Внешняя среда организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Внешняя среда организации»

Введение

Внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления. Потребители - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами. Принципиально всех потребителей можно разделить на четыре большие группы:

· конечные потребители, или население;

· промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства;

· посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;

· государство, как хозяйствующий субъект.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов:

· прямые конкуренты - производители аналогичных товаров (например, AlpenGold и Milka);

· косвенные конкуренты - производители заменителей (например, Coca-Cola и сок Добрый).

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т.д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия.

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют его, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

На преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях основах базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в «индивидуалистическом» подходе к организации, а во втором - в «семейном» подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации.

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом:

1. Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие.

2. Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.

3. Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.

4. Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.

2.2 Внешняя среда организации как фактор роста ее эффективности

внешний компания фактор среда

* История развития управления - это история формулирования управленческих проблем, целых парадигм, конструирования управленческих нововведений

* На экономическую эффективность функционирования современной организации оказывают влияние две сферы: внешняя и внутренняя

* Организация приспосабливает внутренние стратегии к ощущаемому давлению внешней среды

Основу поиска составит всестороннее рассмотрение возможности использования выделенных методических подходов с позиций формализации подходов при анализе состояния развития организации, ее структуры управления и производства, стратегии адаптации к реалиям внешней среды, окружающей ее и развивающейся в пространстве и времени. Первым этапом можно считать выбор модели межорганизационных отношений (МОО), которая наилучшим образом отразит отношения организации с окружающими организациями и факторами внешней среды. Взаимосвязь каждой организации с ее окружающей внешней средой происходит через действие других организаций. Характер связей (отношений) развивается и видоизменяется под воздействием каждого уровня факторов внешней среды, включая и общецивилизационный. Поэтому развитие отношений организаций с их внешней средой может быть не только объективным, но и субъективным. Влияние организаций друг на друга происходит через МОО. Из внешней сферы организация получает все виды ресурсов, включая информацию (знания), а внутренняя среда создает те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги. По мере развития моделей организаций изменяются характер МОО и их основные формы. Каждая организация в разной степени зависит от своей окружающей среды. Каждая организация приспосабливает внутренние стратегии к ощущаемому давлению. Организация отбирает те аспекты окружающей среды, с которыми ей приходится иметь дело. Конкретные организации находятся в контакте друг с другом через МОО. Все факторы, с которыми сталкивается организация, могут, как совпадать по направленности, так и противоречить друг другу, могут быть стабильными и устойчивыми, набирающими силу или временными и угасающими. Понимание процессов внутри организации и окружающих ее условий помогает при разработке структурных схем управления организацией учитывать внутренние процессы, такие, как принятие решений и руководство, взаимодействие с внешней окружающей средой с целью достижения эффективности с экономической, политической и моральной точек зрения. Обычно организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. В исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), выявлены такие достоинства, как повышение эффективности работы, четкого представления руководителем своих целей и целей организации в целом. Использование концепции управления по целям не приводит к эффективным результатам в случаях применения ее в плохо организованных и плохо управляемых организациях. Отрицательно влияют на результаты выработка цели без участия руководителей всех уровней, отсутствие личной мотивации, неполная информация для управления и неудовлетворительная организация контроля. Разнообразие целей и задач менеджмента настолько велико, что без комплексного системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Количество уровней декомпозиции выбирается в зависимости от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в данной организации структуры управления, от иерархичности построения ее менеджмента. Более полезным для целей организации окажется введение функционального подразделения, одной из главных задач которого будет определение состояния существующих МОО, перспективы их развития, выбор MOO на перспективу горизонта реального планирования и развития организации. Руководить работой нового подразделения, занимающегося проблемами МОО, в таком варианте организационной структуры будет высший менеджмент организации, ставящий задачи и оценивающий полезность для данной организации выполненной работы.

2.3 Внешняя среда предприятия

Внешняя среда предприятия включает в себя все факторы и условия, которые возникают в окружающей его среде и не зависят от деятельности определенной фирмы. При этом они оказывают или могут оказывать воздействие на функционирование конкретного предприятия, поэтому требуют выработки управленческих решений.

Стоит отметить, что комплекс этих факторов, а также оценка их воздействия на деятельность определенной организации различны. Как правило, предприятием в процессе управления определяются, те факторы, которые могут оказывать воздействие на результаты деятельности не только в настоящий период, но и в будущей перспективе. Причем, особое значение имеет внешняя среда предприятия, оказывающая воздействие на внутреннюю среду, т.е. изначально выявляют и учитывают именно такие факторы внешней среды.

Внешняя среда предприятия является источником, которая питает предприятие ресурсами, которые необходимы для поддержания внутреннего потенциала на нужном уровне. Предприятие постоянно производит обмен с внешней средой. Именно этим обеспечивается возможность его выживания. При этом внешняя среда предприятия, ее ресурсы, не безграничны. На них имеют свои виды многие организации, которые находятся в этой же среде. Таким образом, существует вероятность, что предприятие не всегда может получить необходимые ему ресурсы из внешней среды, что вполне может ослабить потенциал компании и привести негативным для нее последствиям. Задача стратегического управления заключена в обеспечении взаимодействия предприятия со средой, позволяющего ему поддерживать свой потенциал на должном уровне и, тем самым, обеспечивая ему возможность выжить в долгосрочной перспективе.

Внешняя маркетинговая среда представляет собой макросреду фирмы. Она состоит из основных факторов, влияющих на деятельность предприятия на определенном сегменте рынка. Внешняя маркетинговая среда находится в прямой зависимости от следующих факторов:

1) экономических. Выражается в необходимости учитывать общую экономическую ситуацию в своей стране, чтобы рационально корректировать свою политику;

2) демографических. Важное значение для каждой организации имеет та группа населения, которая приобретает ее товар;

3) политико-правовых. Каждая организация обязана быть в курсе законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность, а также необходимо реально осознавать политическую ситуацию общества;

4) научно-технических. Они приводят к необходимости следить за НТП и внедрять их в свое производство, а также обязывают быть в курсе госконтроля за безопасностью товара и качеством;

5) природных. Поскольку они могут спровоцировать дефицит сырья и проблемы, связанные с загрязнением окружающей среды. Необходимо быть в курсе государственных мер, направленных на регулирование природных ресурсов;

6) культурных. Поскольку они определяют отношение людей к природе, обществу в целом, к мирозданию, к товарам.

При маркетинговых исследованиях нужно учитывать все факторы макросреды предприятия в комплексе. В маркетинге именно факторы макросреды предприятия оказывают большое влияние на процесс принятия управленческих решений. Их анализ и мониторинг нужен, чтобы руководство предприятия могло своевременно принимать маркетинговые решения, подстраиваясь под факторы макросреды, снижая их негативное влияние, а также вовремя используя возможности предоставляемые ими. Для анализа внешней маркетинговой среды используются различные методики, как правило, базирующиеся на исследованиях. На факторы макросреды ни одна организация не может оказывать своего влияния. Их возможно лишь учитывать в своей деятельности.

3. Анализ влияния факторов внешней среды деятельности компании ОАО «Лукойл»

ОАО «ЛУКОЙЛ» - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,2% мировой добычи нефти.

Лидирующие позиции Компании являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

ЛУКОЙЛ сегодня

· 2,2% общемировой добычи нефти*

· Компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти

§ Компания №3 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по объему добычи нефти

· 17,8% общероссийской добычи нефти и 18,2% общероссийской переработки нефти

· Крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2010 году более 100 млрд долл. и чистой прибылью более 9 млрд долл.

* По данным EIG.

Бизнес-сегмент «Геологоразведка и добыча»

ЛУКОЙЛ реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа в 12 странах мира.

Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляют 17,3 млрд барр. н.э.

На Россию приходится 89,8% доказанных запасов Компании и 90,6% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в 11 проектах по добыче нефти в пяти странах мира.

Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ - Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов.

На международные проекты приходится 10,2% доказанных запасов Компании и 9,4% добычи товарных углеводородов.

Бизнес-сегмент «Переработка и сбыт»

Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом группы «ЛУКОЙЛ». Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью.

ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 6 странах мира (с учетом НПК ISAB и НПЗ TRN).

Суммарная мощность нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляет 71,5 млн т/год.

В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы «ЛУКОЙЛ» входят 2 нефтехимических предприятия.

Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляет: 45,1 млн т/год (338 млн барр./год).

Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем в 30 странах мира.

В декабре 2010 года мы запустили комплекс каталитического крекинга на НПЗ в Нижнем Новгороде - это крупнейший комплекс каталитического крекинга, построенный в России за последние 25 лет. Это позволило начать производство бензина, полностью соответствующего стандарту Евро-5.

Бизнес-сектор «Электроэнергетика»

Сектор включает в себя все направления энергетического бизнеса, начиная от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической энергии. В бизнес-сектор «Электроэнергетика», ядром которого являются приобретенные в 2008 году активы ОАО «ЮГК ТГК-8», входят также организации, генерирующие электрическую и тепловую энергию на НПЗ Компании в Болгарии, Румынии, Украине.

Генерирующие мощности группы «ЛУКОЙЛ» в настоящее время составляют около 4,4 ГВт. Общий объем выработки электроэнергии Группой, включающий выработку малой энергетики, в 2010 году составил 14,6 млрд кВт/ч. Отпуск тепловой энергии в 2010 году составил 15,3 млн Гкал.

Инновационная политика

Инновационная политика становится одним из главных элементов развития Компании. Использование современных технологий позволяет нам увеличивать эффективность бизнеса. Сегодня мы первая российская компания, получающая опыт работы на глубоководном шельфе Западной Африки. Компания продолжает совершенствовать технологии по добыче тяжелой и высоковязкой нефти в России. В 2010 году мы обеспечили 20% общероссийской добычи нефти этой категории.

В 2010 году в Группе был создан единый корпоративный научно-исследовательский центр - ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг». Его задачами являются организация и выполнение научно-технических работ по геологии, разработке и добыче по всем объектам группы «ЛУКОЙЛ». На базе ОАО «РИТЭК» было создано управление по работе со сложными и малопродуктивными месторождениями, которое станет центром активного внедрения инновационных методов нефтедобычи.

3.2 Анализ внешней среды компании «ЛУКОЙЛ».

1. Технологическая среда.

В рамках реализации Программы стратегического развития Группы «ЛУКОЙЛ» в 2008 году был создан новый бизнес-сектор - «Электроэнергетика». В обновленной стратегии Компании на 2010-2019 годы новому бизнес-сектору было уделено особое внимание. В долгосрочной перспективе сектор «Электроэнергетика» станет важным фактором роста денежных потоков и акционерной стоимости Компании. Новый сектор включает в себя все направления энергетического бизнеса, начиная от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической энергии. В бизнес-сектор «Электроэнергетика», ядром которого является приобретенные в 2008 году активы ОАО «ЮГК ТГК-8» входят также организации, генерирующие электрическую и тепловую энергию на НПЗ Компании в Болгарии, Румынии, Украине. В рамках реорганизации ООО «ЮГК-ТГК-8» учреждено ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго», которое объединило гидроэлектростанции Компании. Целью создания «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» является реализация энергетических проектов на основе возобновляемых источников энергии.

Приоритетные направления развития: ветроэнергетика, гидроэнергетика, солнечная энергетика. В 2010 году Компания и итальянская компания ERG Renew подписали Меморандум о взаимопонимании по вопросам сотрудничества в области возобновляемой энергетики.

2. Экономическая среда.

К негативным факторам, которые могут повлиять на сбыт продукции ЛУКОЙЛ, следует отнести возможный рост тарифов системы «Транснефть», удорожание железнодорожных перевозок, падение цен на нефть, высокий уровень налогообложения юридических лиц в РФ и ограничения экспортных поставок.

Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом группы «ЛУКОЙЛ». Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью.

3. Социально-культурная среда.

Социальные и благотворительные программы являются для Компании составляющей корпоративной стратегии и помогают конструктивному сотрудничеству с государством, деловыми кругами и обществом. Корпоративные программы носят адресный характер и опираются на имеющийся в регионах профессиональный опыт и человеческий потенциал. При этом в Компании сложилось четкое понимание того, что благотворительная деятельность не должна порождать социальное иждивенчество. Поэтому ЛУКОЙЛ использует наряду с традиционными формами благотворительности программы стратегической благотворительности и социальных инвестиций, которые предполагают взаимосвязь способов решения социальных проблем со стратегическими целями Компании. Совместная деятельность коммерческого, некоммерческого и государственных секторов для решения актуальных социально-экономических проблем местных сообществ является необходимым атрибутом такого подхода.

Вывод.

Основная цель ЛУКОЙЛ - стать одной из ведущих нефтяных компаний мира. Учитывая изменения, произошедшие в последнее время в мировой экономике в целом и в нефтяном секторе в частности, Совет директоров ЛУКОЙЛ утвердил обновленную Стратегическую концепцию развития компании в 2005-2010 гг., направленную на совершенствование работы и повышение конкурентоспособности компании. В области разведки и добычи нефти приоритетной задачей ЛУКОЙЛ является значительный рост добычи нефти при одновременном снижении издержек. Эта двуединая задача решается через реализацию следующих направлений:

· разработка высокопродуктивных запасов в новых перспективных регионах

(Тимано-Печора, Север Каспия)

· поддержание объемов добычи нефти в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье

· участие в проектах по разработке высокопродуктивных запасов нефти и газа за пределами России

· проведение геологоразведочных работ

· расширение применения современных технологий, позволяющих снижать издержки производства.

В области нефтепереработки и маркетинга целью компании является увеличение объема продаж и расширение рынков сбыта на основе:

· увеличения числа центров переработки нефти в России и за рубежом в увязке с расширением розничной сети реализации нефтепродуктов и освоением новых рынков сбыта, включая зарубежные

· модернизации нефтеперерабатывающих мощностей с целью расширения ассортимента и повышения качества производимых нефтепродуктов. Другие стратегические цели ЛУКОЙЛ включают:

· дальнейшую диверсификацию бизнеса компании (нефтехимия, транспортировка, газодобыча и связанные с этим услуги)

· повышение степени финансовой прозрачности путем перехода на международные стандарты отчетности;

· сочетание роста действующих предприятий с новыми поглощениями и альянсами, позволяющими увеличить потенциал компании и снизить издержки.

Заключение

В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды (а это является общими характеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий) организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации.

Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Список использованной литературы

3. А.М. Лялина Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения. - СПб.: Питер, 2009. - 464 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»)

4. Мескон, М.Х. Основы менеджмента/М.Х. Мескон, М, Альберт, Ф. Хезоури. - М.: Дело, 2006. - 712 с.: рис., табл.

5. Попов Б.Е. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» - 2007 - №4 Современный рынок в описании внешней среды организации: его важнейшее признаки и основы типизации.

6. Семикова Н.С. Журнал «Управление персоналом» - 2007 - №6 Методы изучения социальной среды организации.

Размещено на Allbest.ru