Базовые стратегии развития

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Понятие маркетинговой стратегии

2. Сущность базовых маркетинговых стратегий

2.1 Базовые стратегии развития

2.2 Стратегии роста

Заключение

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием ее служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Основным является вопрос, который состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов. В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то возможно, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения.

Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию, производственные подразделения -- делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР -- разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две трудные проблемы: выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке, либо направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.

Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Существует несколько групп базовых стратегий развития, которые обычно выделяются в области управления и активно применяются на практике. Они отражают три различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

1 ПОНЯТИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

Стратегия - это такое сочетание ресурсов и навыков организации с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, действующее в настоящем и будущем, при котором организация надеется достичь основных целей. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Выдвижение наиболее важных и общих задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики фирмы, определение генеральных направлений повышения ее деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют стратегию маркетинга.

Для достижения основных целей необходимо принять решение относительно главных стратегий предприятия, которые могут подразделяться по нескольким категориям. Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования.

Маркетинговая стратегия осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности фирмы по их достижению. Стратегическое планирование - это процесс изучения будущего, моделирование, которое призвано улучшить процесс принятия текущих и оперативных решений. В связи с этим маркетинговая стратегия предполагает:

- глубокий анализ рыночной ситуации и прогноз ее развития (т.е. существующих и ожидаемых соотношений между спросом и предложением);

- оценку степени свободы в установлении горизонтальных контактов (с предприятиями и конкурентами);

- определение своей собственной позиции на рынке и коммерческого риска, связанного с изменением этой позиции под влиянием конкуренции;

- разработку самостоятельной организационной, технико-технологической, ассортиментной, ценовой политики предприятия в целях изменения конъюнктуры рынка в желаемом направлении;

- сбор, обработку и анализ информации о факторах, формирующих рыночное окружение предприятия;

- подготовку высококвалифицированных специалистов и руководителей, способных вести деловые переговоры и практически реализовывать маркетинговую программу в полном объеме, либо привлечение надежных исполнителей со стороны.

Наиболее оптимальное сочетание маркетинговых инструментов является практическим воплощением маркетинговой стратегии компании. Таким образом, маркетинговая стратегия включает в себя:

- выбор рынков, на которые планирует выход фирма;

- сегментацию рынка и организацию системы продвижения рыночных продуктов для каждого сегмента;

- организацию рекламы на всех этапах процесса продажи товаров;

- прогноз действий конкурентов;

- учет экономических и организационных возможностей самой компании и т.д.

Стратегия маркетинга может быть как долгосрочной, так и краткосрочной. Одним из главных правил формирования применительно к деятельности предприятия - сочетание качественных и количественных параметров выпускаемой продукции. Качественные признаки целевых установок маркетинга - это увеличение, снижение или стабилизация спроса с помощью широкого маневрирования товарным предложением, ценами, проведения рекламных мероприятий, улучшение условий поставки и сбыта и т.д. К количественным показателям следует отнести объемы продажи, прибыли, расходы на рекламу, долю продукции предприятия на рынке, общие затраты на маркетинг и т.д.

Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия. Она необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Соответственно разрабатывается комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов. Кроме того, разработка и внедрение стратегии - это крупномасштабная работа, требующая значительных материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов реализации.

2 СУЩНОСТЬ БАЗОВЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ

2.1 Базовые стратегии развития

маркетинговый стратегия рыночный экономика

Стратегии развития заключаются в уточнении природы удерживаемого преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер подчеркнул, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка являются не единственным критерием рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ укладываются в три типовых варианта: лидерство в снижении издержек, дифференциация, специализация.

1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках.

Данная стратегия опирается на производительность. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В основе стратегии лежат низкие издержки по сравнению с конкурентами. Низкие издержки обеспечивают компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами.

В этом случае первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это является самый важным аспектом данной стратегии. Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. Поэтому надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной и дешевой продукции. При должном позиционировании, возможно, продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Достоинствами стратегии являются:

- низкие издержки, создающие барьер входа для новых конкурентов, а также обеспечивающие защиту против сильных поставщиков, т.к. дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы;

- сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня;

- фирма способна противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов.

Недостатками стратегии лидерства выступают:

- фирмы, вновь пришедшие на рынок, которые могут обладать более совершенными и более эффективными технологиями;

- инфляция издержек, т.е. рост цен на ресурсы, снижающая способность фирмы поддерживать разность в ценах;

- преувеличенное внимание к издержкам лишает компанию способности во время вносить изменения в методы торговли;

- технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам.

2) Стратегия дифференциации.

Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большей доли рынка. Целью стратегии является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя, и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, призванное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество, нередко использовать более дорогое сырье, делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них.

Тем не менее, как утверждал Портер, дифференциация продукта - жизнеспособная стратегия. Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, т.к. позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Так стратегия дифференциации состоит из трех частей:

1. Позиционирование: создание простой идеи, которая отличает фирму от конкурентов;

2. Доверие: предъявление доказательств, которые делают концепцию фирмы реальной и достойной доверия;

3. Оповещение: необходимость сделать так, чтобы покупатели осознали это отличие.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как и стратегия лидерства в минимизации издержек:

- разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным;

- роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более привычным;

- восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций.

Достоинствами стратегии являются:

- дифференциация снижает взаимозаменяемость товара по отношению к конкурентам, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

- приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на компанию;

- повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика;

- отличительные свойства компании защищают компанию от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги.

3) Стратегия специализации (фокусирования).

Стратегия специализации основывается на концентрации на нуждах одного сегмента или группы потребителей, без стремления охватить весь рынок. Целью стратегии - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Данная стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте.

Существуют два вида стратегии фокусирования:

1. Стратегия фокусирования на базе низких издержек: ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

2. Стратегия фокусирования на базе дифференциации продукции: ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Таким образом, компания может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка, работая с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

Следуя данной стратегии, компания должна решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши - специализация.

Поскольку положение в нише может измениться, компании занимаются созданием новых ниш. Они стремятся придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной: множественные ниши предпочтительнее единой - она может стать убыточной либо привлечь внимание более крупных конкурентов. Правильный выбор ниши - лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть: осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам), низкие затраты на производство, активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается множество новых продуктов, стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта, предположение высокой ценности, установление премии к цене, сильная корпоративная культура.

Достоинствами данной стратегии являются:

- возможность опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо на то и другое;

- возможность добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но в целом это приводит к малой доли рынка.

Недостатки стратегии:

- большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов;

- сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом;

- выход конкурентом на еще более узкие подсегменты целевого для компании рынка.

Таким образом, в соответствии с классификацией М.Портера выделяют три типовые стратегии конкурентной борьбы: лидерство в снижении издержек, дифференциация и специализация. Всего лишь с помощью этих трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий существует возможность превзойти другие фирмы.

2.2 Стратегии роста

Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующей наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке. увеличение сбыта, рост прибыли и т.д.

Цели стратегий роста могут касаться таких показателей как объёма продаж, доли рынка, прибыли и размеров фирмы. Исходя из целей роста, можно выделить следующие группы стратегий:

1. Стратегия интенсивного (концентрированного) роста.

Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.

В различных стратегиях используются одни и те же компоненты:

* продукт (П),

* технология (Т),

* рынок (Р),

* отрасль (О),

* фирма и ее положение внутри отрасли (Ф).

Стратегии интенсивного роста обеспечивают развитие фирмы в пределах базовой отрасли за счет развития продукта, рынка, фирмы, технологии.

1.1. Стратегии проникновения: развитие продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.

Развитие первичного спроса.

Осуществляется воздействие на глобальный спрос для увеличения размера рынка. Это достигается путём: привлечения новых пользователей товаром; побуждения покупателей к более частому использованию товара; побуждения покупателей к большему разовому потреблению; обнаружения новых возможностей использования.

Увеличение своей доли рынка.

Привлекаются бывшие клиенты фирм конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров. Примером действий могут быть: улучшение товара или услуги; изменение позиционирования марки; значительное снижение цены; укрепление сбытовой сети; проведение мероприятий по стимулированию сбыта.

Приобретение рынков.

Рынки приобретаются путём: покупки фирмы - конкурента, чтобы овладеть её долей рынка; создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

Защита своего положения на рынке.

Данная стратегия несёт преимущественно защитный характер и осуществляется путём: небольших улучшений товара и позиционирования; защитной стратегии ценообразования; укрепления сбытовой сети; усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка.

Стратегия направлена на реорганизацию обслуживаемых рынков с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. При этом необходимо: сфокусировать деятельность на самых рентабельных сегментах рынка; обратиться к самым эффективным дистрибьюторам; сократить число клиентов, установив минимальный объём заказа; уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка.

В рамках этой стратегии осуществляется влияние, в разрешённых законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например: пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли; создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке; заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

1.2. Стратегии развития рынков: развитие продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

Выделение новых целевых сегментов.

Стратегия обращена к новым сегментам на том же региональном рынке. Возможны такие действия, как: предложение товара промышленного назначения потребительскому рынку; продажа товара другой группе покупателей после изменения его позиционирования; предложение товара в другом секторе промышленности.

· Освоение новых каналов сбыта.

Введение товара в другую сбытовую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз; сбывать продукцию в нетрадиционных местах продаж; использовать каналы другого уровня ранее не используемых; применять другие методы сбыта.

Территориальная экспансия.

Осуществляется внедрение в другие регионы страны посредством: поставки товаров на другие рынки через местных агентов и торговые фирмы; создания сбытовой сети из эксклюзивных дистрибьюторов; приобретения фирмы, действующей в том же секторе.

1.3. Стратегии развития через товары: развитие продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.

Добавление новых характеристик товаров.

Увеличивается число функций или характеристик товара и за счёт этого расширяется рынок. Примером может быть: повышение универсальности товара за счёт новых функций; повышение социальной или эмоциональной ценности утилитарного товара; повышение безопасности или удобства пользованием товаром.

Расширение товарного ассортимента.

Разрабатываются новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпуск товара в новых расфасовках; предложение того же товара в различных формах и составах; выпуск новых модификаций товара; увеличение наборов вкусов, запахов, окраски.

Обновление линейки товаров.

Данная стратегия предусматривает восстановление конкурентоспособности устаревших товаров путём их замены на товары, улучшенные функционально и технологически. Например: внедрение нового поколения более мощных моделей; внедрение экологически чистых модификаций товаров; улучшение эстетических свойств товаров.

Улучшение качества.

Улучшаются выполняемые товаром своих функций как набора свойств. Для этого проводят: определение набора свойств, который устраивает различные группы покупателей; устанавливаются четкие нормы качества по каждому свойству; реализуется программа полного контроля качества.

Приобретение товаров нового ассортимента.

Дополнение или расширение существующего ассортимента товаров, с использованием внешних средств. Например: приобретается фирма, выпускающая дополняющие товары; заключаются контракты с поставщиками требуемых товаров и которые перепродаются под своей маркой; создаются совместные предприятия для разработки и производства нового товара.

Рационализация товарного ассортимента.

Проводится модификация товарного ассортимента в сторону уменьшения издержек производства и сбыта. Например: проведение стандартизации всего ассортимента товаров; прекращение выпуска второстепенных или низко рентабельных товаров; модификация концепции товара.

2. Стратегия интеграционного (интегрированного) роста.

Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев.

Следует различать следующие типы интеграции:

* с поставщиками (интеграция «назад», вертикальная регрессивная интеграция);

* с потребителями и покупателями (интеграция «вперед», вертикальная прогрессивная интеграция);

* отраслевая (горизонтальная) интеграция.

Интеграция с поставщиками используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

Интеграция с потребителями. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующей промышленной цепочки, которая снабжается фирмой. Поэтому некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Отраслевая интеграция (горизонтальная интеграция). Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель -- усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут разнообразны:

* нейтрализовать мешающего конкурента;

* достичь критической массы для получения эффекта масштаба;

* получить выигрыш от взаимодополнительности гаммы товаров;

* получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

3. Стратегия диверсификационного (диверсифицированного) роста.

Диверсификация - это распределение инвестированных или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений, с целью снижения риска возникновения потерь капитала или доходов от него. Диверсифицированный рост оправдан, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада.

Различают диверсификацию центрированную, горизонтальную и конгломеративную.

- Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы.

- Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, и по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

- Стратегия конгломеративной диверсификации предполагает, что фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

4. Стратегия сокращения.

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перераспределении сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма дальше не может вести бизнес.

- Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

- Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

- Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

Таким образом, базисные стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе их доработки конкретным содержанием. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких факторов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сочетание ресурсов и навыков организации с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, действующее в настоящем и будущем, при котором организация надеется достичь основных целей, представляют собой стратегию. Для достижения основных целей фирме необходимо принять решение относительно главных стратегий предприятия, которые могут подразделяться по нескольким категориям.

Основными базовыми стратегиями, направленными на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций, являются стратегии лидерства за счет экономии на издержках, дифференциации, специализации, а также стратегии роста.

Стратегия лидерства по издержкам опирается на производительность. Она подразумевает контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В основе стратегии лежат низкие издержки по сравнению с конкурентами. Целью стратегии дифференциации является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя, и которые отличают товар от предложений конкурентов. Стратегия специализации основывается на концентрации на нуждах одного сегмента или группы потребителей, без стремления охватить весь рынок. Целью стратегии является удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Одной из наиболее распространенных стратегий является стратегия роста фирмы, ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке. увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. Цели стратегий роста могут касаться таких показателей как объёма продаж, доли рынка, прибыли и размеров фирмы. Исходя из целей роста, выделяют стратегии интенсивного роста (развитие продажи товаров, развитие рынков), интеграционного (интегрированного) роста, сокращения и диверсификационного роста.

Таким образом, необходимость выработки той или иной стратегии состоит в том, чтобы достичь в итоге превосходства над конкурентами. Каждая стратегия содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции организации на рынке. Поскольку конкурентные действия организации разрабатываются с учетом ее внутренних особенностей, позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует множество вариантов, нюансов и оттенков конкурентных стратегий. Каждая из базовых стратегий обеспечивает организации различные положения на рынке и предусматривает различные подходы к управлению бизнесом. Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ляшко Ф.Е., Приходько В.И., Тютюшкина Г.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2003. - 123 с.

2. Т.С. Бронникова, А.Г. Чернявский. Маркетинг: Учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2005. - 664 с.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог.: Изд-во ТРТУ. - 1995.

4. Базовые маркетинговые стратегии / [Электронный ресурс] Режим доступа: http://market-pages.ru/strategmarketing/15.html

5. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ / [Электронный ресурс] Режим доступа: http://exsolver.narod.ru/exsolver.html

6. Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий / [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.stplan.ru

7. Стратегии промышленного маркетинга предприятий/ [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.profiz.ru/se/9_2007/

8. Типология базовых и конкурентных маркетинговых стратегий / [Электронный ресурс] Режим доступа: http://market-pages.ru/osnmark/18.html

Размещено на Allbest.ru