать в себя ряд стратегических инициатив, различных по срокам реализации. Ориентация только на одну из стратегий конкуренции сокращает жизненный цикл достигнутого конкурентного преимущества.

3. Условия формирования эффективной стратегии предприятия на основе принципов TQM

Формирование стратегии повышения конкурентоспособности организации состоит из пяти основных этапов: разработка стратегического видения и предназначения предприятия; определение целей развития; комплексный анализ рынка, на который ориентирована организация; анализ конкурентоспособности компании и определение стратегии развития в целях достижения устойчивой конкурентоспособности.

Качественная разработка каждого из этих этапов - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства и создания новых конкурентных преимуществ. Основные этапы формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации.

Остановимся подробно на каждом из этапов данного процесса.

На первом этапе разработки стратегии осуществляется формирование стратегического видения и миссии организации, которые всегда индивидуальны, и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития. Общие формулировки, применимые к любому предприятию или отрасли экономики, не представляют собой управленческой ценности. На наш взгляд, наиболее типичной ошибкой, встречающейся в российской практике управления, является ошибочное формулирование миссии в единицах прибыли.

Отправной точкой в разработке стратегического видения является формулирование бизнеса компании. Бизнес организации определяется тем, какие запросы она стремиться удовлетворить, на какие потребительские группы она направлена, с помощью каких технологий и выполнения каких функций она обслуживает свой целевой рынок.

По нашему мнению, одним из наиболее эффективных методов определения отличительных характеристик бизнеса предприятия является наблюдение за тем, какие функции выполняются в цепи «пространство-распределение», и оценка их масштаба с точки зрения того, сколько звеньев цепи охватывает деятельность организации.

Отметим, что при определении миссии предприятия следует использовать точные формулировки для описания текущей ситуации в отношении его клиентов, рынка и технологий, которые в то же время должны быть достаточно гибки, чтобы включить их в дальнейшее описание расширения деятельности организации и освоения новых сфер бизнеса с целью создания новых конкурентных преимуществ.

На наш взгляд, при разработке стратегии повышения конкурентоспособности организации необходимо персонифицировано формировать миссии для ключевых функциональных отделов и обеспечивающих подразделений. Положительный результат достигается за счет согласованных целеустановок предприятия, определяющих вклад каждого подразделения организации в реализацию ее миссии, а также сферу деятельности и направление развития.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия предприятия имеет практическую управленческую ценность: она формулирует взгляды высшего руководства организации в отношении дальнейшего совершенствования ее деятельности и развития; снижает риск педального управления и принятия необоснованных решений; выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к качественному выполнению работы; помогает менеджерам среднего звена сочетать основную политику отделов с направлением развития всего предприятия; облегчает подготовку организации к будущему.

Вторым этапом, в процессе формирования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия, является установление целей, которые преобразуют стратегическое видение и направление развития организации в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности предприятия. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Анализ международной практики управления проведенный нами свидетельствует о том, что организации, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей деятельности, а в последствии предпринимают агрессивные действия, направленные на достижение целевых показателей имеют более устойчивые конкурентные позиции, чем предприятия, реализующие сдержанные стратегии.

Отметим, что цели становятся инструментом стратегического управления, если они определены в количественных и измеримых показателях, и содержат в себе предельные значения, которых необходимо достичь.

Каждому предприятию необходимо вырабатывать как стратегические, так и финансовые цели. Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения конкурентной позиции на рынке в долгосрочной перспективе. Стратегические цели необходимо фокусировать на создании устойчивого конкурентного преимущества.

По нашему мнению, наиболее распространенной ошибкой руководителей российских предприятий является акцентирование на краткосрочных финансовых показателях и пренебрежение мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Вследствие чего организации, которые постоянно упускают возможность упрочнения своих конкурентных позиций в перспективе, рискуют подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, потерять способность противостоять своим более честолюбивым конкурентам.

Риск особенно велик, когда конкурирующие предприятия нацелены на рост и придают большее значение достижению лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям. Поэтому при формировании стратегии повышения конкурентоспособности организации необходимо уделять значительное внимание расставлению приоритетов между финансовыми и стратегическими целями предприятия.

Важность стратегических целей обусловлена также тем, что они описывают стратегическое намерение организации занять определенную конкурентную позицию в отрасли. Предприятие выражает стратегическое намерение, когда следует определенным долгосрочным стратегическим целям и концентрирует свои стратегические усилия на достижение этих целей.

По нашему мнению, долгосрочные цели организации служат для решения двух задач. Во-первых, планирование производственных показателей на пять и более лет дает четкое представление о том, какие меры необходимо предпринять в данный момент, чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу показателей. Во-вторых, заданные цели являются стимулом для руководителей предприятий в процессе принятия ими повседневных управленческих решений вследствие их влияния на долгосрочные показатели.

Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые организация намерена достичь в ближайшем будущем. Они определяют как скорость, с которой предприятие будет развиваться, так и уровень показателей деятельности запланированный на ближайшее время. Краткосрочные цели могут совпадать с долгосрочными, если организация уже осуществляет свою деятельность на уровне показателей, запланированных на долгосрочную перспективу. Более важна ситуация - когда краткосрочные задачи отличаются от долгосрочных, т.е. когда руководители предприятий пытаются повысить показатели деятельности организации. В этом случае краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения конечной цели.

Плановые показатели должны быть высокими, но достижимыми. Для этого, по нашему мнению, цели должны быть рассмотрены со следующих позиций: какой уровень показателей реально возможен при данных отраслевых и конкурентных условиях; каких результатов должно достичь предприятие, чтобы его деятельность была успешной; какой производительности организация может достичь, если ее стимулировать.

Установление целей - процесс, проходящий сверху вниз в организации и служащий руководителям низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками различных подразделений своих задач для достижения общих целей предприятия.

Информация, представленная на рисунке, позволяет сделать вывод о том, что формирование целей и стратегии сверху вниз способствует ориентации подразделения низкого уровня на стратегические планы и задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия. Следовательно, если определение целей и формирование стратегии инициируется нижними уровнями управления, то итоговый стратегический план действий будет разобщенным и нескоординированным.

Эффективным методом согласования целей различных организационных уровней является построение дерева целей. Дерево целей - это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также установить приоритет целей. Дерево целей должно удовлетворять двум основным требованиям: полноты и непротиворечивости. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. На дереве целей не должно быть циклов. Их наличие означает противоречивость целей, оказавшихся в цикле.

Достоинством метода «дерево целей» является согласование цели развития организации со средствами ее достижения, позволяя тем самым выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелкими целями различных «ветвей дерева» на каждом его уровне. Недостатком данного метода является вероятность того, что в процессе построения дерева цели и определения стратегии ее достижения может выявиться не соответствие первоначальной формулировки цели конечному результату. В этом случае необходимо пересмотреть цель и стратегию ее достижения.

Третьим этапом в процессе формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации является анализ конкурентной ситуации в отрасли. При анализе отрасли и конкуренции используется совокупность концепций и методов точного определения условий изменения отрасли, природы и интенсивности конкурентных сил.

К ним относится: модель «пяти конкурентных сил», концепция движущих сил, карта стратегических групп, метод моделирования сценариев, метод Дельфи, схема систематизации целей и стратегий конкурентов, SWOT -анализ.

Необходимо отметить, что наибольшее распространение данные методы получили с развитием маркетингового аспекта процесса формирования стратегии организации и бенчмаркинга, став неотъемлемой составляющей данного процесса и важнейшими инструментами анализа конкурентоспособности предприятия.

В табл. 1.7 представлены примеры того, каким образом экономические характеристики рынка влияют на формирование стратегии повышения конкурентоспособности организации.

Таблица 1.7- Влияние экономических характеристик рынка на формирование стратегии конкурентоспособности организации

Фактор	Стратегическая важность
1	2
1. Размеры рынка

Подобные документы

• Повышение конкурентоспособности предприятия (на примере ООО "Строительные Технологии")

  Понятие, факторы и стратегии конкурентоспособности. Основные маркетинговые методы оценки и повышения конкурентоспособности компании. Состояние конкуренции на рынке строительных услуг. Рекламная политика как инструмент повышения конкурентоспособности.
  
  дипломная работа [571,2 K], добавлен 22.01.2015
  

• Исследование возрастания роли маркетинга в обеспечении конкурентоспособности промышленных предприятий и организаций

  Понятие конкурентоспособности предприятия. Содержание маркетинговой деятельности по ее повышению. Анализ основных рынков предприятия. Рекомендации по использованию маркетинга в целях повышения конкурентоспособности организации ООО "Домашняя сеть".
  
  курсовая работа [219,1 K], добавлен 26.10.2013
  

• Конкурентоспособность организаций и товаров

  Понятие конкурентоспособности товара. Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности. Конкурентоспособность и качество, их место в стратегии маркетинга. Вицы конкуренции и оценка состояния конкурентной среды.
  
  курсовая работа [119,9 K], добавлен 09.10.2004
  

• Разработка комплекса маркетинга на предприятии

  Характеристика основных элементов комплекса маркетинга. Стратегии, модели продвижения товара. Анализ эффективности комплекса маркетинга на исследуемом предприятии и направления повышения его эффективности. Оценка конкурентоспособности, пути ее повышения.
  
  дипломная работа [346,2 K], добавлен 16.11.2013
  

• Исследование организации маркетинговой деятельности ОАО "Электрозавод"

  Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, пути повышения ее конкурентоспособности. Построение канала сбыта продукции. Маркетинговое исследование потребительских предпочтений. Влияния стратегии маркетинга на формирование отношения к товару.
  
  дипломная работа [117,3 K], добавлен 03.06.2014
  

• Повышение конкурентоспособности товара на основе маркетингового подхода (на примере ОАО "БАТЭ")

  Место конкурентоспособности в стратегии маркетинга. Основные направления ее повышения. Характеристика ОАО "БАТЭ". Характеристика выпускаемой продукции и рынков её сбыта. Стратегия маркетинга: товарная и ценовая политика, распространение, продвижение.
  
  дипломная работа [633,5 K], добавлен 09.11.2009
  

• Роль ключевых факторов успеха в разработке стратегии развития предприятия

  Понятие конкуренции и конкурентоспособности. Классификация уровня конкурентоспособности фирмы. Этапы отраслевого и конкурентного анализа отрасли. Подходы к анализу фирм-конкурентов. Ключевые факторы успеха. Анализ конкурентной стратегии ООО "Шервуд".
  
  курсовая работа [108,0 K], добавлен 17.06.2011
  

• Формирование стратегии поведения организации в условиях ужесточения конкуренции (на примере ЧОП "Ника")

  Понятие конкурентной среды предприятия, факторы её формирующие. Классификация и процесс разработки конкурентных стратегий. Стратегический анализ деятельности охранного предприятия на рынке услуг. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности.
  
  курсовая работа [907,6 K], добавлен 10.01.2014
  

• Пути повышения конкурентоспособности предприятия

  Понятие конкуренции, конкурентоспособности и управления ею. Основные факторы конкурентного преимущества предприятия. Повышение конкурентоспособности организации путем сегментирования рынка. Разработка стратегии позиционирования для ЗАО "Сиан Электрик".
  
  дипломная работа [431,7 K], добавлен 14.11.2015
  

• Оценка и анализ конкурентоспособности фирмы (на примере "Эльдорадио")

  Проблема качества и конкурентоспособности в стратегии маркетинга. Основные методические подходы к оценке конкурентоспособности продукции. Разработка комплекса маркетинговых мероприятий, направленных на достижение конкурентных преимуществ "Эльдорадио".
  
  курсовая работа [308,2 K], добавлен 29.11.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам