Проектування транспортного забезпечення логістичної діяльності підприємства ПАТ "ФК"Шахтар"

2.2 Аналіз транспортної складової логістичної діяльності підприємства

З метою виконання покладених завдань транспортний відділ ПАТ "ФК"Шахтар" здійснює наступні забов'язання:

1.	Організує і забезпечує виконання всіх видів перевезень, пов'язаних з діяльністю Клубу, здійснює контроль за правильним та безпечною експлуатацією автомобілів і автобусів, що належать Клубу.
2.	Організує і виконує пасажирські та вантажоперевезення з дотриманням виробничої і трудової дисципліни, правил дорожнього руху, охорони праці, техніки безпеки, правил технічної експлуатації службового автотранспорту, а також встановленим нормам і правилам професійної етики.
3.	Організовує процес проходження службовим автотранспортом технічного обслуговування і контролює його результати.
4.	Організує приймання і облік вступників до розпорядження Клубу транспортних засобів (автомобілів, автобусів і мікроавтобусів), забезпечує своєчасний поточний та капітальний ремонт автотранспортних засобів, що знаходяться на балансі Клубу та облік паливно-мастильних матеріалів.
5.	Проводить регулярні виробничі інструктажі водіїв з питань дотримання ними Правил дорожнього руху, техніки безпеки і протипожежної безпеки.
6.	Бере участь у розслідуванні причин аварій, поломок, пошкоджень, простоїв службового автотранспорту та розробляє заходи щодо зниження простоїв та недопущення ДТП, підвищення безпеки пасажирських та вантажоперевезень, що відносяться до діяльності Клубу.
7.	Організовує і безпосередньо забезпечує транспортне обслуговування домашніх матчів команд Клубу (зустрічі та супровід команд і офіційних делегацій гостей, судейских бригад), а також поїздок уболівальників на виїзні футбольні матчі за участю команд Клубу.
8.	Забезпечує своєчасну постановку на облік автотранспортних засобів, що знаходяться на балансі Клубу та їх страхування, а також своєчасне ліцензування службового автотранспорту в Державному департаменті автомобільного транспорту, в тому числі на право здійснення міжнародних автоперевезень.
9.	Укладає та забезпечує подальший супровід господарських договорів з організаціями, що займаються технічним обслуговуванням і ремонтом автотранспорту, постачанням та зберіганням транспортних засобів.
10.	У межах дотримання умов контрактів співробітників і футболістів Клубу забезпечує замовлення, доставку, реєстрацію транспортних засобів через лізингову компанію, контролює своєчасність оплати за надані послуги, здійснює передачу отриманих транспортних засобів за актом приймання-передачі працівнику / футболістові транспортного засобу.
11.	Здійснює контроль за раціональним використанням транспортних засобів співробітниками Клубу.
12.	У разі звільнення / переміщення співробітника на іншу посаду забезпечує своєчасну здачу / передачу транспортного засобу, закріпленого за співробітником згідно акту приймання-передачі.
13.	У рамках бюджетування контролює процес складання, консолідації, коригування та використання статей бюджету Відділу.

Система управління логістичною інфраструктурою підприємства ПАТ "ФК"Шахтар" ставить перед собою наступні задачі:

- вибір альтернатив стратегії розвитку логістичної інфраструктури;

- розрахунки показників ефективності елементів логістичної інфраструктури;

- розподіл функцій, обов'язків, відповідальності працівників, які займаються обслуговуванням логістичних процесів та операцій;

- мотивація до праці, підвищення кваліфікації персоналу, перенавчання;

- розробка норм та нормативів праці та матеріально - технічного розвитку;

- утворення інформаційної інфраструктури;

- зменшення витрат на обслуговування матеріального потоку;

- наскрізне планування та контроль всіх учасників логістичного ланцюга.

2.3 Дослідження організації транспортно-логістичного забезпечення ПАТ "ФК"Шахтар"

Розглянемо декілька важливих функцій транспортного відділу ПАТ "ФК"Шахтар". Перевезення організованих груп дітей:

- Перевезення організованих груп дітей повинна здійснюватися із забезпеченням високого рівня безпеки та надійності транспортного обслуговування.

- Максимальна кількість дітей для перевезення автобусом не повинна перевищувати кількості місць для сидіння, визначеної технічною характеристикою та реєстраційними документами транспортного засобу.

- Організовані групи дітей повинні перевозитися досвідченими водіями, які мають стаж керування транспортним засобом не менш як п'ять років.

- Перевезення організованих груп дітей колоною з п'яти і більше автобусів здійснюється за умови супроводу відповідними територіальними підрозділами Державтоінспекції.

- До початку перевезення організованих груп дітей замовник і перевізник:

1) визначають маршрут перевезення організованих груп дітей, як правило, такий, за яким уже здійснюються регулярні перевезення;

2) встановлюють зупинки автобуса:

технічні - одна на перші 50 кілометрів і не менше однієї - на кожні наступні 100 кілометрів маршруту;

для відпочинку - на п'ять хвилин через кожну годину руху і на 30 хвилин - через кожні п'ять годин руху (допускається поєднання 30-хвилинного відпочинку з перервою на обід);

для прийняття їжі - через три - п'ять годин руху;

для ночівлі;

3) складають схему маршруту та встановлюють розклад руху.

- Перевезення організованих груп дітей здійснюються тільки у світлу пору доби і за сприятливих погодних умовах.

- Схема маршруту та розклад руху оформляються в трьох примірниках і затверджуються замовником за погодженням з перевізником та територіальним підрозділом Державтоінспекції.

Один примірник схеми маршруту і розкладу руху видається водію, інші зберігаються у замовника та перевізника.

- Замовник послуг транспортного відділу ПАТ "ФК"Шахтар" зобов'язаний:

- До початку поїздки скласти у трьох примірниках список групи дітей; допускати до поїздки дітей, які зазначені в списках і не мають протипоказань для далеких поїздок за станом здоров'я, що підтверджується відповідною довідкою лікаря;

- Призначити для кожної групи з десяти дітей керівника, відповідального за супроводження їх під час поїздки, а для групи з 30 і більше дітей - медичного працівника та провести інструктаж з правил поведінки і техніки безпеки.

- Рух колони автобусів з організованими групами дітей здійснюється відповідно до Правил дорожнього руху.

- Замовник перевезень організованих груп дітей зобов'язаний забезпечити кожен автобус питною водою та засобами медичної допомоги.

- Керівник групи дітей зобов'язаний:

провести бесіду з дітьми, ознайомити їх з правилами поведінки і техніки безпеки під час поїздки;

забезпечувати дотримання дітьми належного порядку під час руху (діти повинні сидіти на призначених для цього місцях), а також під час посадки (висадки) з автобуса;

забезпечувати посадку (висадку) дітей після зупинки автобуса тільки з посадкового майданчика, а в разі його відсутності - з тротуару чи узбіччя, якщо це неможливо - з крайньої смуги проїзної частини (але не з боку суміжної смуги для руху), за умови, що це безпечно і не створює перешкод іншим учасникам руху, а також справності засобів аварійної світлової сигналізації;

проходити з організованою групою дітей тільки тротуарами та пішохідними доріжками, а у разі їх відсутності - краєм проїзної частини назустріч руху транспортних засобів і тільки у світлу пору доби; підписати після надання транспортної послуги дорожній лист, замовлення на перевезення, зазначивши відстань, час початку і закінчення роботи, а у разі зміни розкладу руху вказати його причину.

- У разі настання несприятливих погодних і дорожніх умов, виходу з ладу автобуса, виникнення загрози безпеки руху, а також погіршення стану здоров'я водія необхідно припинити рух з повідомленням про це перевізника, який повинен вжити заходів для доставки дітей до кінцевого пункту маршруту, заміни автобуса, водія.

- Перевізник транспортного відділу ПАТ "ФК"Шахтар" зобов'язаний:

1) забезпечити дотримання персоналом вимог законодавства про автомобільний транспорт;

2) вживати заходів до забезпечення безпечної, зручної поїздки пасажирів і зберігання та / або доставки багажу згідно з договором перевезення і розкладом руху;

3) організувати проведення контролю технічного та санітарного стану автобусів чи легкових автомобілів перед початком роботи;

4) організувати проведення щозмінного передрейсового і післярейсового медичного огляду водіїв транспортних засобів;

5) видавати водіям та іншим працівникам передбачені законом документи; 6) мати документи для здійснення перевезень згідно із законодавством;

7) підтримувати транспортні засоби в належному технічному і санітарному стані, забезпечувати їх своєчасну подачу для посадки пасажирів і відправлення;

8) здійснювати перевезення пасажирів з використанням сертифікованих транспортних засобів відповідного типу, на які оформлені документи згідно із законодавством.

Висновки з другого розділу

Таким чином, за результатами дослідження діяльності "ФК"Шахтар" можна зробити висновки, що фактори маркетингового, мікро- та внутрішнього середовища впливають на підприємство позитивно.

У самій же організаційній структурі не втримується нічого такого, що обмежувало б нас щодо цього. Крім того, ці обмеження на структуру організації часто викликають серйозні й дорогі наслідки. Також, були з'ясовані тип організаційної структури "ФК"Шахтар", а також її переваги та недоліки.

Головною метою діяльності підприємства є ведення виробничо-господарської та іншої діяльності, спрямованої на створення нових робочих місць, на отримання прибутку на вкладений капітал; а також на задоволення на її основі соціально-економічних інтересів власника та членів трудового колективу підприємства, участь в благодійницькій діяльності, виконання, у випадках передбачених законодавством, державних програм і замовлень, здійснення посередницької діяльності.

Можна зробити висновок, що організація управління впливає на підприємство ПАТ "ФК «Шахтар»" позитивно (6 балів), маркетинг також позитивно (12 балів), фінанси - позитивно (9 балів), технологія - позитивно (6 балів), персонал - позитивно (5 балів), дослідження і розробки сприяють негативно (-5 балів). В цілом фактори маркетингового, мікро- та внутрішнього середовища впливають позитивно (30, 84 та 45 балів відповідно).

Організаційна структура ПАТ "ФК «Шахтар»" - це двовимірна деревоподібна схема, що складається із прямокутників і з'єднуючих їхніх ліній. Ці прямокутники показують виконувану роботу й коло обов'язків і, у такий спосіб відображають поділ праці в організації. Відносне положення прямокутників і з'єднуючі їхні лінії показують ступінь підпорядкування. Розглянуті співвідношення обмежені двома вимірами: нагору - долілиць і поперек, тому що ми оперуємо з обмеженим допущенням, відповідно до якого організаційна структура повинна бути представлена на двовимірній схемі, що вичерчується на плоскій поверхні.

Маркетингова діяльність на підприємстві ПАТ "ФК «Шахтар»" являє собою систему з 3-х елементів: організаційно-управлінського, дослідницького та контрольного. Завдання організаційно-управлінського елементу - забезпечення необхідною інформацією та координування роботи з орієнтацією на вимоги ринку. Функції: збір, обробка та зберігання інформації, підготовка даних для прийняття управлінських рішень, формування попиту і стимулювання збуту продукції. Маркетингові функції на підприємстві виконує менеджер по збуту, комерційний директор та сам генеральний директор. Основні функції маркетингу можна виділити, як: аналіз та прогнозування ринку збуту; аналіз конкуренції, попиту, цінової політики в галузі; оцінка конкурентоспроможності продукції; обґрунтування та проведення рекламних заходів.

Незважаючи на всілякі негаразди, підприємство ПАТ "ФК «Шахтар»" користується високим авторитетом у партнерів, оскільки за 6 роки існування довело, що здатне ефективно працювати, бути надійним партнером по бізнесу. Негативно впливає на комерційну діяльність жорстка податкова політика держави, що позбавляє підприємство, необхідних-йому, оборотних коштів та примушує шукати шляхи обходу податкового законодавства. Зовнішньо-економічну діяльність підприємство не здійснює.

Валовий внутрішній продукт зріс на 28,3%, основні засоби збільшились на 5,44%, доходи населення зросли на 45,97%. Також бачимо, що індекс споживчих цін зменшився на 4,72%, а індекс цін виробників промислової продукції зріс на 11,84%.

Кількість постійного населення, нажаль, зменшилась на 0,22%, природний приріст населення складає 35,71%, рівень безробіття також зріс на 37,5%, а середньомісячна номінальна заробітна плата збільшилася на 23,98%.

Витрати на виконання наукових та науково-технічних робіт зменшились на 2,52%, чисельність працівників наукових організацій також зменшилась, але на 1,94%, питома вага підприємств, що впроваджували інновації збільшилась рівно на 15%, освоєння інноваційних видів продукції було збільшено на 4,9%, впровадження нових технологічних процесів збільшилось на 23,93%.

РОЗДІЛ 3. ПРОЕКТНА ЧАСТИНА. ВДОСКОНАЛЕННЯ ТРАНСПОРТНОГО ЗАБЕЗБЕЧЕННЯ ЛОГІСТИЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПАТ "ФК" ШАХТАР"

Метою даного проекту є вдосконалення транспортного забезпечення логістичної діяльності підприємства ПАТ "ФК" ШАХТАР", тим самим отримання максимальної ефективності функціонування і мінімізування часових витрат. Проект повинен розпочатися з 1 березня по 12 березня, тобто ми розпочинаємо наш проект на початку зимового сезону.

Для успішного виконання даного проекту повинні виконуватися наступні завдання :

- Покращити організацію перевезень;

- Оптимізувати витрати на транспортне обслуговування внутрішніх споживачів;

- збільшити якість транспортного обслуговування;

- підготувати високо кваліфікованих водіїв.

Кінцевим продуктом даного проекту може бути:

- Зменшення витрат на перевезення та утримання транспорту;

- Своєчасні перевезення у пункт призначення;

Перелік зацікавлених осіб в проекті:

- керівний склад;

- усі працівники, що залученні до перевезень.

Основні параметри проекту представлено у табл. 3.1

Таблиця 3.1 - Основні параметри проекту

Бюджет проекту	6.8 млн. $
Термін виконання проекту	6місяців (1березня по 12 березня)
Місце проведення проекту	Україна, Донецьк
Суб'єкти проекту	Головні офіси, фірмові магазини, команди ФК "Шахтар", вболювальники
Виконавці проекту	Керівник проекту, менеджер-логіст
Результат виконання проекту	Оптимізація витрат на транспортне обслуговування внутрішніх споживачів Клубу.
Керівник проекту	Крутих А. Г., кер. ТС ПАТ "ФК" ШАХТАР"

Необхідною умовою збільшення ефективності діяльності ПАТ "ФК" ШАХТАР" є повний ступінь розвитку логістичного обслуговування Клубу.

Під собівартістю транспортно-логістичного обслуговування розуміються витрати, виражені в грошовій формі, на:

1. Організацію та здійснення атестації спеціалістів і робітників транспортного відділу Клубу.

2. Підтримання рухомого складу транспортних засобів у технічно справному стані.

3. Ремонт і технічне обслуговування автотранспортних засобів, їх вузлів і агрегатів, що проводяться відповідно до встановленої технології.

4. Придбання та створення запасів паливно-мастильних матеріалів, їх зберігання та відпустк відповідно до встановленого порядку.

5. Участь у розробці заходів, що забезпечують безаварійну, високопродуктивну роботу на транспорті Клубу.

На підприємстві застосовується два види оплати праці: відрядно-преміальна і почасовий преміальна. В першому випадку заробітна платня виплачується в залежність від кількості виконаних перевезень. В другому заробітна платня виплачується залежно від відпрацьованого часу. Відрядно-преміальна заробітна плата нараховується працівниками цеху упакування . Почасово-преміальна виплачується наступним працівникам:

- Диспетчерам (5 робітників) - від 2000 до 3000 грн.;

- водіям легкових автомобілів (10 робітників) - від 2200 до 3300 грн. ;

- водіям клубних автобусів "Шахтар" (7 робітників) - від 2000 до 2500 грн..

Працівникам транспортного відділу і працівникам адміністративно господарського відділу встановлюються оклади від 3000 до 9000 грн.

Проект вдосконалення транспортного забезпечення логістичної діяльності буде фінансуватися за рахунок власних коштів.

Значну дію на підприємство надають чинники зовнішнього середовища (макросередовища), під впливом яких змінам можуть віддатися ефективність функціонування підприємства. В цілях запобігання яких-небудь негативних наслідків для конкретного підприємства, необхідно виявити і визначити зовнішні чинники, що мають свою класифікацію.

Сукупність зовнішніх чинників, що склалися в даний час, роблять значний вплив на можливі напрями розвитку підприємства в поточних умовах. Найважливішими чинниками можна рахувати такі, як ріст життєвого рівня населення, термін і механізм акцизного збору з підприємством, звична роль держави в політиці ціноутворення.

Безпосередні ділове оточення організації створюють споживачі. Конкуренти, ділові партнери, а також регулюючи служби та такі організації, як адміністративні органи, ділові об'єднання і асоціації, профсоюзи та ін. (рис.3.1)

Споживачі

Закони та влада Конкуренти

Рис. 3.1. - Середовище прямого впливу на організацію.

Позиції управління всередині організації в основному визначаються тим призначенням і тією роллю, яка закликана реалізувати дана організація. У внутрішньоорганізаційному житті управління відіграє роль координаційного початку, який формує та приводить у рух ресурси організації для досягнення своїх цілей. Внутрішнє середовище організації, представляє собою органічне поєднання таких складових, як структура, кадри, організаційна культура, та здійснює управління функціональними процесами, що проходять в організації.

Структура організації відображена складне в організації виділення окремих підрозділів, зв'язки між цими підрозділами та об'єднання їх в єдине ціле. Вихідним в побудові структури є проектуванням роботи. Від проектування роботи багато залежить у внутрішньому житті організації, тому треба приділяти цьому дуже велику увагу та періодично проводити перегляд з проектованої системи робіт. Наступним кроком у формуванні структури організації є виділення структурних підрозділів, які ієрархічно пов'язані між собою та знаходяться у постійній робочій взаємодії. Повинні визначитися організаційні розміри структурних підрозділів, їх права та обов'язки, систему взаємодій та інформаційні зв'язки з іншими підрозділами, повинен поставити перед ними задачі та наділити необхідними ресурсами. Від уміння вирішити усі ці питання дуже сильно залежить успіх функціонування організації.

Створюється структура керування проектом. Персонал проекту паралельно з підпорядкованістю безпосереднім керівникам відповідно підпорядковується керівникові проекту.

Менеджери по кадрам та логістики були назначити керівником підприємства, а керівник проекту, в свою чергу, генеральним директором підприємства. Персонал проекту є штатними працівниками підприємства. Їхне залучення до проекту відбувається з їх згодою офіційним наказом.

Таблиця 3.2. Матриця відповідальності для проекту удосконалення логістичного управління.

Роботи	Керівник проекту (економіст)	Менеджер по кадрам підприємства	Диспетчер
Створення команди	Х
Створення списку працівників відповідальних за розробку реклами		Х
Покращення організації перевезень	Х	Х
Оптимізувати витрати на транспортне обслуговування внутрішніх споживачів	Х	Х	Х
Постійне підвищення кваліфікації водіїв			Х

Робочу структуру представленого проекту приведено на рис. 3.2.

Мал. 3.2 - Робоча структура проекту

На першому стані здійснюється діагностування і вдосконалення обладнання; диспетчеризація поїздок згідно заяв, що надходять від різних служб та оформлення подорожніх листів.

На другому стані починаємо здійснювати мету нашого проекту.

На кінцевому стані здійснюються своєчасні безаварійні перевезення у пункт призначення. Витрати на проект подано у таблиці 3.3

Таблиця 3.3 Витрати на проект

Усі витрати - 6.8 млн. $
Заробітна плата	Витрати на рекламу	Обладнання	Комунальні витрати	Витрати на сировину продукції	Транспортні витрати	Інші витрати
0.5 млн.$	0.5млн.$	2.5млн$	0,7млн.$	1,5млн.$	0.8млн.$	0,3млн$

Товари та послуги нашого підприємства доведуться до душі всім верствам населення через помірну низьку ціну і високу якість товару та послуг. Величезне значення у продажу послуг має сегментація на ринку - це розбиття ринку на чіткі групи покупців. Сегментація ринку вимагає детального знання вимог споживачів до товару та послуг і характеристики самого споживача. Вивчення споживачів відбуваються по численних і різноманітних методах.

Щоб виділити свій товар та послуги слід проводити рекламні компанії з яскраво вираженим характером. Важливе місце просування послуг на ринок є реклама. Реклама буде систематичною і цікавою для покупців, що охоплює широке громадянство.

У наслідок аналізу діяльності конкурентів ми прийшли до висновку, що здібності нашого Клубу не нижче за рівень зарубіжних футбольних клубів. Рівень надаваємих послуг збільшуватиметься з кожним роком, що збільшить конкурентно здатність підприємства.

Для досягнення постановлених цілей і задач підприємство враховує довід співробітників, тривалий аналіз ринку, а також виробляє власну цінову стратегію і тактику.

Для кожної роботи виконують оцінювання, яке відображає трудомісткість її виконання за умови безперервної роботи, оптимальних виробничих умов, належного рівня умінь і участі виконавців лише в даному проекті. Таке оцінювання може базуватися на даних про трудомісткість відповідних робіт.

За даними про вплив деяких різноманітних чинників можна підрахувати очікувану тривалість виконання робіт проекту. Можна скористатися такою формулою (3.1);

РТ = СТ * * * ПК

де РТ - розрахункова тривалість;

СТ - стандартна тривалість;

ВП - відсоток втрат часу на перерви;

НД - відсоток, втрат часу через неповний робочий день;

ПК - показник, що враховує кваліфікацію працівників .

Розглянемо оцінювання тривалості виконання робіт для проекту.

Зустрічі, телефоні дзвінки (не пов'язані з проектом) та інші перерви збирають приблизно 10 % часу. Обмін інформацією, що стосується проекту, в тому числі відповідні телефонні дзвінки та візити, теж можна оцінити в межах 10 % часу. Персонал працює лише в даному проекту, працюють 8 часу, та втрати оцінюються в розмірі майже 10 %.

Тоді як, деякі працівники мають неоднаковий рівень кваліфікації у виконанні певного виду роботи, то будемо оцінювання проводити середнім працівником, доцільно ввести поправки на кваліфікацію виконавців: кваліфікований працівник - 0,75; працівник середньої кваліфікації - 1.

Будимо вважати, що за експертною оцінкою ця робота займає в середньому 30 хв. Стандартна оцінка становить30хв.*34 роб. = 1020 хвилин, або 17 годин.

РТ = 17 * * * * 1 = 21 годин

Персонал, який необхідний для проекту вдосконалення логістичного управління збутової діяльності включає керівника проекту, менеджерів по кадрам та логістиці. Всі претенденти мають однаковий рівень умінь, кожен з них може приділяти участі в проекті, відповідно своєї праці. В цьому проекті в ролі аналітика працюватиме керівник проекту, від нього буде залежати формування завдання. Менеджер по кадрам підприємства буде переводити набір високо кваліфікаційних робітників.

Таблиця 3.4. - Взаємозв'язків робіт для проекту вдосконалення збуту

№	Робота	Наступна робота	Тривалість, днів
1	Заява на перевезення		2
2	Підготовка транспорту	1	1
3	Оформлення подорожніх листів	1:2	3
4	Диспетчеризація поїздок згідно заяв, що надходять від різних служб	2	3
5	Перевезення споживача	4	2

Для побудови сіткового графіка використовують опис взаємозв'язків між роботами цього проекту.

Рис. 3.3 Сітковий графік до проекту вдосконалення логістичного управління збутовою діяльністю на підприємстві

Вважатимемо, що самий ранній термін вдосконалення початкової події 0. Тоді можемо визначити тривалість критичного шляху:

t p(1) = t p(0) + t (0;1) = 0 + 2 = 2

t p(2) = max{t p(1) + t(1:2); t p(1) + t (1;3)} = max{3;5} = 5

t p(3) = t p(2) + t (2;4) = 1 + 3 = 4

t p(4) = t p(4) + t (4;5) = 3 + 2 = 5

Тривалість критичного шляху дорівнює 5 днів.

Календарний план проекту представлено у таблиці 3.5.

Таблиця 3.5 - Календарний план проекту

№	Необхідні дії	Дні	Початок роботи	Закінчення роботи
1	Заява на перевезення	2	01.03.2011	3.03.2011
2	Підготовка транспорту	1	03.03.2011	04.03.2011
3	Оформлення подорожніх листів	3	03.03.2011	06.03.2011
4	Диспетчеризація поїздок згідно заяв, що надходять від різних служб	3	06.03.2011	09.03.2011
5	Перевезення споживача	2	02.03.2011	11.03.2011

Як було встановлено раніше, проект <<ВДОСКОНАЛЕННЯ ТРАНСПОРТНОГО ЗАБЕЗБЕЧЕННЯ ЛОГІСТИЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПАТ "ФК"ШАХТАР">> розпочинається з 1 березня, а завершується 12 березня 2011року, але це з урахуванням можливих ризиків.

Відкладаючи відрізки з кожної роботи з рахуванням взаємозв'язків і тривалості, можна отримати діаграму Ганта для цього проекту (рис.3.4).

Рис. 3.4 - Діаграма Ганта

В умовах ринкової економіки підприємство стикається з певними труднощами, які впливають на подальший розвиток підприємства - це може виходити з власних прорахунків в області маркетингу і виробничої політики, помилок в підборі керівних кадрів, зміни податкової політики, коливання валютного курсу і ін.

Ризик - небезпека затрат, які можуть відбуватися через явища природи, або різних видів людської діяльності.

Таблиця 3.6 - Оцінка портфельних ризиків проекту

Чинники ризику за категоріями	Варіанти	Вагомий коефіцієнт	Варіант	Результат
	1	2	3	4
1	2	3	4	5	6	7	8
1-ша категорія (що до розміру проекту)
Вартість проекту, тис. гр. од.	<10	від 10 до 99	від 100 до 1000	>1000	3	4	12
Тривалість проекту, міс.	<1	від 3 до 6	від 7 до 12	>12	1	1	1
К-кість виконавців	1	від2 до 5	від 6 до 10	>10	3	4	10
К-кість підрозділів	1	від 2 до 3	від 4 до 5	>5	4	4	13
Віддалених місць	1	від 2 до 3	від 4 до 5	>5	3	4	15
К-кість зацікавлених осіб	від 1 до 9	від 10 до 99	Від 100 до 1000	>1000	2	2	4
Пов'язаних з іншими проектами	0	1	від 2 до 4	>4	1	1	1
Разом для 1-ї категорії	56
2 -га категорія (щодо стабільності проекту)
Чіткість вимог	Вис.	Серед.	Низька	Відсут.	1	1	1
Визначеність замовника	Вис.	Серед.	Низька	Відсут.	4	4	14
Прихильність замовника	Вис.	Серед.	Низька	Відсут.	4	4	11
Впливовість замовника	Вис.	Серед.	Низька.	Відсут.	4	4	13
Визначеність джерел фінансування	Вис.	Серед.	Низька.	Відсуть.	2	1	2
Політична підтримка проекту	Вис.	Серед.	Низька.	Відсут.	2	3	5
Приоритетність проекту	Відс.	Серед.	Низька.	Відсут.	2	5	3
Змінність проекту	Відс.	Низька	Серед.	Вис.	1	2	2
Стабільність технологій	Вис.	Серед.	Низька.	Відсут	1	2	2
Разом для 2-гої категорії	53
3-тя категорія (щодо досвіду)
Типовість проекту	Вис.	Серед.	Низька	Відсут.	1	1	2
Освоєння технологій	Вис.	Серед.	Низька.	Відсут.	1	1	3
Досвідченість команди	Вис.	Серед.	Низька.	Відсут.	1	4	2
Досвідченість замовника	Вис.	Серед.	Низька.	Відсут.	1	2	2
Досвідченість постачальників	Вис.	Серед.	Низька.	Відсут.	1	1	1
Досвідченість підрядників	Вис.	Серед.	Низька.	Відсут.	1	2	2
Разом для 3-тої категорії	12
Оцінка ризику: за чинниками розміру - 56
За чинниками стабільності - 53
За чинниками досвіду - 12
Загальна оцінка - 121
59 - 117 - низька 118 - 176 - середня 177 - 236 - висока

Загальний результат 121 показує, що підприємству цей проект є середньо ризикованим.

Таблиця 3.7 - Ймовірність і несприятливості чинників ризику щодо проекту

Чинники	Ймовірність	Несприятливість	Рівень загрози
Пов'язані з реалізацією брендової продукції	1	5	5
Недостатнє фінансування, високий рівень інфляції. Зміна податкового законодавства на користь збільшення податків	5	2	10
Низька якість послуг, поганий попит на продукцію. Наявність великої кількості конкурентів	2	4	8
Ризики пов'язані з форс-мажорними обставинами. Непередбачені обставини, аварії	5	3	15

Для запобігання даних чинників ризику приведемо методи щодо їх зниження.

Таблиця 3.8 - Види ризиків та запобіжні методи щодо їх зниження

Види ризиків	Методи зниження
1.Пов'язані з реалізацією брендової продукції	Систематичне вивчення кон'юктури ринку, раціональна цінова політика, реклама
2.Недостаток фінансування, високий рівень інфляції, зміна податкового законодавства на збільшення податків	Створення системи фінансового менеджменту на підприємстві, робота із споживачами на умовах передоплати
3.Низька якість продукції, поганий попит на продукцію. Наявність великої кількості конкурентів	Необхідно підвищувати якість продукції, активно просувати товар на ринки збуту, бути конкурентоздатними, завойовувати престижність марки
4.Ризики повя'язнані з форс-мажорними обставинами. Непередбачені обставини. аварії	Страхування майна і устаткування

Управління проектною командою в ПАТ "ФК" ШАХТАР" здійснюється ген. директором. В його компетенцію входить прийом і звільнення співробітників, підвищення ії кваліфікації, матеріальне і моральне стимулювання, контроль.

На перший погляд може показатися, що підприємством управляє авторитарний керівник, що використовує жорсткі методи керівництва. Він на підприємстві є лідером, причому лідером не тільки формальним, але і не формальним, тобто має авторитет у підлеглих. Він не боїться розширювати повноваження своїх підлеглих, справедливо оцінює їх успіхи, уміє правильно реагувати на критику, у край рідко використовує в роботі метод примушення - йому достатньо прохання.

Розрахунок з роботи проекту здійснює економіст, який робить детальний розрахунок вартості проекту, кількості привернутих людей, обчислює собівартість продукції, розраховує амортизацію, вартість транспортування. Менеджер з відділу кадрів дуже добре підібрав персонал команди, який звісно виконує свою роботу. Але не менш важливим питанням є робота менеджера з логістики, який розробляє найефективнішу роботу зі збуту продукції.

Керівник проекту обрав такий стиль керівництва, як ,,обличчям до облича” (групове управління): ця позиція характеризує такий тип керівника, який однаково відноситься як до людей, так і до очолюваному їм виробництва.

Даний тип управління прагне додати максимум зусиль, як у сфері соціальної політики, так і в самому виробництві. Як найкращим способом збільшення продуктивності, підвищенням якості продукції і послуг, що випускається, є активне залучення підлеглих в процес ухвалення рішення. Це позволяє підвищити задоволеність працею всіх працюючих, врахувати зміни, що впливають на ефективність виробництва.

Існують основні причини виникнення конфліктів в управлінні проектами по наступним напрямкам (але керівник нашого проекту робить усе щоб їх вирішити):

1. Конфлікт через пріоритети в проекті. Думки учасників проекту про послідовність робіт і задач розрізняються.

2. Конфлікт через адміністративні процедури був пов'язаний суперечками про те, як повинен управлятися проект.

3. Конфлікт через технічні рішення незгоди з технічних питань і технології виробництва робіт, що приймається.

4. Конфлікт через людські ресурси, що виникає при наборі персоналу, команди і розподілі фахівців по напрямах робіт.

5. Конфлікт через виконання календарного плану - незгода через час і послідовність виконання проектних задач.

6. Конфлікт через особисті взаємостосунки - виникаючі розбіжності на між особовому рівні з різних причин.

Приведемо структурні методи вирішення конфлікту:

1. Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління цих засобів деструктивних конфліктах, з роз'ясненням того, які результати очікуються від кожного працівника і підрозділу, рівень здобутих результатів, хто надає різну інформацію і хто її одержує, яка система повноважень і відповідальності, а також прийнятих процедур і правил.

2. Координаційні і інтеграційні механізми. Мається на увазі, що становлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, процедуру ухвалення, рівень інформації , потоки усередині організації. Якщо два або більш підлеглих мають розбіжності з якогось питання, то конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника для ухвалення рішення.

3. Загальні організаційні цілі. Здійснення цих цілей вимагає сумісних зусиль всіх співробітників, відділів і підрозділів.

4. Використання системи винагород. За досягнення загально організаційних комплексних цілей члени команди можуть винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

Як правило, в кожному командному проекті відбуваються бурхливі обговорювання. Часто, такі обговорення наближають керівника проекту на крок ближче до завершення проекту. Але коли вони виходять з під контролю, такі обговорювання можуть привести до спроб членів команди повалити один на одного вину і до сварок. Керівник проекту прагне не допускати такого роду обговорення і конфлікти між членами команди. Було встановлення ряд правил, які допоможуть підтримати цивілізований характер обговорень.

В командному проекті, кожен член розуміє, що від нього вимагається робити, коли від нього вимагається це робити, і яке місце займає його/її робота в загальній картині проекту. Кожен розуміє, що він несе відповідальність не тільки перед керівником проекту, а також і перед кожним членом групи. Все-таки, якщо не справиться зі своєю задачею один, невдача спіткає всю групу.

Кожний член усвідомлює, що йому не вдасться укластися в термін або неадекватно виконати роботу, він підведе всю групу - не тільки керівника проекту. Дотримання або не дотримання термінів і виконання або невиконання результатів є командними проблемами і повинні бути відомі всій групі.

Колектив проектної команди ПАТ "ФК" ШАХТАР" дружній і працездатний, разом працюють, борються з конфліктами і невдачами, разом радіють перемогам. За роки повноцінної роботи футбольного клубу вони здобуди значних успіхів, було досягннуто безліч нових успіхів, був здійснений не один великий проект, рентабельність діяльності значно перевищує нормативні значення. І якщо в подальші роки біля керма ПАТ "ФК" ШАХТАР" продовжуватиме стояти розумний, знаючий, досвідчений лідер керівник, підприємству буде куди рости і розвиватися.

Висновки з третього розділу

Ми визначили, що метою даного проекту є вдосконалення транспортного забезпечення логістичної діяльності підприємства ПАТ "ФК"ШАХТАР", тим самим отримання максимальної ефективності функціонування і мінімізування часових витрат. Проект повинен розпочатися з 1 березня по 12 березня, тобто ми розпочинаємо наш проект на початку зимового сезону.

Необхідною умовою збільшення ефективності діяльності ПАТ "ФК"ШАХТАР" є повний ступінь розвитку логістичного обслуговування Клубу.

Під собівартістю транспортно-логістичного обслуговування розуміються витрати, виражені в грошовій формі, на:

1. Організацію та здійснення атестації спеціалістів і робітників транспортного відділу Клубу.

2. Підтримання рухомого складу транспортних засобів у технічно справному стані.

3. Ремонт і технічне обслуговування автотранспортних засобів, їх вузлів і агрегатів, що проводяться відповідно до встановленої технології.

4. Придбання та створення запасів паливно-мастильних матеріалів, їх зберігання та відпустк відповідно до встановленого порядку.

5. Участь у розробці заходів, що забезпечують безаварійну, високопродуктивну роботу на транспорті Клубу.

Управління проектною командою в ПАТ "ФК" ШАХТАР" здійснюється ген. директором. В його компетенцію входить прийом і звільнення співробітників, підвищення ії кваліфікації, матеріальне і моральне стимулювання, контроль.

Існують основні причини виникнення конфліктів в управлінні проектами по наступним напрямкам (але керівник нашого проекту робить усе щоб їх вирішити):

7. Конфлікт через пріоритети в проекті. Думки учасників проекту про послідовність робіт і задач розрізняються.

8. Конфлікт через адміністративні процедури був пов'язаний суперечками про те, як повинен управлятися проект.

9. Конфлікт через технічні рішення незгоди з технічних питань і технології виробництва робіт, що приймається.

10. Конфлікт через людські ресурси, що виникає при наборі персоналу, команди і розподілі фахівців по напрямах робіт.

11. Конфлікт через виконання календарного плану - незгода через час і послідовність виконання проектних задач.

12. Конфлікт через особисті взаємостосунки - виникаючі розбіжності на між особовому рівні з різних причин.

Кожний член усвідомлює, що йому не вдасться укластися в термін або неадекватно виконати роботу, він підведе всю групу - не тільки керівника проекту. Дотримання або не дотримання термінів і виконання або невиконання результатів є командними проблемами і повинні бути відомі всій групі.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Висновки

Ми розглянули теоретичні аспекти, а також з'ясували принципи, функції і проблеми транспортної логістики підприємства.

Таким чином основна задача транспортної логістики полягає у забезпеченні технічної, технологічної та економічної спряженості учасників транспортного процесу. Технічна спряженість - узгодженість у транспортному комплексі параметрів транспортних засобів. Технологічна спряженість - припускає застосування єдиної технології транспортування і без перевантажувальне повідомлення. Економічна спряженість - загальна методологія дослідження кон'юнктури ринку і побудова тарифної системи.

Переміщення вантажів - це зміна їх місцезнаходження при дотриманні принципу економічності (скорочення вартісних і тимчасових витрат). Цей процес повинен бути економічно виправданий, тому що при переміщенні вантажів витрачаються час, гроші та екологічні ресурси.

Транспортний коридор - це частина національної або міжнародної транспортної системи, яка забезпечує значні вантажні перевезення між окремими географічними районами.

Транспортна ланцюг - етапи перевезень вантажу на певні відстані, протягом певного періоду часу, з використанням транспортних засобів одного або кількох видів транспорту. Весь цей час вантажі залишаються в незмінному вигляді: забезпечення технологічної єдності транспортно-складського процесу; спільне планування транспортного процесу з складським і виробничим; вибір виду транспортного засобу; вибір типу транспортного засобу; визначення раціональних маршрутів доставки; забезпечення технічної і технологічної спряженості учасників транспортного процесу, узгодження їх економічних інтересів, а також використання єдиних систем планування.

Також ми провели діагностику систем управління підприємством, досліджували організацію транспортно-логістичного обслуговування та проаналізували транспортну складову логістичної діяльності ПАТ "ФК" Шахтар ". Визначили тип організаційної структури підприємства.

Основи лінійних структур становить так званий "шахтний" принцип побудови й спеціалізація управлінського процесу по функціональних підсистемах організації (маркетинг, виробництво, дослідження й розробки, фінанси, персонал і т.д.). По кожній підсистемі формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу (див. Рис. 1). Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань. Відповідно будується й система мотивації й заохочення працівників. При цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації в цілому) стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.

До основних факторів макросередовища, за якими підприємство ПАТ "ФК" ШАХТАР" має уважно стежити та правильно оцінювати пов'язані з ними загрози чи зиски при розробці підприємницької стратегії, відносяться: економічні, екологічні, політичні та міжнародні.

Ми визначили, що метою даного проекту є вдосконалення транспортного забезпечення логістичної діяльності підприємства ПАТ "ФК" ШАХТАР", тим самим отримання максимальної ефективності функціонування і мінімізування часових витрат. Проект повинен розпочатися з 1 березня по 12 березня, тобто ми розпочинаємо наш проект на початку зимового сезону.

Необхідною умовою збільшення ефективності діяльності ПАТ "ФК" ШАХТАР" є повний ступінь розвитку логістичного обслуговування Клубу.

Пропозиції.

На основі всього вище зазначенного підриємству ПАТ "ФК"ШАХТАР" для успішного виконання даного проекту треба виконати наступні завдання :

- Покращити організацію перевезень;

- Оптимізувати витрати на транспортне обслуговування внутрішніх споживачів;

- збільшити якість транспортного обслуговування;

- підготувати високо кваліфікованих водіїв.

Кінцевим продуктом даного проекту може бути:

- Зменшення витрат на перевезення та утримання транспорту;

- Своєчасні перевезення у пункт призначення;

Перелік зацікавлених осіб в проекті:

- керівний склад;

- усі працівники, що залученні до перевезень.

Основним завданням транспортного відділу ПАТ "ФК"ШАХТАР" мають бути:

- Транспортне забезпечення діяльності Клубу з дотриманням всіх норм і правил експлуатації автомобільної техніки, безпеки руху і організації пасажирських і вантажоперевезень;

- забезпечення дотримання умов контактів футболістів і працівників Клубу, у частині надання їм автотранспорту.

Основна діяльність транспортного відділу спрямована на надання не бізнес, а сервісних послуг.

Транспортному відділу ПАТ "ФК"ШАХТАР" у своїй роботі рекомендовано взаємодіяти:

- з усіма підрозділами й співробітниками Клубу в рамках виконання своїх функціональних обов'язків;

- з фінансовим відділом і бухгалтерією Клубу, в рамках контролю своєчасного внесення внесків за взяті в лізинг транспортні засоби, контролю оплати за договорами, обслуговуючим діяльність транспортного відділу, надання необхідних для оплати документів;

- з відділом кадрів Клубу, в рамках отримання необхідної в роботі транспортного відділу інформації та дотримання процедури забезпечення умов контрактів;

- з відділом бюджетування в рамках надання бюджетних заявок і контролю їх виконання;

- з асистентом Директора департаменту маркетингу, продажів і комунікацій , в частині контролю та виконання наказу «Про порядок користування працівниками ФК« Шахтар » автотранспортом Клубу».

Для запобігання даних чинників ризику приведемо методи щодо їх зниження.

Таблиця 3.8 - Види ризиків та запобіжні методи щодо їх зниження

Види ризиків	Методи зниження
1.Пов'язані з реалізацією брендової продукції	Систематичне вивчення кон'юктури ринку, раціональна цінова політика, реклама
2.Недостаток фінансування, високий рівень інфляції, зміна податкового законодавства на збільшення податків	Створення системи фінансового менеджменту на підприємстві, робота із споживачами на умовах передоплати
3.Низька якість продукції, поганий попит на продукцію. Наявність великої кількості конкурентів	Необхідно підвищувати якість продукції, активно просувати товар на ринки збуту, бути конкурентоздатними, завойовувати престижність марки
4.Ризики повя'язнані з форс-мажорними обставинами. Непередбачені обставини. аварії	Страхування майна і устаткування

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Забродська Л.Д. Стратегічне управління: реалізація стратегії: Навч. посібник. - Харків: Консум, 2004. - с. 208.

2. Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2004. - с. 336.

3. Охріменко А.Г. Основи менеджменту: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2006. - с. 130.

4. Сердюк О.Д. Теорія та практика менеджменту: Навч. посібник. - К.: Професіонал, 2004. - с. 432.

5. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2000. - с. 360.

6. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - 2-е изд. доп. и испр. - М.: Юрайт - М, 2004. - 224 с.

7. Довгань Л.Є. Праця керівника або практичний менеджмент: Навч. посібник. - К.: Екс Об, 2002. - с. 384.

8. Забродська Л.Д. Стратегічне управління: реалізація стратегії: Навч. посібник. - Харків: Консум, 2004. - с. 208.

9. Лукашевич В.В. Менеджмент у структурно-логічних схемах: Навчальний посібник. - М.: Іспит, 2003.

10. Басовська Л.Є. Менеджмент: Навчальний посібник. - М.: ИНФРА-М, 2004.

11. Анікін Б.А. «Логістика»: Навчальний посiбник, Москва, 2003 р, 326 с.;

12. Стєпанов В.І. «Логістика в товарознавстві»: Навчальний посiбник, Москва, 2007 р, 265 с.;

13. Пономарьова Ю.В. «Логiстика»: Навчальний посiбник. Київ. Центр навчальної лiтератури, 2003. - 192 с. (дуже добра книжка - її я бачив у книжковому магазинi на Дерибасiвськiй в Одесi, та "Буквi" в Києвi);

14. Глогусь О. «Логiстика»: Навчальний посiбник. Тернопiль. Економiчна думка. 1998. - 166 с.;

15. Джон Шрайбфедер «Эфективне управління матеріальними потоками» - М: Альпина Бизнес Букс, - 2005, - 302 с.;

16. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. «Основи логістики» - Львів: Світ, 2000р. - 510с.;

17. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. «Теоретичні та прикладні засади менеджменту». Навчальний посібник - Львів: Інтелект-Захід, 2003р.-352с.;

18. Івіанова І.В. «Матеріальні потоки підприємства. Практикум.». Навчальний посібник -К.: Київ, Либідь, 2001 - 247с.;

Размещено на Allbest