Бизнес-процессы в цепи поставок

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы исследования проблемы цепочки поставок в логистической деятельности организации

1.1 Понятие цепочки поставок и условия ее формирования

1.2 Принципы управления цепочкой поставок

1.3 Внедрение управления цепочкой поставок на предприятиях

2. Особенности бизнес-процессов в цепи поставок

2.1 Современное состояние концепции управления цепями поставок

2.2 Стратегии взаимоотношений между партнерами в цепи поставок

Заключение

Список используемых источников

Введение

Торговля является одной из крупнейших отраслей экономики любой страны, как по объему деятельности, так и по численности занятого в ней персонала, а предприятие этой отрасли являются наиболее массовыми. Деятельность торговых предприятий связана с удовлетворением потребностей каждого человека, подвержена влиянию множества факторов и охватывает широкий спектр вопросов организационно-технологического, экономического и финансового характера, требующих повседневного решения.

Важное звено, обеспечивающее необходимую интенсивность и ускорение процесса товародвижения в условиях перехода к рыночным отношениям является оптовая торговля. Организуя движение товаров по каналам распределения, оптовая торговля способствует синхронизации производства и потребления товаров.

Торговля - обслуживающая область предпринимательской деятельности и сфера приложения труда - получила в последние годы новые импульсы своего развития, существенно расширив «поле и правила игры» в условиях экономики переходного периода. В нее влилось много предприимчивых людей, в ряде случаев коренным образом поменявших свою профессию и жизненные ориентиры. От рядовых спекулятивных торговых операций и «челночно-палаточного» бизнеса многие предприниматели перешли уже к более высокой стадии торговой деятельности, организовав индивидуальные и коллективные предприятия. Менеджерам таких предприятий приходится ежегодно сталкиваться с множеством проблем организационного, экономического и финансового характера, которые приходится решать интуитивно «методом проб и ошибок», приобретая постепенно практический опыт.

Являясь неотъемлемым звеном единой системы товародвижения, оптовая торговля требует коренной перестройки. Поэтому одна из важных долговременных задач государственной политики в области развития оптовой торговли - ее структурная перестройка, предусматривающая распространение таких форм ее организации, которые должны быть максимально сориентированы на малое предпринимательство в среде пользователей услугами оптового звена.

Управление цепочками поставок представляет собой процесс планирования, исполнения и контроля с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления, включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения, то есть до полного удовлетворения требований клиентов.

Управление цепочками поставок представляет бизнес-стратегию, позволяющую прогнозировать продажи товара; оптимизировать планирование гарантийного запаса, текущего запаса и прочего с учетом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории; оптимизировать планирование поставок внутри логистической сети компании с учетом планируемых продаж, поставок от производителя, наличию остатков, транспортных мощностей, различных ограничений и бизнес-правил.

Целью данной курсовой работы является изучение бизнес-процессов в цепочке поставок.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Охарактеризовать сущность цепочки поставок и ее формирование;

2. Выявить особенности бизнес-процессов в цепи поставок;

3. Рассмотреть стратегии взаимоотношений между партнерами в цепи поставок.

Объектом исследования является логистическая система поставок, предмет - бизнес-процессы в цепочке поставок.

1. Теоретические основы исследования проблемы цепочки поставок в логистической деятельности организации

1.1 Понятие цепочки поставок и условия ее формирования

Для того, чтобы раскрыть сущность концепции системного подхода к организации транспортной логистики, введем понятие логистической системы. В отечественной литературе в области логистики наиболее распространенным является следующее определение: «Логистическая система представляет собой адаптивную систему с обратной связью, выполняющую те или иные логистические операции и функции, и состоящую, как правило, из нескольких подсистем, а также обладающую развитыми связями с внешней средой [5, с.89].

Системный подход является основной концепцией логистики, заключающейся в комплексном изучении явлений и объектов как целостных логистических систем с целью ликвидации несоответствия между интересами и целями всей логистической системы и ее отдельных элементов, между разными логистическими системами, между логистической системой и внешней средой. Системный подход предполагает исследования на макро- и микроуровнях. На макроуровне логистическая система изучается как целое, устанавливаются ее границы и внешние связи со средой ее деятельности. Это можно сделать, рассмотрев изучаемую систему как часть системы более высокого уровня. Только извне можно понять, для чего существует логистическая система. Каждая логистическая система состоит из элементов. Микроуровень исследования предполагает изучение внутренней структуры системы, то есть составляющих ее элементов, их свойств, связей между ними. Важным принципом системного подхода является принцип взаимосвязанности элементов логистической системы, связи между элементами могут быть сильными или слабыми, но в любом случае, изменение в поведении одних элементов порождает изменения деятельности других, следовательно, необходимо учитывать эти последствия [18, c.110].

Таким образом, с точки зрения системного подхода к организации транспортной логистики, логистическая система будет представлять собой относительно устойчивую совокупность звеньев, структурных/ функциональных подразделений компании, а также поставщиков, потребителей и логистических посредников, взаимосвязанных и объединенных единым управлением корпоративной стратегии организации бизнеса.

Элемент логистической системы является неделимой в рамках поставленной задачи управления частью логистической системы. Выделение элемента определяется низшим уровнем декомпозиции логистической системы и вызвано необходимостью обособления операции или их совокупности с целью оптимизации ресурсов, построения модели предприятия или его структурных подразделений, моделирования бизнес-процессов, закрепления за операцией конкретного исполнителя или технического устройства, например, автоматизированного рабочего места; формирования системы учета, контроля и мониторинга логистического плана [1, c.87].

Звенья логистической системы, будучи упорядоченными определенным образом, составляют логистическую цепочку или цепочку поставок. В зарубежных терминологических словарях ANNEX и APICS цепочка поставок определяется как взаимосвязанная последовательность пар звеньев (подразделений компании и/или ее логистических партнеров) - «поставщик-потребитель», по которой товар или услуга доставляется конечному потребителю, организованная с тем, чтобы достичь планируемую цель. При этом не накладывается никаких обязательств на линейную упорядоченность звеньев логистической цепочки. В свою очередь, А.Н.Родников в своем терминологическом словаре подчеркивает именно линейную упорядоченность цепочки поставок, а именно: логистическая цепочка представляет собой линейно-упорядоченное множество физических и/или юридических лиц (поставщиков, посредников, перевозчиков и других), непосредственно участвовавших в доведении конкретно партии до потребителя. Существуют и другие определения цепочки поставок, например: логистическая цепочка - это множество звеньев логистической системы, упорядоченное по основному и/или сопутствующему потоку в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя внутри функциональной области логистики или логистического канала. Таким образом, цепочку поставок, как правило, проектируют внутри самостоятельной функциональной области логистики. Исходным параметром формирования логистической цепочки является заказ потребителя. Формирование цепочки поставок может осуществляться целенаправленно посредством юридического слияния и поглощения фирм, а также путем добровольного сотрудничества различных служб, подразделений и фирм с соответствующим юридическим и организационным оформлением. Цепочка поставок может осуществляться на основании модульного принципа в управлении, при этом учитываются два взаимоисключающих друг друга принципа: корпорации и сотрудничества - с одной стороны, а с другой - конкуренции. Такое формирование цепочки поставок позволяет использовать свободные ресурсы участников логистической цепочки с тем, чтобы сглаживать колебания внешней среды. Гибкость такой цепочки посредством специальных разовых поставок через созданную при этом сеть каналов распределения и транспортировки дает возможность выровнять пики потребления, при этом неизбежные риски заметно снижаются. Связи между отдельными элементами логистической цепочки сегодня реализуются с помощью новейших информационных технологий. Построение и исследование цепочек, сформированных по информационным и финансовым потокам, обладает чрезвычайно важным практическим значением, поскольку движение материальных ресурсов и готовой продукции не совпадает с соотносящимися с ними информационными и денежными потоками. Проблемы, возникающие в связи с асинхронностью потоков, значительно осложняют принятие эффективных управленческих решений [9, c.114].

Таким образом, цепочка поставок представляет собой множество звеньев логистической системы, упорядоченное по основному и/или сопутствующему потоку в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя внутри функциональной области логистики или логистического канала.

1.2 Принципы управления цепочкой поставок

Supply Chain Management (SCM) или управление цепочкой поставок представляет собой новую стратегию компании и означает формирование такой сети сбыта, при которой нужные товары будут доставлены в нужное место в нужное время с наименьшими издержками [15, c.96].

Стратегия цепей поставок реализуется в организации канала, основанной на осознании зависимостей и управления отношения между компаниями. Операции в цепях поставок требуют управленческих процессов, простирающихся сквозь функциональные области отдельных компаний и связывающих торговых партнеров и потребителей за пределами их организаций. Логистика, в отличие от управления цепями поставок, - это работа, необходимая для перемещения запасов сквозь цепь поставок и их размещению. С этой точки зрения, логистика является процессом, который создает ценности «места» и «времени» по отношению к запасам, это комбинация управления заказами, запасами, транспортировкой, складированием, упаковкой, интегрированная в реалии инфраструктуры компании. Интегрированная логистика служит связующим звеном, обеспечивающим синхронизацию всей цепочки поставок как непрерывного процесса, и она существенно важна для эффективных коммуникаций внутри цепочки поставок. Цепочка поставок представляет собой глобальную сеть, которая преобразует исходное сырье в продукты и услуги, необходимые конечному потребителю, управляя потоками информации, материальных ценностей и денежных средств. Существует, по крайней мере, шесть главных областей, на которых концентрируется в процессе управления цепочками поставок, а именно: (1) производство; (2) поставки; (3) местоположение; (4) запасы; (5) транспортировка; (6) информация. При этом все решения по управлению цепочкой поставок подразделяются на две категории: (1) стратегические (strategic) и (2) тактические (operational). Стратегические решения в такой ключевой области управления цепочками поставок как производство (production) продукции, включая торговлю и оказание услуг, принимаются на основе изучения потребительского спроса. Тактические же решения фокусируются на планировании объемов производства, рабочей загрузке и обслуживании оборудования, контроле качества и прочем. Стратегические решения в области поставок (supply) сосредотачиваются на перечне приобретаемых компонентов и требований к их поставщикам, касающиеся скорости, качества и гибкости поставок. Тактические решения в области поставок связаны с текущим управлением поставками с целью обеспечения необходимого уровня производства. Все решения в области местоположения относятся к разряду стратегических. Они обусловлены характером рынка, отраслевой спецификой, политической и экономической обстановкой в регионе. Что касается области запасов (inventory), то основная цель управления запасами заключается в страховании от непредвиденных случаев: всплеск спроса или задержка поставок, при этом уровень запасов зависит от прогнозирования поведения потребителей, организации бесперебойного снабжения и гибкости производства, в связи с чем, стратегические решения в области запасов нацелены на разработку политики компании, касающейся запасов. Тактические же решения фокусируются на поддержании оптимального уровня запасов в каждом узле цепочки поставок с целью бесперебойного удовлетворения колебаний потребительского спроса. Решения, связанные с транспортировкой (transportation), в большинстве своем относятся к разряду стратегических. Они обусловлены местоположением участников цепочки поставок, политикой, касающейся запасов, а также требуют определенного уровня обслуживания клиентов. Здесь необходимо найти правильные способы и эффективные методы оперативного управления транспортировкой, поскольку на данные операции приходится около 30% общих расходов на снабжение, причем опозданиями в доставке обусловлено в среднем более 70% ошибок в распределении товаров. Поскольку эффективное функционирование цепочки поставок невозможно без оперативного обмена данными между всеми ее участниками, стратегические решения в области информации (information) сосредотачиваются на источниках информации, ее содержании, механизмах и средствах распределения, правилах доступа. Тактические же решения в области информации касаются интеграции информационных систем агентов цепочки поставок в общую инфраструктуру. Планирование цепей поставок SCP (Supply Chain Planning) включают системы расширенного планирования и формирования календарных графиков (APS). APS-система обеспечивает оперативный анализ перемен с целью внесения необходимых корректив в расписание поставок и производства. Системы совместной разработки прогнозов, ориентированные на торговые пары «поставщик-покупатель» и позволяющие сравнивать информацию о прогнозах спроса, поступающую от покупателей с прогнозами наличия необходимой продукции, полученной от поставщиков, являются одним из элементов планирования. Результатом системы совместного прогнозирования является сбалансированный прогноз, согласованный заинтересованными сторонами. В основе работы данных систем лежит стандарт совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaboration Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR), разработанный ассоциацией VICS (Voluntary Intenndustry Commerce Standart). Кроме того, SCP-системы дают возможность проводить стратегическое планирование структуры цепочки поставок, создавать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, давать оценку уровня выполнения операций, сопоставлять плановые и текущие показатели. Сутью интегрированной цепочки поставок является управление межорганизационным взаимодействием внутри определенного контура с ограниченными мощностями, информацией, ключевыми компетенциями, финансовыми и кадровыми ограничениями. Следовательно, структура и стратегия цепочки поставок есть результат усилий по объединению операций между компанией и ее потребителями, а также поддерживающими сетями распределения и снабжения, которые позволяют получить конкурентные преимущества. Ценность, создаваемая в цепочке поставок, является результатом синергетического эффекта взаимосвязей предприятий, составляющих цепочку поставок и взаимодействующих по пяти ключевым направлениям: информация, продукт, сервис, финансы, знания. Логистика с точки зрения управления цепочками поставок является прямым проводником потоков товаров и услуг. Каждое предприятие в цепочке поставок осуществляет определенные логистические операции, при этом данные операции могут быть как интегрированными внутри компании и всей цепи, так и не быть. Клиентский сервис должен быть определен и зафиксирован с указанием четких и измеримых, например: (1) доступность запасов определяется как 95% насыщения по объему заказов для товаров группы A, 85% - для товаров группы B, 50% - для товаров группы C, для товаров группы D - поставка под заказ (заказ исполняется в течение 2-х месяцев; (2) доставка 98% товаров в течение 24 часов после получения заказа; (3) допоставки по не полностью укомплектованным заказам должны проводиться не позднее, чем через 5 дней после исполнения основного заказа; (4) основным клиентом предлагается бесплатная доставка в пределах города. Доставка в регионы и для всех остальных клиентов организуется на возмездной основе; (5) показатель «идеального заказа» (perfect order fulfillment) должен быть ниже 96% [9, c.123].

1.3 Внедрение управления цепочкой поставок на предприятиях

Внедрение SCM на предприятии требует от компании ряда изменений в менталитете персонала - уделение большего внимания клиентским данным, увеличение оперативности работы и так далее. Однако изменения заключаются не только в этом. Компании требуются технологические решения, которые позволяют обеспечить этот переход. Основной акцент делается на создание единого информационного пространства внутри компании, автоматизацию процессов и анализ получаемой информации. С помощью современных решений компания получает возможность собирать, обрабатывать, хранить и анализировать данные о спросе, изменениях потребностей, индивидуальных потребностей покупателей, на основе которых менеджерам легче прогнозировать спрос, создавать индивидуальные планы закупок для различных поставщиков, организовывать поставки и реализовывать логические схемы с целью сокращения всех физических издержек (на хранение и транспортировку), а также посреднических издержек (упущенная выгода и неудовлетворенный спрос). Для поставщиков и третьих сторон управление цепочкой поставок также представляет преимущества, поскольку при этом дистрибуторы получают качественный сервис, их заявки быстро обрабатываются и последние получают возможность контролировать процесс формирования. Управление цепочкой поставок (SCM) часто воспринимается как часть автоматизации компании и управления оперативными процессами (ERP), в связи с чем существует ряд решений, в которых SCM интегрирован как один из элементов. В то же время на текущий момент на рынке представлен ряд решений, в ряду которых огромное значение имеют так называемые SCM-решения. Использование Интернета для создания SCM-решений позволяет создать: (1) единое информационное пространство для всех участников процесса поставок (менеджеров отдела сбыта, финансовых служб), что позволяет эффективно обрабатывать заказ, быстро составлять всю необходимую документацию; (2) саму информацию, которая поступает через Интернет и находится в электронном виде, что позволяет легче хранить и обрабатывать данные. Тем не менее, при работе через Интернет компании, выступающие в качестве сетевых и отраслевых игроков, допустили ряд ошибок, что привело к разочаровыванию как клиентов, так и компаний. Ошибка компаний, выступающих в качестве отраслевых игроков, состояла в том, что часто в Интернете они видели канал дистрибуции товаров, отделяя его от всей остальной деятельности компании. Заказы, получаемые через Интернет, часто не вносились в общую базу, что приводило к их затягиванию. Помимо прочего, многие компании, имевшие ряд складов, не могли связать их между собой и проработать оптимальную систему поставки, которая позволяла бы клиентам получать заказ вовремя, а компании сократить физические издержки: на лишний прогон транспорта и хранение товара на складе, которые включаются затем в себестоимость товара, что приводило к повышению цены и снижению конкурентоспособности товаров [8, c.81].

Безусловно, подобные проблемы могут возникать не только при работе через Интернет. Однако, при заказах через Интернет, потребители вправе ожидать оперативность обработки заказов, а на деле получалось, что покупка традиционным способом оказывалась быстрее и дешевле. Сами интернет-магазины не имеют складов и работают с торговыми организациями, реализуя их товар. Как правило, интернет-магазины сотрудничают с целым рядом поставщиков. Получив заказ, интернет-магазин связывается со всеми складами и узнает, где есть необходимый товар, а затем уже отвечает клиенту. На склад курьеры едут только тогда, когда получен ряд заказов на продукцию данного поставщика. Это приводит к затягиванию поставки или отказу от поставки, в том числе, если товара на складе нет. При такой схеме сетевых игроков количество недовольных клиентов достаточно высоко, и в настоящее время количество интернет-заказов невелико на фоне растущего числа интернет-пользователей. Для обеих групп пользователей SCM-решений могло бы быть более чем эффективным. Отраслевые игроки могли бы получить возможность прогнозировать спрос, планировать поставки товаров в случае работы с дистрибуторами, регулировать план закупок, оптимизировать систему хранения на складе. Для интернет-магазинов использование SCM-систем позволило бы автоматически обновить базу данных товаров согласно предложениям поставщиков во избежание ситуаций, когда покупатель заказывает товар, которого нет на складе и ожидает его в течение нескольких месяцев; а также оптимизировать систему доставки товаров покупателям. К сожалению, многие интернет-магазины не обладают сегодня достаточной прибыльностью для того, чтобы позволить себе достаточно сложные SCM-решения, однако их отсутствие обуславливает рост неудовлетворенных клиентов, кроме того, растут издержки, что в результате приводит к потерянным доходам. Существует мнение, что SCM предназначены для крупных корпораций, обладающих производством в различных регионах и работающих через большое количество дистрибуторов на рынках многих стран. Это мнение во многом справедливо, тем не менее, исследователи считают, что даже компании, обладающие одним или несколькими складами и работающие через немногих постоянных дистрибуторов и поставщиков, могут позволить себе SCM-решения, которые значительно сократят издержки и принесут данным предприятиям реальную прибыль. Исследование зарубежного опыта использования SCM-решений наглядно демонстрирует тот факт, как подобные информационные технологии способны принести компаниям реальную прибыль. SCM связаны с отделами продаж, отделами маркетинга и планирования, производственными и финансовыми службами. Именно вследствие этого, использование одного CRM-решения не позволяет оптимизировать свою деятельность так, как если бы внедрялась комплексная система EPR (enterprise resourse planning). Компания ARP Research предоставляет следующие данные об использовании SCM-систем. Компания, как и многие другие, использует SCM-модули, интегрированные в ERP-систему, что означает, что в тех случаях, когда компания использует систему SAP, то для SCM будет использован модуль, интегрированный в R/3. У таких систем есть свои преимущества и недостатки. Положительным является использование общей системы, которая дает возможность интегрировать данные различных служб: финансовых отделов, отделов продаж, склада и прочих в общую информационную базу для совместного использования клиентских данных [13, c.82].

Многие компании-лидеры в области разработки ERP-систем используют программные продукты SAP, BAAN и PeopleSoft. При использовании продукта SAP функционирует общая схема для всех предложений, что позволяет интегрировать все модули, более того, продукты SAP способны работать с продуктами третьих сторон. В качестве SCM-решения компанией предлагается Business Information Warehouse (BW), который предлагается в качестве решения для любой отрасли. С помощью SAP BW компания собирает информацию, необходимую для принятия решений и планирования. Еще одним решением с этой целью является SAP Advanced Planner & Optimizer (APO), который располагает рядом сервисов для планирования и оптимизации процесса поставок. Преимущество такой системы заключается в том, что она позволяет рассматривать всю цепочку в целом и выявлять слабые места с целью принятия решений по их усовершенствованию. Для оптимизации логистической цепочки используется система Logistic Execution System, позволяющая управлять процессом движения товарных запасов, хранением товаров на складе и транспортировкой. Система внедрена в R/3 в качестве утилиты, которая позволяет управлять товародвижением и складскими запасами [12, c.101].

Использование программного продукта BAAN для управления цепочкой сбыта направлено на оптимизацию процесса производства и его четкого согласования со сбытом продукции. Используя BAAN компания получает набор инструментов, позволяющий: (1) оптимизировать производственные планы предприятия в соответствии со спросом на продукцию; (2) планировать для собственных целей и предоставлять клиентам четкую информацию о сроках получения заказа клиентами; (3) смоделировать цепочку поставок [11, c.87].

Использование программного продукта PeopleSoft направлено на установление длительных отношений с клиентами и дистрибуторами, в связи с чем, наряду с элементами оптимизации производственных процессов PeopleSoft нацелен на разработку схем отношений, выработку политики в отношении клиентов и установление «приоритетных заказов». Кроме того, продукт PeopleSoft содержит набор инструментов для планирования, которые позволяют определять минимальный возможный объем заказов, рассчитывать объемы поставок для различных направлений и тому подобное.

Специалисты отмечают, что инструменты, включенные в SCM-решения позволяют оптимизировать весь процесс дистрибуции товаров от приема заказа (выставление счетов, уведомление клиентов) до поставки товаров клиентам. К числу недостатков интегрированных систем относят: (1) достаточно высокая стоимость решения; (2) дороговизна поддержки (по данным исследователей, поддержка иногда обходится компании в 3-5 раз дороже, чем покупка); (3) длительность внедрения, как показывает опыт, внедрение R/3 заняло более 3-х лет; (4) отмечались случаи, когда универсальные решения не могли учесть всю специфику отрасли и автоматизировать все процессы в полном объеме. Однако, помимо уже упомянутых программных продуктов, известны продукты Manugistics для оптимизации текущих процессов компании. Manugistics могут быть использованы как отдельно, так и совместно с решениями в области ценообразования и увеличения прибыли предприятия, а также консалтинговыми услугами в области внедрения программы и оптимизации работы. Использование отдельных решений позволяет избегать ряд проблем, связанных с длительностью внедрения и прочих. Тем не менее, при использовании отдельных решений компании могут столкнуться с несовместимостью с другими решениями, кроме того, использование SCM-решений без интеграции с другими службами может оказаться неэффективным, при этом технические проблемы являются частью глобальных осложнений, куда вносят свой вклад и трудности с обучением персонала, и повышение оперативности работы. Помимо прочего, компании часто сталкиваются с сопротивлением дистрибуторов, которые предпочитают применять традиционные способы заказа, а не системы открытого склада в Интернете. Тем не менее, все большее количество используют Интернет и SCM-решения с целью оптимизации каналов распределения. Компании-разработчики предлагают все большее количество отраслевых решений, способных учитывать специфику фирмы и избежать разочарования от внедрения сложных систем [6, c.78].

Система Renaissance, продаваемая компанией «Интерфейс», направлена на хранение, использование и анализирование информации компании по разным направлениям. В систему входят подсистемы Renaissance Distribution и Renaissance Transport Manager. Renaissance Distribution является комплексным SCM-решением, которое позволяет создать единое информационное пространство для всех служб, вовлеченных в процесс продаж. Продукт нацелен на сбор и анализ всех статистических данных о спросе, на основе которых планируются дальнейшие поставки товаров и корректируются производственные планы предприятия. В свою очередь Renaissance Transport Manager позволяет фирмам составлять оперативный план перевозок, планировать транспортировки, осуществлять контроль за перемещением товара.

Axapta, по мнению компании Caumbus It.Partner, является первой ERP-системой, полностью ориентированной на работу в Интернете. Axapta позволяет компании отслеживать весь процесс продажи изделия от выдачи предложения до выписки счета на поставку продукции, а также вести мониторинг складских запасов для выполнения заказа.

2. Особенности бизнес-процессов в цепи поставок

2.1 Современное состояние концепции управления цепями поставок

Процессный подход, разработанный Робертом Капланом и Робином Купером, основан на том, что ценность (стоимость) любого предприятия создается во внутренних бизнес-процессах. Основные бизнес-процессы являются движущей силой стратегии предприятия. Описание и моделирование бизнес-процессов помогает описать и смоделировать, каким образом стратегия может быть реализована. Компания должна определить основные бизнес-процессы, выделяющие ее среди аналогов и являющиеся наиболее важными с точки зрения потребительной ценности для клиентов. Постоянное совершенствование основных бизнес-процессов повышает эффективность компании и определяет ее конкурентоспособность.

В соответствии с методологией управления компанией на базе системы сбалансированных показателей основные внутренние бизнес-процессы разделяются на четыре блока:

Операционный менеджмент

Взаимоотношения с клиентами

Инновации

Вклад в развитие общества [2, c.89].

Ранее считалось, что операционный менеджмент - это процессы производства и доставки товаров и услуг до потребителей. На самом деле основные бизнес-процессы операционной деятельности несколько шире:

Развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками

Производство товаров и услуг

Доставка товаров и услуг клиентам

Управление рисками

Каждый из основных бизнес-процессов операционного менеджмента делится на множество подпроцессов. Например, развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками делится на поиск, заказ, получение, входной контроль, возврат, хранение, оплату.

Управление бизнес-процессами, ориентированными на высокую эффективность и производительность, позволяет предприятию сделать клиентам привлекательное предложение потребительной ценности:

Конкурентные цены

Превосходное качество

Своевременная покупка

Отличный выбор

Бизнес-процессы управления отношениями с клиентами в современной конкурентной среде не менее важны, чем бизнес-процессы операционного менеджмента.

Основные бизнес-процессы взаимоотношений с клиентами:

Выбор клиентов

Привлечение клиентов

Сохранение клиентской базы

Развитие взаимоотношений с клиентами

Каждый из основных бизнес-процессов управления взаимоотношений с клиентами также делится на множество подпроцессов. Так, например, бизнес-процесс «выбор клиентов» означает процесс определения наиболее выгодных для предприятия клиентов, процесс разработки предложения потребительной ценности, процессы создания имиджа товаров и услуг, привлекательных именно для этих клиентов [16, c.86].

Для того, чтобы иметь устойчивое конкурентное преимущество, компания должна не останавливаться на достигнутом, а постоянно работать над инновациями товаров, услуг, технологий, процессов. Удачные инновации способствуют привлечению покупателей, расширению клиентской базы и росту прибыли.

Основные инновационные бизнес-процессы:

Выявление возможностей для создания новых товаров и услуг

Проектирование и создание новых товаров и услуг

Продвижение новых товаров и услуг на рынок

Любая компания должна постоянно подтверждать свое право на производство и продажу товаров и услуг. Компания управляет регулирующими и социальными процессами по нескольким направлениям:

Окружающая среда

Безопасность и здоровье

Трудоустройство

Инвестирование в общество.

Системный подход к управлению, основанный на управлении бизнес-процессами, позволит предприятию реализовать стратегию максимально эффективным способом.

2.2 Стратегии взаимоотношений между партнерами в цепи поставок

Важнейшими аспектами при исследовании управления цепями поставок являются стратегии взаимоотношений между парами компаний в цепи. Несмотря на то что, инвестируя в специфические активы, в частности в информационную инфраструктуру цепи, компания вступает во взаимоотношения сразу со всеми участниками, торговые взаимоотношения остаются только между парой «продавец - покупатель». В любом случае понятия «управление цепями поставок» и «маркетинг взаимоотношений» сильно взаимосвязаны: так, в своей работе С. Мин и Дж. Ментцер доказывают, что «маркетинговая концепция, маркетинговая ориентация, маркетинг взаимоотношений и управление цепями поставок не являются отдельными областями, а, наоборот, неразрывно связаны» [3, c.87].

Природа взаимоотношений давно является предметом пристального изучения со стороны представителей различных теорий: экономических (теория отраслевых рынков, теория трансакционных издержек, неоинституциональная экономика, теория агентских отношений и др.), социологических и социально-психологических (теория ресурсной зависимости, социология организаций, теория социальных сетей и т.д.), биологических (экология популяций и др.) и др.. В сфере теории промышленного маркетинга присутствует множество частных концепций и моделей представителей различных школ: североамериканской (классификация отношений между компаниями с точки зрения центральной компании), британской (модель шести рынков), североевропейской (модель 30R) и др.

Концепция управления цепями поставок устроена таким образом, что компаниям для получения значительного эффекта необходимо интегрировать ключевые бизнес-процессы, наладить совместное планирование, совместную оценку спроса и т.п. Другими словами, чтобы получить экономию на эффекте производности спроса, партнерам необходимо инвестировать значительные средства в переговоры, информационную систему, обучение персонала, переналадку оборудования и т.п. Поэтому постоянные издержки в цепи поставок выше, а переменные - ниже.

Стратегию взаимоотношений в цепи поставок, когда компании кооперируются для получения дополнительной прибыли, будем называть «кооперативной». В классификации Н. Кэмпбелла она соответствует взаимозависимым отношениям и характеризуется высокими затратами на переключение, высоким уровнем специфичных инвестиций, а также иной природой получения прибыли [14, c.96].

Распределение прибыли в кооперативных и конкурентных взаимоотношениях экономически эффективно, т.е. нет каких- либо факторов (как, например, политическая сила), которые могут принудительно установить цену и перераспределить прибыль. Однако между компаниями могут существовать и взаимоотношения, которые мы будем назвать командными. Командные отношения могут возникать тогда, когда у компаний есть общий собственник (или в случаях группы компаний, холдинга, отделов внутри одной компании, существования единого акционера, имеющего право влиять на решения, дружеских отношений собственников и т.п.) либо имеет место оппортунизм менеджеров.

Итак, мы получаем три типа стратегии взаимоотношений. Это не означает, что все взаимоотношения строго делятся на эти стратегии. Вообще деление стратегий на кооперативные и конкурентные взаимоотношения достаточно условно. Каждое из взаимоотношений может относиться сразу к двум из них (промежуток между конкурентным и кооперативным типом), а иногда иметь и командные корни. Рынок сам по себе уже является определенным институтом, предоставляющим фирмам возможность конфликтовать. Компании не могут быть полностью «слепыми» (blind).

Командные отношения негативно влияют на кооперацию по двум причинам: ввиду неясности причинно-следственных связей и вмешательства генеральной дирекции. В силу того что командные отношения являются своего рода искаженными, мы исключаем их из нашего дальнейшего рассмотрения [7, c.96].

В кооперативных отношениях ex ante (до соглашения об обмене) может существовать множество поставщиков и покупателей, но ex post (сразу после осуществления инвестиций) стороны могут оказаться в ситуации двухсторонней монополии. В конкурентных отношениях ex ante инвестиции невелики (например, низкие издержки на поиск поставщиков и ведение переговоров), а ex post манипуляция находится на низком уровне (при этом снимается вопрос о двухсторонней монополии).

Было бы ошибкой предполагать, что любые взаимоотношения, переведенные на кооперативную основу, будут эффективными, т.е. конкурентные отношения менее эффективны, нежели кооперативные. Это утверждение похоже на фундаментальный вопрос О. Уильямсона: «Почему крупная фирма не может сделать всего, что в состоянии сделать совокупность мелких фирм, или даже больше этого?» -- известный как «загадка Уильямсона» [10, c.89].

Таким образом, цепь поставок представляет собой последовательность дуальных взаимоотношений между компаниями, которые могут придерживаться кооперативной, конкурентной или командной стратегии взаимоотношений. В цепи поставок, где дуальные отношения конкурентные, каждый игрок ориентируется на своего непосредственного клиента, и с точки зрения теории игр ему абсолютно не важно, как ведет себя конечный потребитель. Если мы говорим о кооперативных отношениях, то стратегии конечного клиента важны, и их необходимо учитывать.

Заключение

С развитием интеграционных процессов стала необходимой координация работы подразделений в рамках корпораций. Значительные возможности для данной координации предоставляет концепция «цепь поставок».

Цепь поставок представляет собой совокупность трех или более экономических единиц (юридических или физических лиц), непосредственно участвующих во внешних и внутренних поставках товаров, услуг, финансов и (или) информации от начального источника до конечного потребителя. Различают цепи поставок трех уровней: прямую, расширенную и максимальную.

Управление цепью поставок представляет собой интегрирование ключевых бизнес-процессов, берущих свое начало от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров в цепи, услуг и информации, добавляющих ценность для промежуточных потребителей и других заинтересованных лиц. В процессе управления цепями поставок интегрируются следующие бизнес-процессы: управление взаимоотношениями с потребителями; обслуживание потребителей; управление спросом; управление выполнением заказов; поддержка производственных процессов; управление снабжением; управление разработкой продукции и ее доведением до коммерческого применения; управление возвратными материальными потоками.

Управление цепями поставок стало эффективной стратегией снижения издержек для многих компаний, коренным образом изменив бизнес-модели абсолютного большинства фирм, работающих на глобальном рынке. Тем не менее в силу ограниченных возможностей снижения издержек (асимптотическое приближение к абсолютному пределу) и ряда значительных изменений в поведении потребителей классический подход к управлению цепями поставок требует качественного изменения. Маркетинговый подход к управлению цепями поставок позволяет компаниям не просто снижать издержки в цепи поставок, а создавать абсолютный прирост ценности для конечного клиента. Механизмы и инструменты маркетингового подхода к управлению цепями поставок еще только будут разработаны, но уже сейчас важно понимать концептуальные основы этого подхода. Ключ к пониманию кроется в природе взаимоотношений в цепи поставок между партнерами.

цепь поставка логистический партнер

Список используемых источников

1. Альбеков, А.У. Введение в коммерческую логистику / А.У. Альбеков, Д.Д. Костоглотов. - Ростов-на-Дону-РГЭА, 2008. - 234с.

2. Альбеков, А.У. Митько О.А. Логистика коммерции / А.У. Альбеков, В.П. Федьков. - Ростов-на-Дону-Феникс, 2009. - 251с.

3. Васильев,Г.А. Логистика / Г.А. Васильев. - М. Экономическое образование, 2008. - 329с.

4. Гаджинский,А.М. Основы логистики / А.М. Гаджинский. - М. ИВЦ «Маркетинг», 2007. - 197с.

5. Дегтяренко, В.Н. Основы логистики и маркетинга / В.Н. Дегтяренко. - Ростов-на-Дону: РГАС, 2005. - 329с.

6. Залманова, М.Е. Логистика / М.Е. Залманова.- Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2006. - 168 с.

7. Зиннуров, У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии / У.Г. Зиннуров. - М., 2009. - 229с.

8. Костоглодов, Д.Д. Распределительная логистика / Д.Д. Костоглодов, Л.М. Харисова. - М.: Экспертное бюро, 2007. - 199с.

9. Кондрашов, В.М. Менеджмент продаж / В.М. Кондрашов. - М: Вузовский учебник, 2009. - 279 с.

10. Кузьбожев, Э.Н. Логистика / Э. Н. Кузьбожев, С. А. Тиньков. - М.: КноРус, 2007.- 215 с.

11. Неруш, Ю.М. Коммерческая логистика / Ю.М. Неруш. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 271 с.

12. Неруш, Ю.М. Логистика / Ю.М. Неруш. - М., 2009. - 217с.

13. Николайчук, В.Е. Логистика / В.Е. Николайчук. - СПб.: Питер, 2007. - 324с.

14. Радионов, А.Р. Логистика: Нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия / А.Р. Радионов, Р.А. Радионова. - М.: Дело, 2007. - 267с.

15. Семененко, А.И. Предпринимательская логистика / А.И. Семененко. - СПб.: Политехника, 2007. - 352с.

16. Сергеев, В.И. Логистика в бизнесе / В.И. Сергеев. - М., 2009. - 291с.

17. Управление перевозками и транспортная логистика: межвуз. сб. науч. тр. /М-во путей сообщ. Рос. Федерации, Дальневост. гос. ун-т путей сообщ. МПС России; под ред. А.С. Балалаева. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2008.- 72 с.

18. Чкалова, О.В. Торговое дело / О.В. Чкалов. - М.: «Эксмо», 2010. - 320 с.

Размещено на Allbest.ru