Маркетингова діяльність оптового підприємства (на матеріалах Сімферопольського кооперативного оптово-роздрібного торговельного підприємства Кримспоживспілки)

343

378

Всього

Нереалізований прибуток

Від торгівлі

834

1414

38

890

1367

1485

10

1025

1049

1339

3345

3593

47

3301

За даними таблиці можна зробити висновок,що валовий дохід КОРТП приносить оренда ,а оптова та роздрібна торгівля є збитковими. Аналогічна ситуація простежується у інших підрозділах Кримспоживспілки.

Таблиця 2.6.Наявність власних оборотних засобів КОРТП за 2002-2003 рр.(тис. грн.).

Структурні підрозділи КСС	На 01.01.02.	На 01.01.03.
КОРТП	244	664
ОХФ	-	-393
Євпаторія	273	329
Керч	-3	26
Всього	514	626

Аналізуючи власні оборотні засоби структурних підрозділів Кримспоживспілки, можна зробити висновок,що вони мають тенденцію до зростання у всіх оптових баз,крім ОХФ, найпомітніші успіхи спостерігаються у КОРТП.

2.3 Оцінка конкурентоспроможності підприємства

В сучасних умовах в Україні відбувається посилення конкуренції, в наслідок чого керівники підприємств знаходяться у постійному пошуку нових інструментів управління підприємствами і засобів підвищення конкурентоспроможності.

Так, протягом перших тридцяти років XX століття ситуація в суспільстві складалась таким чином, що підприємства могли досягнути успіху, а це означає забезпечення своєї конкурентоспроможності з мінімальними затратами. Диференціації товарного асортименту не існувало, а секрет успіху заключався у вмінні виробити продукцію з найменшими затратами. Критеріями оцінки ефективності виробництва в цей час були в основному показники співвідношення доходів і витрат.

Однак, з часом, із упровадженням нових технологій, прискоренням насичення попиту, інтернаціоналізацією і ростом конкуренції і посиленням державного врегулювання в промислових галузях першого покоління: сталеливарної, верстатобудуванні і виробництві сільськогосподарської техніки - окремі оперативні способи і методи керування вже не приводили до збільшення обсягу продажів і підвищення конкурентоздатності підприємств. Зниження накладних витрат, скорочення персоналу, збільшення продуктивності й об'єднання операцій не могли зупинити падіння прибутку. Критеріями оцінки виробничої діяльності до 1950р. стали вже не тільки традиційні показники співвідношення доходів і витрат але й організаційної й управлінської ефективності (вантажообіг, товарообіг, прибуток на вкладений капітал). Так, у 1950 - 1960 рр. виникла потреба в стратегічному плануванні і керуванні в системному підході до керування підприємством і бізнесом.

З появою стратегічного планування і розвитком теорії конкуренції з'явився підхід до забезпечення конкурентоздатності підприємств, оснований на стратегіях конкуренції. Не вдаючись у подробиці, варто помітити, що даний підхід дозволяє провести аналіз конкурентних переваг, що досягаються, підприємством, але не дає точного кількісного вираження результатів оцінки і тому не може бути узятий за основу сучасної системи забезпечення конкурентоздатності.

В останні десятиліття в Україні для підвищення конкурентоздатності підприємств і продукції на підприємствах упроваджуються системи якості з наступною їхньою сертифікацією на відповідність стандартам серії ІSO 9000. Під "системою якості" розуміють сукупність організаційної структури, методик, процесів і ресурсів, необхідних для загального керівництва якістю на підприємстві. Широке розповсюдження при створенні систем якості одержують концепція TQM (total qualіtі management) - загального керування якістю і концепція CWQC (company wіde qualіtі control) - керування якістю в рамках компанії. З практики впровадження і сертифікації систем керування якістю на українських підприємствах відомо, що не менш третини сертифікованих підприємств відносяться до впроваджених систем якості формально, без розуміння суті концепції TQM. Для таких підприємств, що намагаються вийти зі своєю продукцією на зовнішній ринок, система якості служить лише засобом на шляху одержання необхідного сертифіката, необхідного зовнішнім споживачам. Зрозуміло, що формальне впровадження системи якості й одержання сертифіката на дану систему і вироблену продукцію може служити лише одним з необхідних, не аж ніяк не достатньою умовою забезпечення конкурентоздатності підприємства.

Наприкінці XX ст. багаторічний західний і вже напрацьований вітчизняний досвід показали, що компанії, зосереджені на прибутку за даний рік або на забезпеченні рентабельності, страждають короткозорістю. Для українських підприємств типовими є ситуації, коли при наявності прибутку підприємство є неплатоспроможним, тобто, не може погасити свої поточні зобов'язання, і, навпаки, маючи збитки, підприємство акуратно розраховується з постачальниками, співробітниками, державою і кредиторами. Уже по цих прикладах можна судити про те, що одержання прибутку не може розглядатися як стратегічна мета і критерій успішності функціонування підприємства. Але якщо не прибуток, то що ж можна прийняти як мету і критерій ефективності діяльності підприємства?

Світова економічна практика підказує відповідь - ріст добробуту власників (акціонерів, власників частки або паю) або, інакше, ріст вартості бізнесу. У спрощеному випадку цей ріст може бути визначений як різниця між вартістю капіталу, внесеного акціонером (власником частки) при створенні підприємства, і вартістю цієї ж частки при її можливому продажу. Якщо капітал був збільшений, то менеджмент справився зі своїми задачами.

Звідси випливає, що менеджери, що працюють на примноження добробуту власників (акціонерів), повинні аналізувати свій кожен крок з погляду його впливу на ріст вартості підприємства.

Саме зараз керування підприємством з позицій максимізації вартості бізнесу жадає від менеджерів особливого підходу, заснованого на вартісному мисленні. Це також важливо і тому, що не тільки абсолютний фінансовий результат функціонування підприємства (чистий прибуток, у тому числі і приходиться на одну акцію), про що вже говорилося раніше але і відносні показники (рентабельність активів, інвестицій, власного капіталу, показники оборотності і ліквідності, а також показники динаміки частки ринку) не корелюють з ринковою вартістю досить стійко, тому що не враховують:

- розміри реальних і фінансових інвестицій;

- величину чистого оборотного капіталу;

- потреба підприємства в додатковому фінансуванні; операційний, фінансовий і інший ризики, характерні для підприємства;

- фактор тимчасової дистанції між інвестиціями й одержанням віддачі на вкладений капітал.

Дослідження показують, що ринкова вартість бізнесу в значній мірі пов'язана з показником грошового потоку. Це означає, що вартісний підхід до керування припускає концентрацію менеджменту підприємства не на поточних змінах величини прибутку, а на довгострокових грошових потоках. У цьому випадку підприємство, постійно збільшуючи вартість бізнесу, завжди зможе запобігти витокові капіталу в руки конкурентів.

Вартісний підхід у керуванні (value based management - VBM) реалізується за допомогою 3-х методів: методу доданої вартості акціонерного капіталу, впровадженого в науковий оборот американським економістом Альфредом Раппапортом (shareholder's value added - SVA), методики економічної доданої вартості Стерна - Стюарта (economіc value added - EVA), методу доданої ринкової вартості (market value added - MVA).

Показник ринкової вартості компанії сам по собі є важливою комплексною оцінкою ефективності діяльності підприємства, що адекватно відбиває якість керування ним (якість менеджменту), його фінансове благополуччя і майбутні чекання. Даний параметр реагує на будь-яку зміну ситуації: зниження рентабельності випуску, погіршення платоспроможності, поліпшення інвестиційного ризику, утрату конкурентної переваги - усе це викликає зменшення ринкової вартості підприємства. У багатьох підприємствах ринкова вартість бізнесу стала найважливішим об'єктом керування. Практично всі ключові управлінські рішення (від зміни постачальника до повної реструктуризації виробництва і ліквідації цілих підрозділів) приймаються з метою збільшення ринкової вартості підприємства. На підставі цього критерію міняються підходи до шкали оцінок і рейтингів підприємств. Показники збільшення вартості підприємства включаються у відомі у світі рейтингові системи.

Таким чином, відсутність критерію ефективності в концепції керування якістю є істотною перепоною у застосуванні методик даної теорії для забезпечення конкурентоздатності підприємств: неможливо кількісно (бажано в грошовому вираженні) оцінити вплив на конкурентоздатність підприємства впровадженої на ньому системи керування якістю. Концепція керування якістю в явному виді не враховує ціну приваблюваного капіталу і пов'язані з ним ризики, а виходить, і інтереси інвесторів і кредиторів.

В міру свого розвитку кожне підприємство зіштовхується з визначеними проблемами і задачами, подолання і рішення яких здійснюються за допомогою застосування різних управлінських методик і технологій. Спробуємо проаналізувати ці задачі і виявити ключові характеристики або індикатори конкурентоздатності, що відбивають стан підприємства в міру його розвитку.

Перша задача, що виникає в підприємства, що функціонує умови ринку, це елементарне виживання або здатність оплачувати свої рахунки, тобто, забезпечення платоспроможності. Задача вирішується прийняттям необхідних заходів для реалізації вже зробленої продукції, проведеного ряду маркетингових заходів: аналізу ринку, асортименту ,цінової політики, методів просування.

По досягненню платоспроможності виникає природна задача досягнення прибутковості діяльності. На цьому етапі маркетингові міри необхідно доповнити мірами економічними (аналіз витрат на виробництво, аналіз собівартості й утворення) і організаційно - технологічними (аналіз ефективності виробництва, технологічності і т.п.).

Після рішення насущних поточних задач виникають задачі іншого рівня. Першою ключовою характеристикою на другому рівні є стратегічність керування. Менеджмент компанії після рішення поточних задач повинний зосередити свою увагу на більш довгострокових цілях і задачах. Виникає задача розуміння того, якою повинна бути компанія в середньостроковому і довгостроковому майбутньому. Для її рішення розробляється стратегічна концепція підприємства на основі SWOT - аналізу і бізнес-плану стратегії кожного підрозділу.

Наступною важливою задачею для менеджменту підприємства є структурування і відповідна цій проблемі характеристика - адаптованість системи керування. Під адаптованістю системи керування підприємством будемо розуміти відповідність організаційної структури, методології принципів і механізмів керування підприємством, цілям, функціям і стратегіям підприємства і його підрозділів. Система керування повинна сприяти реалізації стратегічної концепції компанії.

Іншою актуальною проблемою для підприємства стає забезпечення фінансової й управлінської прозорості. Ця ключова характеристика має на увазі наявність у підприємства фінансової структури, фінансової облікової політики, що відповідає міжнародним принципам і стандартам обліку (GAAP, ІAS). Забезпечення фінансової й управлінської прозорості досягається також своєчасним і правильним використанням таких інструментів, як: фінансовий аналіз, бюджетування (фінансове планування, прогнозування і прийняття рішень на основі складання планів (бюджетів)), менеджмент залучення позикових засобів, менеджмент розміщення вільних засобів, керування портфелем інвестицій, антикризове керування, лізинг, факторинг, страхування та ін.

Дійсний час - час нових виробничих і управлінських технологій, інтернаціоналізації конкуренції, глобалізації світової економіки, швидко мінливих умов зовнішнього середовища, широкого застосування системного підходу в керуванні - ставити перед менеджментом нові задачі.

Отже, до оперативного рівня управління конкурентоспроможністю (конкурентоспроможність продукції) відноситься платоспроможність і прибутковість. До тактичного рівня управління конкурентоспроможністю (інтегральний показник фінансово-господарського стану підприємства) відноситься стратегічність управління, адаптивність системи управління, фінансова і управлінська прозорість, управління бізнесом. А до стратегічного рівня управління конкурентоспроможністю (зростання вартості підприємства) - інвестиційна привабливість.

Аналізуючи ключові характеристики стану підприємства і відомих підходів до оцінки і підвищення його конкурентоздатності, можна сформулювати основні принципи концепції забезпечення конкурентоздатності підприємства :

1.Задача забезпечення конкурентоздатності підприємства включає забезпечення конкурентоздатності продукції і власне конкурентоздатності підприємства.

2.Варто виділяти різні критерії конкурентоздатності підприємства в залежності від обрію планування і керування на підприємстві.

3.Основним показником конкурентоздатності підприємства на оперативному рівні є інтегральний показник конкурентоздатності продукції.

4.На тактичному рівні конкурентоздатність підприємства забезпечується його загальним фінансово-господарським станом і характеризується комплексним показником його стану.

5.На стратегічному рівні конкурентоздатність підприємства характеризується інвестиційною привабливістю, критерієм якої є ріст вартості бізнесу.

Отже, проаналізувавши це питання, я можу зробити висновок, що в сучасних умовах, в Україні відбувається посилення конкуренції, в наслідок чого керівники підприємств знаходяться у постійному пошуку нових інструментів управління підприємствами і засобів підвищення конкурентоспроможності. Протягом перших тридцяти років XX століття ситуація в суспільстві складалась таким чином, що підприємства могли досягнути успіху, а це означає забезпечення своєї конкурентоспроможності з мінімальними затратами.

Конкурентоспроможність підприємства визначається конкурентоспроможністю його продукції, а також сукупністю економічних методів його діяльності, які впливають на результати конкурентної боротьби. Конкурентоздатність продукції являє собою важливий показник конкурентоздатності підприємства, тому що виробництво і збут конкурентоздатної продукції забезпечують наявність грошового потоку.

Вирішальні фактори, які визначають конкурентоспроможність підприємства:

- рівень його науково - технічного розвитку;

- технологія виробництва;

- сукупність використання нових винаходів і відкриттів, упровадження сучасних засобів автоматизації виробництва;

- індивідуальність підприємства;

Конкурентоспроможність підприємства визначається його порівнюванням з підприємствами - конкурентами.

Основними конкурентами КОРТП є : ЧП “ІТА”, ЧП “Тома “, ТОВ “Буд. матеріали”, “Буд. Матеріали люкс”, ЧП “Ткач” (Керч),ЧП “Лінкор”(Євпаторія).

Дивлячись додаток Н можна зробити висновок ,що КОРТП є конкурентоспроможним підприємством,яке пропонує свою продукцію за цінами, нижчими від конкурентів. Підприємство здійснює оптову торгівлю на підставі ліцензії.(Див. додаток Ж).

Розглянемо сильні та слабкі сторони підприємства,для цього я провела SWOT-АНАЛІЗ КОРТП.

SWOT- аналіз являє собою групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні (відносно підприємства) та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на маркетингову діяльність підприємства.

Основні завдання SWOT-аналізу:

виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам підприємства;

визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу;

виявлення сильних сторін підприємства й зіставлення їх з ринковими можливостями;

визначення слабкостей підприємства та розроблення стратегічних напрямів їх подолання;

виявлення конкурентних переваг підприємства та формування її стратегічних пріоритетів.

Маркетингові можливості підприємства - це сприятливі зовнішні аспекти її маркетингових дій, завдяки яким воно може досягти конкурентних переваг на ринку збуту.

Маркетингові загрози - це несприятливі тенденції розвитку маркетингового зовнішнього середовища, які можуть негативно вплинути на ринкові позиції підприємства.

Маркетингові можливості та загрози визначаються на основі аналізу зовнішнього маркетингового середовища.

Сильні сторони (переваги) підприємства - це її визначні особливості, які дають змогу визначити і сформувати конкурентні переваги.

Слабкі сторони (слабкості) підприємства - це ті показники, які визначають конкурентну вразливість.

Щоб визначити сильні та слабкі сторони підприємства я пропоную визначити показники, за якими вони визначаються. При цьому я виділила п'ять основних розділів - маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри. Примірний перелік показників наведено далі:

активності;

ефективність збутової діяльності.

Виробництво:

виробничі можливості;

економія на масштабах виробництва;

мобільність виробництва;

матеріально-технічна забезпеченість;

технологія.

Фінанси:

наявність капіталу;

загальні витрати;

прибутковість;

рентабельність;

фінансова стабільність.

Організація:

ефективність організаційної структури управління підприємством;

ефективність управлінського апарату.

Кадри:

рівень професійної підготовки;

досвід практичної діяльності;

система стимулювання праці.

Мною дуло проведено аналіз сильних та слабких сторін КОРТП :

	Можливості	Загрози
	1. Існує можливість виконання передбаченого бізнес-планом оптового товарообороту в сумі -12535 тис.грн.і забезпечення беззбиткової роботи в реалізації продовольчих та непродовольчих товарів.	1.На кримському ринку діє велика кількість конкурентів з аналогічною продукцією,що надають знижки і вигідні умови співпраці.
Зовнішні фактори	2. Продовжувати роботу по зростанню об'ємів поставок товарів від підприємств виробників,які надають вигідні умови постачання товарів. 3. Є можливість здійснювати контроль за комерційними операціями підвідомчих філіалів в формуванні товарних ресурсів. 4. Організовувати централізовані закупки товарів народного споживання з метою здешевлення і встановлення конкурентоспроможних оптово-відпускних цін. 5. Існує можливість постійного пошуку позасистемних покупців за рахунок участі в тендерах, ярмарках, рекламних заходах. 6. Можна здійснювати комплекс рекламних заходів в регіональних засобах масової інформації.	2. В цьому році підприємство взяло кредит на суму -2 млн. Грн..;в результаті,при виплаті цього кредиту і відсотків КОРТП втрачає багато коштів, близько 40 тис.грн..в місяць. 3.Високий рівень обов'язкових витрат (60-70%на рік ).
	Сильні сторони	Слабкі сторони
	1. КОРТП має великий досвід роботи на вітчизняному ринку. 2. В результаті проведення маркетингових досліджень налагоджені ділові контакти з 305 промисловими підприємствами України,72 з яких надають знижки від 3 до 5 %. 3. Значно розширився асортимент пропонованих системі товарів.	1. Основна причина невиконання прогнозу оптового обороту - не освоєння кооперативними організаціями об'ємів,зазначених у внутрішньо системних угодах. 2. Рівень витрат обертання в роздрібній мережі перевищив рівень реалізованого оподаткування з 17,3 на 1,3 % в зв'язку з значною віддаленістю
Внутрішні фактори	4.По ініціативі спеціалістів КОРТП відкрито спеціалізовані магазини з продажу кондитерських виробів широкого асортименту і доступних цін,в результаті оборот в них збільшився в3-5 раз. 5. На оптовому госпрозрахунковому філіалі відкрита постійно діюча виставка товарів господарського призначення, асортимент яких нараховує близько 1,5 тис. Найменувань. 6. Активізувалась робота по централізованій доставці товарів в районні кооперативні організації.	магазинів від Сімферополя і неможливості оперативно реагувати на зміну цін в зв'язку з великою кількістю конкурентів. 3. Підприємство не має власних оборотних засобів. 4. КОРТП вимушене збільшувати націнку на окремі групи товарів, збільшувати рівень реалізованого обкладання в опті до 10,9%, в роздрібній мережі до 14,7 %, що гальмує забезпечення конкурентоспроможних цін.
Внутрішні фактори	4.По ініціативі спеціалістів КОРТП відкрито спеціалізовані магазини з продажу кондитерських виробів широкого асортименту і доступних цін,в результаті оборот в них збільшився в3-5 раз. 5. На оптовому госпрозрахунковому філіалі відкрита постійно діюча виставка товарів господарського призначення, асортимент яких нараховує близько 1,5 тис. Найменувань. 6. Активізувалась робота по централізованій доставці товарів в районні кооперативні організації.	магазинів від Сімферополя і неможливості оперативно реагувати на зміну цін в зв'язку з великою кількістю конкурентів. 3. Підприємство не має власних оборотних засобів. 4. КОРТП вимушене збільшувати націнку на окремі групи товарів, збільшувати рівень реалізованого обкладання в опті до 10,9%, в роздрібній мережі до 14,7 %, що гальмує забезпечення конкурентоспроможних цін.

Щоб описати реальну маркетингову ситуацію підприємства слід розглянути ряд заходів ,що вживались КОРТП в 2003 році:

1. Спеціалістами КОРТП був визначений перелік товарних груп надходження ,яким КОРТП може забезпечити повністю систему по конкурентоспроможним цінам, асортимент цих товарів постійно поповнюється на складах баз ;

2. В пошуках оптимальних джерел надходження проведені маркетингові дослідження: асортименту, цін та умов постачання 71 провідних підприємств України. Налагоджено ділові контакти з 305 промисловими підприємствами, 72 з яких надають оптовій ланці знижки від 3 до 15 %.

3. Розроблені прайс-листи на пропонований товар ;

4. На протязі року були здійснені виїзди спеціалістів до 32 постачальникам Київської, Дніпропетровської, Харківської, Житомирської областей,брали участь в 5 республіканських ярмарках.

5. З метою підвищення прибутковості в галузі, розширення асортименту, пропонованого покупцю спеціалістами КОРТП взято курс на приоритетний розвиток торгівлі непродовольчими та господарськими товарами.

6. Проведена робота по вивченню ринку кондитерських виробів. Досліджено умови постачання,ціни 10 провідних кондитерських фабрик України. Це асортимент Одеської, Черкаської, Полтавської кондитерських фабрик, Харківського концерну “Бисквит-шоколад”, концерну “ АВК “.

7. Ініціатива спеціалістів КОРТП з відкриття спеціалізованих магазинів і відділів з продажу кондитерських виробів була підтримана правліннями :Бахчисарайського, Красно гвардійського, Чорноморського, Красно перекопського Райпо.

8. На оптовому госпрозрахунковому філіалі відкрита постійно діюча виставка товарів господарського призначення,асортимент яких нараховує близько 1,5 тис. найменувань підприємств м. Дніпропетровська ,Маріуполя, Одеси.

9. Для забезпечення конкурентоспроможного рівня цін з початку 2003 року була розроблена система надання 5 %- ой знижки на товари, що закупаються по передоплаті.

10. Значно активізувалась робота по централізованій доставці товарів в районні організації і підприємства. За 2003рік об'єм склав 2486 тис. грн.. і збільшився в 16,5 раз в порівнянні з 2002 роком.

11. З метою стимулювання роботи кооперативних організацій і підприємств були привілейовані 8 організацій системи.

12. Для реалізації намічених заходів було залучено кредитні засоби на суму 2 млн. грн..

13. З метою збільшення об'ємів і надання допомоги системі надавались товарні кредити - Чорноморсткому райпо, Феодосійському ГКРТ.

14. Оптовою ланкою вживались конкретні засоби по активізації торгівлі товарами сезонного попиту.

Але виконана робота не дала позитивних результатів і не був виконаний основний показник - об'єм оптового товарообороту на 7093 тис. грн. ,в результаті чого недоодержано прибутку на суму 773 тис. грн.

Активізувалась робота КОРТП по формуванню асортименту господарських товарів,буд.-матеріалів і забезпеченню ними кооперативних організацій системи. В результаті збільшилась питома вага непродовольчих товарів в загальному об'ємі роздрібного товарообороту і склав 17% і збільшився в порівнянні з 2002роком на 3 %.

За ініціативою спеціалістів КОРТП відкрито спеціалізовані магазини і відділи по реалізації кондитерських виробів в : Красно гвардійському, Бахчисарайському, Чорноморському,Красно перекопському рай по.

Продовжується робота КОРТП по централізованій доставці товарів кооперативним організаціям системи.

Спеціалістами КОРТП був розроблений бізнес-план на 2004 рік, в якому були чітко сформульовані маркетингові цілі, визначені вихідні дані для планування та способів отримання їх, пропозиції щодо використання маркетингових засобів із зазначенням термінів проведення їх та розрахунком фінансових витрат.(Див. додаток Б ).

3. Шляхи вдосконалення маркетингової діяльності підприємства

3.1 Розробка інформаційно-комп'ютерного забезпечення маркетингових досліджень

Швидке зростання мережі Інтернет відкриває нові можливості для збирання та розповсюдження дослідної інформації у всьому світі. Водночас постає питання ряд питань етичного і технічного характеру щодо ефективного і відповідального обслуговування системою Інтернет для маркетингових дослідних цілей.

Той факт,що Інтернет є недорогим у користуванні і складним для регулювання,означає, що він може використовуватись менш досвідченими і менш сумлінними організаціями, які нерідко знаходяться за межами дослідної індустрії. Інтернет-дослідження, рівень яких не завжди відповідає вимогам і нормам високих стандартів.

Маркетингові дослідження - це професійна діяльність, пов'язана із збиранням та обробкою інформації про споживачів,економічні та соціальні сторони життя людей з метою прийняття кращих та більш ефективних маркетингових рішень.

Усі дослідження,що проводяться в мережі Інтернет,повинні відповідати нормам Міжнародного процесуального кодексу маркетингових досліджень.

Такі маркетингові дослідження завжди мають ґрунтуватися на поважанні прав респондентів та інших користувачів Інтернет. Дослідження повинні проводитися прийнятними для них засобами у відповідності з національним саморегулюванням.

Успішна діяльність торгівельного оптово-роздрібного підприємства забезпечується реалізацією комплексу заходів,важливе місце серед яких займають нові інформаційні технології в роботі підприємства по створенню представництва в мережі Інтернет. Комерційні користувачі мережі Інтернет стали її швидко зростаючою частиною,і наявність у підприємств web-сайту вже не вважається конкурентною перевагою,скоріше відсутність його складає труднощі для підприємства в конкурентному середовищі. Завдяки використанню Інтернет підприємство забезпечує своїх партнерів необхідною інформацією ,що пов'язано зі зниженням витрат по розширенню інформації; рекламуванню товарів та послуг-залученню нових клієнтів через мережу; покупка товарів та послуг; одержання відзивів від покупців; збір інформації про їхні смаки; уподобання, тобто проведення маркетингових досліджень; формування попиту на продукцію; створення високого іміджу підприємства; післяпродажне обслуговування ;підтримка клієнтів.

Однією з головних переваг створення Інтернет-представництва підприємства-орієнтація на найбільш повне задоволення запитів споживачів. Використовуючи Інтернет в проведенні маркетингових досліджень,підприємство може максимально підійти до споживача,якісніше організувати індивідуальне обслуговування покупців, партнерів, клієнтів.

Пріоритетними цілями створення web-сайту на початковому періоді є: реклама підприємства та його товарів в мережі Інтернет; залучення нових клієнтів; формування нового каналу зв'язку з клієнтами та споживачами.

На web-сайті КОРТП створений каталог продукції, внесений прайс-лист, інформація про підприємство. web-сайт зареєстрований в пошукових системах, проіндексований з урахуванням відзивів на запит користувачів. В розділ інформація про продукцію постійно вносяться зміни та доповнення. КОРТП постійно проводить маркетингові заходи по стимулюванню збуту продукції, інформація про які міститься на web-сайті. Особлива увага приділяється оперативності відповідей на запити відвідувачів. В результаті проведених заходів,відвідування ресурсу на протязі року зросла в 5-6 разів, що дозволило збільшити загальний об'єм продажу на 23 %, з яких 17% реалізованої продукції припадає на клієнтів, що дізнались про підприємство через Інтернет.

Найбільшим попитом серед споживачів користується розгорнутий каталог, що включає в себе докладний опис продукції та інструкції по упаковці і монтажу. Не дивлячись на збільшення кількості клієнтів,на такому ж рівні залишились витрати на поліграфічну продукцію та міжміський зв'язок.

За час користування мережею Інтернет,web-сайт перетворився на ефективний маркетинговий інструмент і важливий канал просування та збуту продукції, при цьому витрати на його створення багаторазово себе окупили.

Виходячи з накопиченого практичного досвіду створення Інтернет -представництва торгівельних підприємств,можна зробити деякі висновки ,які можуть бути використані іншими підприємствами при створенні web-сайту в мережі Інтернет.

Слід відмітити ,що електронна комерція - це лише одне із направлень а роботі з клієнтами,і це направлення буде ефективним тільки в тому випадку,якщо підприємство конкурентоспроможне по інших направленнях.

Основні організаційно-технічні заходи по створенню та розвитку web-серверу торгівельного підприємства можна реалізувати по наступних напрямках:

1.Формування цілей та основних напрямків в створенні корпоративного web-сайту в Інтернет з позицією одержання прибутку чи зменшення витрат.

2. Визначення потенційної аудиторії web-сайту. Як правило,вона співпадає з аудиторією потенційних споживачів,бо в залежності від цілей може бути ширшою. Необхідно якомога більш повно описати її, розділити на групи по характеристиках,зібрати вичерпні дані по групах. Ця робота маркетингових служб або менеджера по маркетингу.

3. Збір та підготовка інформації,яка повинна бути використана користувачами web-сайту. Майбутній зміст сайту необхідно упорядити у відповідності з цілями та характеристиками цільової аудиторії.

1. При створенні web-сайту слід зосередити увагу на:

- наявність інформації,цікавої користувачам ;

- якість оформлення,по якій будуть судити підприємство;

- зручну структуру,при якій користувач повинен розуміти структуру web-сайту і легко знаходити інформацію, що його цікавить ;

- інтерактивність,що дає можливість вести спілкування в двох напрямках -користувач повинен мати можливість зручного для нього зв'язку власників web-сайту ;

- правильну індексацію ;

- регулярне оновлення та поповнення інформації;

- доменне ім'я - воно повинне легко запам'ятовуватись та асоціюватись користувачем з підприємством або з пропонованими товарами та послугами. Швидкість завантаження web-сайту в значній мірі залежить від серверу,на якому він знаходиться;

- Інтернет-комерція - це не тільки продаж та купівля товарів через Інтернет для одержання прибутку, але й створення попиту на товари та послуги,після продажна підтримка та обслуговування клієнтів ;

6.Забезпечення збору статистичної інформації про відвідувачів web-сайту. Цьому аспекту необхідно приділяти особливу увагу,оскільки це дозволяє кількісно та якісно оцінити прийняті заходи на web-сайті.

7. Ціле направлене стимулювання відвідин web-сайту користувачами цільової аудиторії. Методи стимулювання можуть бути різними :від визначення доменного імені сайту в традиційних ЗМІ до блоків інформації в мережі. Ефективність даного методу залежить від товару,що рекламується, цільової аудиторії, інших факторів. В результаті співставлення статистики відвідувачів,динаміки росту продажу необхідно корегувати дії як в Інтернет,так і в організації роботи підприємства вцілому.

Вартість виготовлення web-сайту залежить від кількості сторінок дизайну,складності програмного забезпечення.Ціле направлено до початку створення web-сайту створити умови для його розміщення в мережі та постійно обновляти інформацію.

Слід відмітити,що за останній період користування мережею Інтернет в комерційних цілях вона перетворилась в один з найбільш впливових каналів просування та розповсюдження продукції.В наш час з процесом накопичення практичного досвіду основною умовою успішного Інтернет-проекту підприємства вважається не практичний бік його виготовлення ,а його маркетингова складова. І тепер все більша кількість підприємств починає процес створення свого Інтернет-представництва з визначенням комерційних цілей його створення,його впливу на розвиток основного напрямку бізнесу та можливості одержання додаткового прибутку.

3.2 Основні стратегії розвитку підприємства

КОРТП для розширення своїх масштабів діяльності, треба вибрати такий стратегічний напрям, як інтенсифікацію існуючих можливостей. Відповідно до цього напряму розробляється стратегія інтенсивного росту.

Інтенсивний ріст передбачає збільшення обсягів продажу, ринкової частики та прибутку підприємства шляхом інтенсифікації його існуючих ресурсів.

Реалізуючи стратегію інтенсивного росту, необхідно послідовно оцінити:

1) яким чином можна підвищити ринкову частку та обсяг збуту певних товарів на існуючих ринках підприємства (стратегія глибокого проникнення на ринок);

2) чи може підприємство знайти нові ринки збуту для існуючих товарів (стратегія розвитку ринку);

3) чи є можливість запропонувати новий товар на існуючому ринку збуту (стратегія розвитку товару);

Ці різновиди стратегії інтенсивного росту відтворенні в матриці І. Ансоффа, яка має назву „товар-ринок”. Ця матриця пропонує чотири стратегії росту залежно від комбінації двох факторів - товар і ринку.

Ринок	Товар
	Існуючий	Новий
Існуючий	1.Стратегія глибокого проникнення на ринок	3.Стратегія розвитку товару
Новий	2.Стратегія розвитку ринку	4.Стратегія диверсифікації

Рис. 3.1. Матриця І. Ансоффа „товар-ринок”

Різновиди стратегії інтенсивного росту (стратегія глибокого проникнення на ринок, стратегія розвитку ринку та стратегія розвитку товару) відтворені відповідно у першому, другому та третьому квадратах матриці.

Четвертий квадрат матриці (стратегія диверсифікації) докорінно відрізняється від трьох попередніх, оскільки вимагає від підприємства нових навичок, технологій та можливостей. Тому четвертий квадрат розглядається окремо і не входить до стратегій інтенсивного росту.

Порівняльна характеристика маркетингових стратегій за матрицею Ансоффа відтворена в табл.3.1.

Таблиця 3.1. Порівняльна характеристика маркетингової стратегій за матрицею Ансоффа.

Стратегія	Сутність стратегії	Перспективи реалізації стратегії	Комерційний ризик застосування стратегії	Основний напрям інвестицій
1.Глибоке проникнення на ринок	Збільшення обсягів продажу та ринкової частки фірми за рахунок використання існуючих товарів та ринків збуту фірми	Короткострокові	Низький	Великі витрати на просування
2.Розвиток ринку	Упровадження існуючих товарів на нові ринки	Довгострокові	Високий	Витрати на дослідження ринку
3.Розвиток товару	Розроблення нового товару для існуючих сегментів ринку фірми	Довгострокові	Високий	Витрати на науково-конструкторські розробки
4.Дивер-сифікація	Вихід фірми у нові сфери бізнесу	Найбільш довгостроковий	Найвищий	Виробництво

Стратегія розвитку ринку (другий квадрат матриці) означає адаптацію існуючих товарів підприємства до нових ринків збуту: підприємство виходить на новий ринок з існуючим товаром. Ця стратегія може бути реалізована за такими напрямами :

1) через залучення нових сегментів ринку до існуючого товару,

2) шляхом виходу на нові територіальні ринки збуту з існуючим товаром.

Маркетингові стратегічні альтернативи щодо стратегії розвитку ринку:

- виявлення нових засобів використання (застосування) товару;

- виявлення нових сфер використання товару;

- освоєння нових територіальних ринків збуту.

Стратегія розвитку товару - означає модифікацію товару фірми або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів підприємства, тобто підприємство пропонує на існуючому ринку збуту вдосконалений товар або розширює його асортимент.

Маркетингові стратегічні альтернативи щодо стратегії розвитку товару:

- удосконалення товару;

- розширення функціональних властивостей товару;

- розширення товарного асортименту;

- створення нових моделей товару.

Проаналізувавши всі данні ми можемо сказати, що КОРТП буде доцільніше використовувати стратегію глибокого проникнення на ринок. Ця стратегія означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарно-ринкових позицій. Тобто підприємство намагається збільшити обсяг збуту, ринкову частку та прибуток за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках збуту.

Стратегія глибокого проникнення на ринок для КОРТП може бути реалізована за двома основними напрямами:

1) шляхом підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів підприємства на певному ринку збуту;

2) через залучення до товарів підприємства нових споживачів на існуючому ринку здуту.

Під час реалізації першого напряму на КОРТП можливе використання таких альтернатив:

- запевнити споживача збільшити обсяг використання (споживання) товару (рекламний текст та анотація щодо використання медпрепаратів);

- запевнити споживача в необхідності збільшення частоти використання медпрепаратів.

Другий напрям передбачає залучення (переорієнтацію уваги) споживачів, які використовують товари конкурентів, до товарів КОРТП.

Стратегію глибокого проникнення на ринок КОРТП може реалізувати за допомогою таких засобів:

- активізація рекламної діяльності;

- застосування засобів стимулювання збуту;

- підвищення рівня сервісного обслуговування;

- зниження затрат виробництва і збуту.

КОРТП для застосування однієї з стратегії інтенсивного росту - стратегії - глибокого проникнення на ринок треба :

1. Підвищити рівень сервісного обслуговування.

2. Знизити витрати збуту.

3. Активізувати рекламну діяльність.

4. Розвивати свої збутові мережі.

5. Застосовувати засоби стимулювання збуту.

6. Спонукати споживачів до збільшення частоти використання товару.

7. Спонукати споживачів до збільшення обсягів застосування товару.

3.3 Оцінка ефективності системи управління маркетингом на підприємстві

Тема управління маркетингом підприємства є однією із тих, що неоднозначно трактуються в економічній науці. Це доводиться, насамперед, тим, що не існує єдиної позиції, єдиної методики побудови і функціонування системи маркетингового управління як серед закордонних, так і серед вітчизняних вчених і фахівців.

Постійна і планомірна робота з організації управління маркетингом повинна здійснюватися на основі системи взаємозалежних показників, що характеризують її рівень. При цьому потрібні науково обґрунтовані рекомендації з ведення аналізу існуючої організації маркетингу та оцінці заходів, розроблювальних з метою її поліпшення і впровадження в систему керування. Для цього спочатку необхідно провести оцінку стану маркетингової системи підприємства. Ступінь ефективності управління маркетингом можна оцінити за допомогою аналізу маркетингового потенціалу підприємства; ревізії та аудиту маркетингу; оцінки ефективності маркетингу на основі вивчення проблем управління маркетингом підприємства. Крім того, існує безліч методів вивчення факторів організаційного порядку, що дозволяють побічно оцінити окремі сторони ефективності управління маркетингом.

На мій погляд, управління маркетингом підприємства є своєрідною «надбудовою» виробничих відносин в організації, що визначає її відносини з маркетинговим середовищем, що впливає на процес прийняття управлінських рішень.

Управління маркетингом (УМ) - управлінська підсистема підприємства, що функціонує на трьох рівнях:

- керування діяльністю (КД);

- керування функцією (КФ);

- керування попитом (КП).

Управління діяльністю - стратегічно важливий напрямок у системі управління маркетингом, від якого принципово залежать два інших. Концепція управління маркетинговою діяльністю формується та інтегрується в систему керування підприємством на самому вищому рівні. Реальні управлінські процеси в розрізі конкретної діяльності організації здійснюються за допомогою системи керування маркетинговою функцією. Маркетингові заходи, здійснювані безпосередньо маркетинговою службою і спрямовані на створення попиту на товари, є предметом керування попитом у системі управління маркетингом підприємства.

Таким чином, ефективність управління маркетингом необхідно розглядати як ефективність трьох рівнів (параметрів) керування маркетингом (формула 1).

Е(УМ) = f (Е(КД), Е(КФ), Е(КП)) (1)

Деталізоване вираження залежності (1) можна представити у вигляді формул (2), (3), (4).

Ефективність керування діяльністю структурно складається з оцінки факторів: ринкова орієнтація вищого керівництва (Рв), ринкова орієнтація персоналу (Рп), взаємодія вищого керівництва і персоналу (В), ступінь відкритості системи керування зовнішньому середовищу (Св)

Е(КД) = f (Е(Рв), Е(Рп), Е(В), Е(Св)) (2)

Ефективність керування функцією можна представити як залежність від показників ефективності таких перемінних, як планування (П), організація (О), мотивація (М) і контроль (К) (3):

Е(КФ) = f (Е(П), Е(О), Е(М), Е(К)

Ефективність керування попитом являє собою функцію від показників ефективності основних функцій маркетингу оптового підприємства: керування товаром (КТ), керування збутому (КЗб), керування ціною (КЦ), керування комунікаціями (КК)

Е(КП) = f (Е(КТ), Е(КЗб), Е(КЦ), Е(КК))

Змістовний зміст кожного фактора системи керування маркетингом представлений у табл.3.1.

Таблиця 3.1. Система оцінки ефективності управління маркетингом оптового підприємства.

Ефективність управління діяльністю	Ринкова орієнтація вищого керівництва	1. орієнтація на потреби споживачів вищого керівництва 2. рівень утворення і ступінь мобільності вищого керівництва 3. ступінь прийняття ризику вищим керівництвом
	Ринкова орієнтація персоналу	1. відношення до маркетингу не маркетингових підрозділів 2. готовність до змін колективу в цілому 3. присутність «корпоративного духу»
	Взаємодія вищого керівництва та персоналу	1. ступінь відділення управлінської роботи от не управлінської 2. делегування повноважень 3. процес прийняття рішень
	Ступінь відкритості системи управління зовнішній середі	1.розподілення пріоритетів в ланцюзі «виробництво - споживання»
Ефективність управління функцією	Планування	1.наявність системи стратегічного планування 2.напрямки маркетингових досліджень 3.частота проведення маркетингових досліджень 4. використання в плануванні маркетингу комплексного підходу 5. функціонування маркетингової інформаційної системи
	Організація	1. формальна структура служби маркетингу 2. психологічний клімат 3. якісний состав співробітників служби маркетингу 4. координація роботи в службі маркетингу 5. зв'язки служби маркетингу з іншими підрозділами
	Мотивація	1.яка система стимулювання співробітників служби маркетингу 2.відповідність цінностей організації та особистих цінностей співробітників
	Контроль	1.чіткість критеріїв ефективності маркетингової діяльності 2.регулярність здійснення контролю
Ефективність управління попитом	Управління товаром	1.розробка нових товарів 2.формування асортименту
	Управління збутом	1. наявність системи пошуку нових каналів збуту
	Управління ціною	1. методи ціноутворення 2. ранжування цін
	Управління комунікаціями	1. методи комунікацій, що використовуються 2. цілі комунікацій

Розглянемо докладніше кожну структурну складову системи управління маркетингом.

На ефективність управління маркетингом найбільший вплив робить рівень керування діяльністю. Як відзначалося вище, дана під функція системи управління маркетингом визначається відношенням до маркетингу на підприємстві, застосуванням його принципів у процесі виробничо-торгової діяльності.

Яким би професійним і ефективним ні був керівник маркетингової служби на підприємстві, якщо вище керівництво не усвідомлює необхідності спрямованості будь-якої діяльності підприємства на споживача, маркетинг такого підприємства не буде ефективним.

Оскільки маркетинг припускає динамічність дій у процесі адаптації до потреб покупців, що змінюються, необхідно тривале інноваційне поводження. Рівень утворення і ступінь мобільності (просування по службовим сходам) директорів підприємств прямо зв'язані з їхнім новаторським поводженням і, відповідно з ринковою орієнтацією.

Якщо вище керівництво виявляє нерішучість і висловлює сумніви щодо прийняття рішень в умовах невизначеності і ризику, співробітникам підприємства швидко передається їхнє негативне відношення. Але якщо керівництво демонструє готовність до ризику, приймаючи випадкові невдачі як необхідну умову руху вперед, керівники середнього ним нижчої ланки будуть діяти більш ініціативно в пошуках нових ринкових можливостей. Навпроти, якщо керівництво неохоче йде на ризик, виявляє нетерпимість до невдач, підлеглі діють інерційно, що негативно позначається на маркетинговій орієнтації підприємства, тому що остання припускає динамічну адаптацію до сюрпризів ринку.

Визначені характеристики керівників різних рівнів і природа їхніх взаємодій, як видно, здатні впливати на маркетингову орієнтацію організації.

Рівень кваліфікації фахівців з маркетингу, безумовно, має велике значення. Однак при відсутності допомоги і взаєморозуміння з боку не маркетингових підрозділів ефективність кінцевого результату значно знижується. Ринкова орієнтація персоналу необхідна для того, щоб дотримувався ефективний взаємозв'язок вищого керівництва підприємства і первинної маркетингової служби.

«Корпоративний дух» організації припускає згуртованість усього колективу, його спрямованість на кінцевий результат - потреби споживачів. Особливу роль тут грає внутрішній імідж організації, що пропогандується через корпоративну стратегію, філософію і місію діяльності.

На тих підприємствах, де чітко розділені управлінські групи і групи виконавців, ефективність обох видів робіт зростає. У противному випадку оперативні питання зважуються на шкоду стратегічним.

Проблема делегування повноважень на вітчизняних підприємствах, як і попередня, викликає перевантаженість тактичними задачами вищого керівництва, не всі керівники середньої ланки чітко усвідомлюють свої повноваження і відповідальність, тому що набудовано не на схвалення своєї ініціативи, а на покарання за невиконання чужої.

У процесі прийняття управлінських маркетингових рішень важливий принцип, основний підхід до них на підприємстві: або вони підлеглі стратегії діяльності, або приймаються «по інерції», інтуїтивно.

Зрозуміло, зовнішнє середовище значно впливає на ступінь розвитку маркетингового мислення в організації (не будучи при цьому визначальним). Від того, наскільки важливий для підприємства кінцевий споживач, залежить його готовність до задоволення купівельних запитів, а стало бути, ступінь відкритості системи керування підприємством.

Однією із серйозних проблем будь-якого планування на вітчизняних промислових підприємствах є недалекоглядність, тобто відсутність стратегічного маркетингу. Для його здійснення необхідні висококваліфіковані маркетологи-практики. Досвід показує, що таких фахівців дуже мало, і, як правило, весь їхній робочий час зайнятий рішенням поточних задач. Тому часу на формування стратегії не залишається. Як відомо, відсутність стратегії рідко приводить до успіху. Відсутність цілісної картини стратегічного керування - одна з причин, які призвели вітчизняні підприємства до положення, коли вони не розвиваються, а виживають.

Для планування і в цілому для ефективного функціонування маркетингу на підприємстві необхідна маркетингова інформаційна система (МІС), створювана на основі різних типів маркетингових досліджень, доступна не тільки вищому керівництву і співробітникам служби маркетингу, але і всім зацікавленим групам на підприємстві.

Фактор організації в управлінні маркетинговою системою підприємства грає не останню роль. Тут має значення, по-перше, формальна структура служби маркетингу, динаміка її розвитку, відповідність тому чи іншому етапу розвитку організаційної структури маркетингу на підприємстві, а також умови праці та ін.

По-друге, при організації маркетингу важливо врахувати психологічний клімат у колективі, що або сприяє ефективній роботі, або немає.

По-третє, вивчається якісний склад співробітників служби маркетингу.

По-четверте, на оцінку функції організації маркетингу впливає координація взаємодій і повноважень як всередині самої служби маркетингу, так і з іншими підрозділами підприємства.

Дуже специфічний і тонкий аспект керування маркетинговою функцією - застосовувані на підприємстві методи мотивації діяльності співробітників (моральні, матеріальні), як у службі маркетингу, так і в організації в цілому.

Чіткість критеріїв контролю дозволяє коректувати та удосконалювати систему управління маркетингом підприємства.

Остання складова системи управління маркетингом підприємства - керування попитом - підсистема, що повинна бути розвита краще, ніж дві розглянуті вище, і функціонувати бездоганно. Тому що від якості проведення конкретних маркетингових заходів залежать дві попередні підсистеми.

На жаль, оригінальних вітчизняних опитувальних методик на предмет оцінки системи керування маркетингом на підприємстві, що пройшли б усі стадії експериментальної розробки і стандартизації, поки ще немає, тому іноді рекомендується використовувати деякі закордонні методики. Однак при цьому виникають проблеми коректної адаптації методик і розробки нових опитувачів.

Анкетування відноситься до основних методів збору інформації. Основними достоїнствами анкетного опитування є його економічність і оперативність, а також незалежність від особистості інтерв'юера. Він забезпечує збір значного обсягу інформації, необхідної для статистичного аналізу. Основні труднощі, що виникають у процесі письмового опитування, зв'язані з забезпеченням повернення анкет, повнотою відповіді на питання анкети і самостійністю відповідей респондентів.

У процесі складання анкети необхідно врахувати усі вищеописані фактори системи керування маркетингом з урахуванням специфіки діяльності досліджуваного об'єкта. У проведеному мною дослідженні пропонується анкета оцінки ефективності системи керування маркетингом на КОРТП (див. Додаток З ).

Висновки та пропозиції

Тему моєї дипломної роботи було вибрано не випадково. На сьогоднішній день питання організації маркетингової діяльності на підприємстві стало дуже актуальним. Маркетинг відіграє провідну роль в розвитку підприємства. Організація маркетингу на підприємстві - це не тільки формальне виділення спеціального підрозділу з покладеними на нього відповідних функцій,перш за все це ринкова переорієнтація в його діяльності, перехід від традиційної орієнтації на вимоги виробництва до орієнтації на вимоги ринка. Орієнтація на ринок - більш висока ступінь в діяльності підприємства, коли воно базуючись на передовій технології, не замикається на вирішенні внутрішніх задач,а виходить на кінцеву ціль - задоволення попиту споживачів.