Организация процесса продажи (на примере работы ресторана-пиццерии "PAPARAZZI" г. Екатеринбурга)

Ориентация ресторана в основном направлена на людей со средним и высоким уровнем дохода (расположение в ТЦ «Европа»).

2. Предварительная проработка

§ На этом этапе потенциальные клиенты изучаются более детально, определяются их интересы, потребности, стиль поведения при покупке. Это позволяет выбрать нужные методы для оказания влияния на них на последующих этапах продажи. Разрабатывается план, на основе которого будут осуществляться контакт и презентация.

При открытии ресторана позиционирование было сразу направлено на знаменитых, медийных персон г. Екатеринбурга (перед открытием ресторана были сфотографированы знаменитые люди города в самых неожиданных местах, фотографии были отправлены им на почту с приглашением на открытие)

Проведение различных мероприятий, направленных на привлечение определенного круга людей (модные показы, выставки, мастер-классы и др.)

Приглашение известных людей, в том числе на уровне России в качестве гостей ресторана

3.Установление контакта

Клиент формирует о вас представление в течение первых 30 секунд, поэтому необходимо следить за интонацией, темпом речи, при личной встрече - еще и за невербальными средствами общения, в том числе и за дистанцией между менеджером и клиентом.

Этап 4. Выявление потребностей

Задачи этапа выявления потребностей - понять, что действительно необходимо клиенту.

На практике применяются две технологии выявления потребностей:

1. технология «Опрос» применяется, когда клиент открыто, заявляет о своей потребности. Опрос необходим, для того чтобы уточнить правильность понимания потребностей клиента.

2. технология «Воронка вопросов» применяется, когда у клиента есть потребность, но он еще не осознает, как ее можно удовлетворить. Нам необходимо выяснить данную потребность клиента и предложить ему решение.

В качестве примера приведем технику «воронка вопросов», включающую четыре типа вопросов, которые фокусируют клиента на возможности разрешения проблем.

Рисунок 4 - ВОРОНКА ВОПРОСОВ

Техника «ВОРОНКА» - эффективный способ для перехода к презентации товара. Она не вызывает отторжения у клиента

Этап 5. Эффективная презентация.

Менеджер по продажам на этапе презентации:

§ подтверждает понимание потребности клиента.

§ предлагает продукт (услугу) и информацию о нем (нем).

§ обозначает выгоды, с помощью которых можно удовлетворить потребность клиента.

Клиент купит только тогда, когда экономические показатели (цена) и психологические показатели будут подчиняться формуле: «ценность > цена».

В большинстве случаев используют презентацию удовлетворения потребностей, так как необходимо не только презентовать товар, но и проработать индивидуальный подход к каждому клиенту, требуется постановка ситуационных, проблемных, извлекающих, наводящих вопросов.

Рисунок 5 - СТРУКТУРА ПРЕЗЕНТАЦИИ

Этап 6. Определение возражений и их преодоление.

Наиболее часто встречаемы возражения:

- о цене;

- о свойствах продукта.

1. Возражения о цене.

О цене менеджеры продаж стараются говорить в последнюю очередь, если она не является преимуществом.

Предлагать альтернативные блюда, находящиеся в разной категории цен

3. Возражения о свойствах товара.

Чаще всего подобные возражения возникают вследствие неправильного поведения на этапе выявления потребностей. Менеджер по продажам узнает в чем не устраивает продукт/услуга, узнает, чем привлекают другие положительные стороны, начинает приводить основные выгоды их для клиента, предлагает посмотреть на недостатки с другой стороны и делает повторную презентацию данного продукта, исходя из потребности клиента.

Этап 7. Проверка готовности клиента совершить заказ

Интерес персонала о возможности сделать заказ.

Возможно, было бы нелишним предложить блюда, пользующиеся наибольшей популярностью в ресторане, в случае возникших затруднений с выбором с рассказом об их вкусовых качеств

Этап 8. Завершение сделки

Завершение сделки - это искусство превращения благоприятного отношения к вашему предложению и принятия решения о сотрудничестве.

Способы завершения сделки:

1. естественный способ. Покупатель сам готов завершить процесс покупки.

2. прямой способ. Официант уверен в готовности гостя к сотрудничеству

3. стимулирующий способ. Покупателю требуется дополнительный стимул принятия решения

Этап 9. Послепродажное обслуживание.

После продажи блюда официант/менеджер должен поддерживать сотрудничество с клиентом, ненавязчиво интересоваться: все ли устраивает в качестве обслуживания, в случае возникновения проблем - найти способ их устранения.

Таким образом, в системе продаж ресторана- пиццерии «PAPARAZZI» мы наблюдаем все основные этапы продаж, это говорит о тщательном планировании и серьезной, ответственной проработке вопросов продажи услуг, что ведет к эффективной деятельности отдела продаж.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРОДАЖИ В РЕСТОРАНЕ-ПИЦЦЕРИИ «PAPARAZZI»

Важнейший аспект организации продаж -- создание действенных средств повышения мотивации труда продавцов. Мотив -- это предмет потребности, побудительная причина всякой деятельности, в том числе трудовой. До сих пор распространено мнение, что единственным эффективным побудителем повышения производительности труда в любой сфере служат материальный интерес, финансовые мотивы. Активно исследуются, определяются «пороги ощутимости» применительно к величине материального поощрения, идет серьезный поиск неденежных форм материального стимулирования. На этом фоне, особенно из-за порочной практики массовости и многократности применения, резко потеряли свой авторитет моральные, духовные стимулы.

Однако целый ряд исследований в области психологии личности, труда показывают, что факторы мотивации недопустимо сводить лишь к финансовым. Для современного, «нового» продавца, торгового агента филиала фирмы определяющей причиной в выборе профессии может стать его профессиональная самостоятельность, возможность самораскрытия личности, нахождение в своей работе личностного смысла постольку, поскольку она значима для общества, для людей. Традиционно выделяются следующие факторы мотивации в торговле:

v скорее вещественного свойства: твердая зарплата (оклад), комиссионные вознаграждения (от объема продаж), денежные премии, другие вещественные стимулы, возможность поездок, командировок, возможность использования служебной автомашины, другие материальные привилегии;

v скорее эмоционального свойства: автономия, мера независимости, свобода самовыражения; степень компетенции, право принятия решения, ответственность, получение особых заданий, получение почестей, признания, продвижение по службе.

Разумеется, ни этот, ни какие-либо другие списки факторов мотивации не являются ни исчерпывающими, ни характеризующими абсолютную значимость тех или иных мотивов. Чтобы выявить реальную иерархию мотивов в конкретном трудовом коллективе, контингенте сотрудников, сейчас часто прибегают к социологическим исследованиям, анкетированию. Но непрофессиональный подход здесь может привести к неверным результатам.

Чаще всего сотрудникам предлагается самим оценить действенность для них предложенных мотивов в списке по специальной шкале или ранжировать их по значимости в сравнении друг с другом. Такой подход может не дать сколько-нибудь серьезных результатов, так как материальные стимулы займут традиционно высокие места, да и положение остальных стимулов в ряду достаточно легко прогнозируется и без анкет.

Направленность анкетных опросов на выявление удельного веса материальных стимулов в структуре мотивов сотрудников неплодотворна. Для социолога и организатора есть более благодарная цель: выявить, какие сотрудники работают исключительно из-за денег или других материальных благ, какие потребности личности у них не развиты, не опредмечены в мотивах. На основе анализа таких данных могут последовать выводы, как в отношении подбора кадров, так и в отношении развития их потребностей, соответствующей организационной перестройки в сфере стимулирования.

Научить сотрудников отдела продаж создавать эффективное коммерческое предложение для потенциальных и действующих клиентов, которое бы отражало основную суть, т.е. ценность для клиента (какую выгоду он приобретет, вступая в сотрудничество с рестораном, выраженную, возможно, в конкретной сумме).

С точки зрения стратегического управления персоналом очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы.

Эффективным будет внедрение индивидуальной и гибко изменяемой в установленных формой пределах заработной платы в зависимости от реально достигнутых результатов.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Также достаточно значимыми и эффективными стимулами могут оказаться морально-психологические стимулы, например, похвала в адрес работников со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку.

Так же можно выделить долгосрочные цели, которые на взгляд автора компании следует рассмотреть.

1. Увеличение прибыльности предприятия. Данная цель может рассматриваться как результат достижения всех ниже перечисленных целей, т.к. увеличение прибыльности компании указывает на ее успешную деятельность. Но сама по себе эта цель не является приоритетной. Эту цель можно назвать необходимой, генеральной.

2. Удовлетворение потребностей покупателей. Эта цель необходимая, самая важная для компании. Предполагает ряд подцелей - анализ спроса, постоянный контроль качества продукции, разработка новой продукции, новой упаковки, рекламные мероприятия.

3. Развитие корпоративной культуры.

Все цели, являются достижимыми, понятными для исполнителей, не противоречащими друг другу, цели индивидов, групп и организации в целом совместимы. Необходимо уделить внимание детальному составлению плана по достижению этих целей, учесть все возможные развития событий и направить деятельность компании в нужном направлении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все рассмотренные ранее элементы маркетинга, а также рекламные усилия, в конечном счете, направлены на то, чтобы с успехом провести продажу изделий на рынке. Поэтому организация продажи -- своеобразный венец усилий в сфере маркетинга. И хотя ответственность за осуществление продажи несет торговля и специализированные сбытовые подразделения фирмы, ответственность за планирование этих операций вместе с ними разделяет служба маркетинга. Организуя продажу, важно определить:

ь количество торговых предприятий, точек, продавцов;

ь вариант размещения пунктов продажи;

ь уровень профессиональной подготовки продавцов, профиль требований;

ь техническое и организационное оснащение;

ь средства повышения мотивации труда продавцов;

ь механизм учета мнений, позиций покупателей;

ь методы и формы управления и контроля работы продавцов;

ь средства стимулирования организации продажи.

Интенсивный сбыт предполагает максимизацию количества торговых предприятий, точек, продавцов. Если желаемая степень покрытия рынка определена в размере определенного процента, то эта величина и выступает критерием для определения необходимой доли общего количества имеющихся торговых точек, продавцов. Более конкретно она определяется в зависимости от суммарного потребного рабочего времени продавцов, в том числе с учетом сезонных колебаний.

Таким образом, обеспечивается достижение целей количественного распределения. Если же изготовитель придает большее значение целям весомого распределения, то он устанавливает сначала те магазины или иные торговые точки, которые могут дать требуемую степень исчерпания рынка, а затем определяет количество продавцов.

Маркетинг продаж чрезвычайно важен для бизнеса. Без грамотной маркетинговой политики трудно найти клиентов, заинтересованных в товарах и услугах компании, а без эффективного управления продажами компания не сможет получить прибыль. Задача маркетинга продаж состоит в том, чтобы создать у потребителя уверенность в том, что он действительно нуждается в приобретении вашего продукта, и продать ему желаемый продукт, вступив с потребителем в доверительный межличностный контакт

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Азарян Е.М. Международный маркетинг. Харьков: Студ-центр, 2003.

2. Кокс К.Т., Моква П.В. Классика маркетинга. СПб.: Питер, 2001.

3. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент -- СПб.: ПИТЕР, 1999. -- 896 с.

4. Котлер Филипп - Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер/ Филипп Котлер; Ф. Котлер; Пер. с англ. Т. В. Виноградовой и др.; Под ред. Т. Р. Тэор. - СПб.: Нева, 2003. - 219 с.

5. Котлер Филипп - Маркетинг. Менеджмент: Экспресс-курс/ Филипп Котлер; Ф. Котлер; Пер. с англ.: Т. Виноградова и др.; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2003. - 495 с.

6. Ребрик С.Б. Тренинг профессиональных продаж. - М.: ЭКСМО, 2008.

7. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. - 200с.

8. Гильдия маркетологов: www.marketologi.ru

9. E-журнал по маркетингу: www.4p.ru

10. Энциклопедия маркетинга: www.marketing.spb.ru

11. Web-сайт http://www.paparazzi-pizza.ru/index.html

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 1 - Характеристика, преимущества и недостатки презентаций

Приложение 2

Таблица 3 - Эффективные приемы установления контакта с клиентом

Размещено на Allbest.ru