Особенности антикризисного пиара

Размещено на http://www.allbest.ru/

37

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности антикризисного пиара

СОДЕРЖАНИЕ

антикризисная связь общественность

Введение

1. Содержание и сущность прогнозирования в антикризисном PR

2. Особенности антикризисного планирования связей с общественностью

3. Сущность упреждения и нейтрализации

4. Аналитическая оценка в антикризисном PR

5. Содержание мониторинга

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Кризисов избежать практически невозможно, поэтому к ним нужно быть постоянно готовым. Есть, конечно, в подготовке к кризисам своя специфика, зависящая и от отрасли производства, и от региона. Но есть и «золотые правила», знать которые необходимо.

Ведь, если говорить коротко, то подготовка к кризису должна базироваться всего на трех «китах».

1. Четкий план согласованной политики компаний в условиях кризисной ситуации.

2. Проверенные и опробованные каналы связи.

3. Группа ответственных сотрудников. Именно они в случае чрезвычайного происшествия будут выступать от имени компании в СМИ или отвечать по телефону. Подчеркнем: эти люди должны быть готовы к любым поворотам кризисных сюжетов. Желательно также, чтобы эта антикризисная группа обладала серьезными полномочиями. В западной практике эта команда включает высших руководителей финансовых подсистем: операций, финансов, права, управления персоналом, PR - и возглавляется ответственным директором, чем более высокого уровня управления, тем лучше.

Цель данной работы - подробнее рассмотреть эти вопросы.

1 СОДЕРЖАНИЕ И СУЩНОСТЬ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В АНТИКРИЗИСНОМ PR

Сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся неготовыми. Человек в принципе плохо принимает решения в новых ситуациях, это связано с тем, что, как показали исследования, в стрессовых ситуациях у нас начинают работать более древние участки мозга, приближающие людей к животным. Поэтому и затруднена выработка качественного решения. Другие же исследования говорят, что в подобных ситуациях у человека возникает иная биохимия крови, и это тоже затрудняет выработку правильного решения. Однако необходимо помнить, что главный правилом работы в момент кризиса должна быть предварительная подготовка к нему. Тогда он перестает быть новым и неожиданным. Когда руководитель движется по заранее разработанному сценарию поведения, он не ощущает себя загнанным в угол.

Необходимо учитывать, что каждый кризис возникает и развивается по-своему. Поэтому не существует конкретной программы действий по его предотвращению и урегулированию. Но к возникновению кризисной ситуации можно подготовиться, например запланировав определенные шаги по управлению компанией в случае кризиса. Кроме того, в любой кризисной ситуации компания должна показать, что осознает масштабы кризиса и делает все возможное, чтобы урегулировать его и предотвратить повторение подобных ситуаций в будущем.

Основные принципы кризисного PR: быстро и аккуратно

Итак, основные области деятельности команды кризисных коммуникаций на этом этапе планирования должны включать:

ѕ сбор информации;

ѕ оценку информации;

ѕ разработку коммуникационных стратегий;

ѕ разработку сообщений и способа их трансляции (в частности, организацию пресс-конференций и других мер по информированию общественности);

ѕ организацию взаимодействия с клиентами;

ѕ налаживание взаимодействия с сотрудниками;

ѕ упрочение отношений с государственными структурами;

ѕ поддержание отношений со СМИ;

ѕ корректировку дезинформации.

Поэтому важно заранее выработать общие принципы и стратегию антикризисной коммуникационной программы, к которой компания обратится в случае возникновения кризиса. Формирование такой стратегии позволит компании:

- оперативно реагировать на развитие кризиса;

- избежать потери времени при согласовании действий по антикризисному управлению со всеми заинтересованными сторонами;

- показать общественности, что компания осознает масштабы кризиса и уже имеет план действий по его урегулированию.

Планирование кризиса по Р. Хейвуду

1. Отслеживайте все возможные случаи, которые могут повлиять на деятельность компании. Таким образом, задачей каждой организации является отслеживание и анализ всех проблем и чрезвычайных ситуаций, которые вероятно (и даже невероятно) могут произойти, и создание планов для своевременного реагирования. Хотя это и не гарантирует коммерческого успеха, не подлежит сомнению, что отсутствие подобной политики ставит под угрозу долгосрочное благосостояние фирмы. Необходимым элементом является эффективная программа связей с общественностью.

2. Высокопрофильные отрасли нуждаются в эффективной поддержке. Хотя эти наблюдения справедливы для всех компаний, фармацевтический, энергетический, добывающий, транспортный, химический секторы находятся в более сложной ситуации. Химическая промышленность, к примеру, долгие годы с трудом выдерживает удары критики со стороны защитников окружающей среды как оправданной, так и необоснованной. Группы «зеленых» даже ставят вопрос о ее полном уничтожении. Общественность ожидает от каждой компании своих собственных ответов. Отчеты по отраслям воспринимаются как уход отдельных компаний от ответственности.

3. Планируйте внутренние и внешние программы вместе с возможными проблемами. В некоторых случаях исследования по определению проблем, прояснению положения компании и подготовке необходимой политики могут проводиться одновременно с другой деятельностью по связям с общественностью - не только с точки зрения практичности и экономичности, но и чтобы убедиться, что управление проблемами составляет единое целое с менеджментом всех уровней, а не является «притянутым» довеском.

Организация должна быть представлена как партнер и должник общества, и в то же время как важный и ответственный работодатель. Очень часто ревизия связей, анализирующая внутренние и внешние каналы и их эффективность, может проводиться параллельно с ревизией проблем. Отношения внутри компании помогут оценить потребности служащих. Эти отношения также могут помочь в определении масштабов и границ предпринимаемой деятельности; кроме этого они являются хорошей возможностью определения многих проблем, которые могут встать перед организацией, и поиска путей подготовки к ним.

4. Прежде, чем планировать управление чрезвычайной ситуацией, определите проблемы. Общественный интерес к инцидентам подчеркивает важность создания спланированной, проверенной и современной инфраструктуры связи в чрезвычайной ситуации, как приоритетное направление деятельности практически для каждой организации. Очевидно, проблемы безопасности, благосостояния и возникновения чрезвычайных ситуаций являются практически одинаковыми для всех организаций, производящих или использующих потенциально опасные материалы или процессы. Тем не менее, отсутствие достойной процедуры связи делает любую организацию беззащитной и уязвимой. Программа коммуникации в чрезвычайной ситуации должна быть тщательно спланирована и апробирована; также для достижения максимальной эффективности необходима полная поддержка со стороны высшего руководства.

5. Используйте анкеты для интервьюирования. Предварительное исследование можно провести среди менеджеров и членов команды с помощью использования обычной анкеты; для подобной анкеты не требуется выбор наиболее подходящего из заранее составленных ответов. Она должна побуждать к изложению мыслей и спорных вопросов. Опрашиваемые должны свободно делать заметки, комментарии, если посчитают это нужным. Менеджер по связям с общественностью может использовать этот материал как основу дальнейших дискуссий, объединив ответы в общий отчет.

Анкету необходимо сформулировать с учетом специфики организации, но надо учесть такие области, как процедуры выхода из чрезвычайной ситуации, законодательные ограничения или требования, отношения с партнерами и общественностью, согласованные процедуры связи и конкурентная позиция.

6. Убедитесь, что план включает конкретные меры. Когда обзор завершен, необходимо включить практические рекомендации к действию, включающие:

- специально подготовленные команды;

- программу снабжения/связи для выхода из ситуации;

- планы по связи с общественностью по снижению последствий широкого круга проблем;

- отпечатанный список рабочих и домашних телефонных номеров членов чрезвычайной службы;

- привлечение страховых/юридических/штатных консультантов;

- области, в которых ситуация может получить дальнейшее развитие;

- информацию для прессы, как можно более точную и регулярно обновляемую;

- заранее подготовленные заявления и анализ тех из них, которые могут повлиять на репутацию компании;

- возможную реакцию средств массовой информации на каждую чрезвычайную ситуацию;

- политику использования официальных фотоснимков;

- инструкции/плакаты на всех удобных местах;

- процедуры наблюдения и регистрации ситуации для оценки эффективности и путей совершенствования в будущем и т.д.

7. Проверьте процедуры с помощью учебной ситуации. Учебная ситуация или тренировка должна быть неотъемлемой частью эффективной программы связи в чрезвычайной ситуации. Она должна осуществляться в реальных условиях, с имитацией разрушений и жертв. Необходимо привлечь полицию и скорую помощь, чтобы проверить все аспекты процедуры от безопасности до первой помощи, включая контакты с прессой и внешние запросы.

8. Оцените требуемые ресурсы. Консультант по связям с общественностью должен определить, кто из его коллег войдет в чрезвычайную службу. Разумеется, он сам обязан возглавить эту службу и нести личную ответственность за все ее действия. Ему понадобится поддержка служащих для сбора информации и подготовки заявлений. Им, в свою очередь, понадобится секретарская помощь для записи и передачи новостного материала, работы с телексом, ксерокопирования и др.

Прямой доступ к службе безопасности необходим для контроля доступа в закрытые районы, управления транспортными потоками, организации стоянки, обеспечения условий для съемки и др. Чрезвычайно важно присутствие официального фоторепортера. Даже если его снимки не пойдут в новостях, их можно будет использовать в материалах вашей компании.

9. Связь со средствами массовой информации. Менеджмент высоко оценивает ответственность консультанта по связям с общественностью, управляющего чрезвычайной ситуацией на месте. Решения должны приниматься незамедлительно. С помощью системы сбора новостей материал может появляться на ваших экранах почти так же быстро, как и в эфире радиостанции. Консультант по связям с общественностью должен располагать текущей процедурой работы со средствами массовой информации, включающей сбор информации, предоставление лица для пресс-конференции, а также готовность и способность давать комментарии.

10. Средства поддержки. Существует особый набор ресурсов, которые должны вступать в дело по первому вашему требованию. Консультант по связям с общественностью должен держать все под своим контролем, и ничего не должно ограничивать его возможности. Ресурсы, которые могут потребоваться, включают:

- персонал поддержки, сборщики информации, секретари, курьеры.

- печатные машинки, телекс, телефонные линии.

- комнаты для прессы в безопасной области. Для крупных мероприятий должны быть предусмотрены телефоны, питание, элементарные удобства.

- центр коммуникации, куда стягивается вся информация и откуда выходит новостной материал.

- посильная поддержка со стороны коллег.

Десять основных ошибок антикризисного пиара

1. «Пассивная крайность»: выбор стратегии, основанной на принципах «Ничего не говорить», «Никак не реагировать».

2. «Активная крайность»: поднятие чрезмерной шумихи, полное отрицание всех фактов, даже имеющих основания в действительности.

3. Принятие позиции «загнанного в угол»: возможно только оправдаться, снизить потери, но не взять кризис под управление.

4. Недооценка/переоценка силы кризиса и его возможных последствий: связана с отсутствием полноценной аналитической работы, нестабильностью внутри организационной структуры.

5. Недооценка/переоценка сознательной воли «авторов кризиса»: нельзя подозревать всех и вся, но и нельзя заранее все списывать на невезение и неблагоприятные обстоятельства.

6. Несоблюдения «правила 6 часов»: запаздывание информации, допущение того, что аудитория узнает о случившемся не от вас.

7. Уход руководства от личной ответственности, робость и нерешительность в вопросе отзыва продукта и т.п.

8. Отсутствие предварительной подготовки: разработки возможных сценариев, действующих сил и т.п.

9. Отказ от учета опыта предшественников: в частности, от выбора одной из стратегий, мол, у нас все по-другому, все само собой образуется и т.п.

10. Недоверие к профессионалам со стороны руководства организации: зачем мне ваши советы и действия, я лучше знаю ситуацию, разберусь сам.

Некоторые рекомендации руководству для подготовки к кризису:

определить и составить список потенциальных кризисов, классифицируйте их, поскольку будет необходим план относительно каждой категории.

оказывать влияние на стратегии предотвращения или смягчения вероятности потенциальных кризисов;

во время подготовки планов, координировать свои действия со всеми внутренними подразделениями; также определить каналы связей с общественностью и установить с ними доверительные отношения;

разработать планы, основанные на максимальном раскрытии информации с минимальной задержкой времени; создать список публикуемой и непубликуемой информации;

проконсультироваться с другими специалистами по связям с общественностью, узнать об их опыте; сделать выводы из схожих ситуаций;

постоянно проводить мониторинг потенциальных кризисов: претензии, конфликты, и т.д.;

определить и подготовить пресс-секретарей;

определить необходимые средства и ресурсы; создать список контактов заранее: транспорт; пресс-центры; телефоны; стоянки; аккредитация для СМИ; курьерские службы;

подготовить списки оповещения (по принципу пирамиды); проводить учения, чтобы гарантировать, что они будут работать в критической ситуации;

подготовить материалы заранее и периодически их обновлять: фактические данные, биографии, ответы на стандартные вопросы; фотоматериалы; подготовить "кризисные комплекты".

2. ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ

Ключевой проблемой антикризисного PR является работа со СМИ.

Кризисные коммуникации - это искусство работы со СМИ в ситуации, которая может иметь отрицательное, разрушительное воздействие на клиента. Это - самая творческая работа, которую исполняет профессионал по связям с общественностью. Ведь ошибка в построении отношений со СМИ в период кризиса может нанести серьезный урон репутации организации и перевести к большим финансовым потерям. Как это, например, случилось с компанией Exxon Mobil.

Общей целью кризисных коммуникаций является предотвращение формирования в сознании общественности негативного впечатления о компании. Достигается это во многом налаживанием взаимодействия с аудиторией, способной поддержать позицию организации.

В критические моменты следует вести себя спокойно и хладнокровно. Обычно советуют работникам ничего лишнего не говорить; давать информации как можно меньше и без лишнего шума и эмоций; ссылаться на общественные или документально зафиксированные положения и законы (о частной собственности, политике компании и т.д.). Еще один путь, который организация часто выбирает «по умолчанию», - отрицать вину компании в кризисе или разделять ее с другими.

Но специалисты по PR обычно рекомендуют иное, причем прямо противоположное. Наибольшей эффективности добиваются те компании, которые сразу и очень активно включаются в коммуникации, в первую очередь быстро обеспечивают СМИ честными, четкими сведениями в кризисные моменты. Первым желанием руководителей компании является обычно стремление отказаться от коммуникации до того момента, пока не появятся все факты и не будет ясна полная картин событий. Однако если организация ничего не говорит о серьезной проблеме, которая её вплотную затрагивает, это выглядит, словно она не желает сообщать что-то важное журналистам, общественности. Это стимулирует журналистов на поиск дополнительных сведений, компрометирующих и скандальных материалов. В конечном счете, это приводит к конфликту со СМИ, углубляет проблемы для компании в перспективе. Если случился кризис, а фирма ничего не сообщает прессе, общественность начинает предполагать, что ситуация даже хуже, чем есть на самом деле.

Большинство профессионалов коммуникационного менеджмента рассматривают в качестве основного правила кризисных коммуникаций следующий подход: «Скажите все полностью и без промедлений». Еще раз повторим: это правило основано на простой логике: если потребность общественности в информации превышает объем сведений, который предоставляется организацией, возникают различные слухи, СМИ накаляют обстановку, общественность беспокоится и возбуждается. Когда же большой объем информации предоставляется сразу, в высоком темпе, слухи приостанавливаются, а нервы успокаиваются.

А. Ли первым написал: «Публику нельзя игнорировать, ее надо информировать, применяя методы "Open Book"». Этот метод «открытой книги» предполагает, что организация оставляет скрытым самый минимум секретов - независимо от сложности кризиса.

Безусловно, кризисы, несущие угрозу человеческой жизни или здоровью, стоят совершенно отдельно в иерархии бед, которые могут постигнуть человечество и современные предприятия. Критерии, предъявляемые к кризисной коммуникации в таких случаях, отличаются особыми требованиями: здесь неуместны рассуждения о степени открытости и конфиденциальности, балансе между интересами предприятия и общественности, как и использование специальных приемов для сохранения «территории» присутствия, потому что в таких случаях остается один приоритет - человек, значение которого перевешивает все остальные соображения.

Принято считать, что именно «дело о "Тайленоле"», препарате фирмы Johnsohn & Johnsohn, оказавшемся губительным для здоровья человека, привело к возникновению в США понятия «кризисная коммуникация». Тогда, в 1982 г. Johnsohn & Johnsohn изъяла из продажи все без исключения опасные препараты - 31 млн. флаконов, большая часть которых содержала яд (который добавлял в процессе производства так и не пойманный маньяк!). Параллельно фирма ввела в действие «горячую» телефонную линию, предупредила СМИ и даже предложила вознаграждение в сумме до $100 тыс. за предоставление информации, которая может помочь найти виновных. Говоря профессиональным языком, Johnsohn & Johnsohn разыграла карту открытости, приверженности принципам морали, общественного здоровья и полной информации о последствиях трагедии. В результате этой операции предприятие уже через два месяца после кризиса смогло восстановить 80% своего рынка, а через два года - его полный объем. Кстати, уже через несколько недель производство «Тайленола» было возобновлено: медикамент был выпущен с иной химической формулой, но по-прежнему в виде таблеток, и без особого труда нашел свое место на рынке - настолько крепок был капитал марки, не пострадавшей из-за катастрофы с «Тайленолом». Так корпорация Johnsohn & Johnsohn смогла не только преодолеть кризис, но и сохранить свой авторитет. Тягчайший кризис был преодолен именно в результате планомерного осуществления политики продуманной коммуникационной ответственности перед обществом.

С тех пор для антикризисной практики считаются чуть ли не священными «принципы Тайленола». Они таковы.

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

2. Попросите прощения, выразите сожаление о трагедии.

3. Если нужно, смело принимайте решение и отзовите продукт.

В России, особенно на региональном уровне, случаются кризисы, которые вызваны всего лишь недостаточной (или превратной) информированностью о деятельности организации. В этом случае бывает достаточно, заручившись поддержкой уважаемой, авторитетной организации или личности (например, региональной Торгово-промышленной палаты или независимого эксперта, возможно, даже из столицы), провести пресс-конференцию для ведущих журналистов, пишущих на деловые темы. На ней раздать документы (включая, например, биографии руководителей организации, адаптированные бизнес-планы и т.п.). Устроить небольшое по времени неформальное общение эксперта с журналистами, в ходе которого они смогут убедиться, что он действительно высоко оценивает настоящее и будущее организации... В общем, заняться благородным делом информирования масс. Если бы все всегда обстояло именно так!

Если кризис достаточно серьезен и может продолжаться в течение длительного времени, следует создать штаб-квартиру по борьбе со слухами. Если нет фактов, обязательно будет создано их подобие. Причина слухов - тревожные состояния, поэтому в них обязательно находят отражение эмоциональные темы, например угроза физическому или эмоциональному благополучию. Те, на кого эти слухи оказывают наибольшее негативное воздействие, чаще всего их и распространяют.

Сразу же после возникновения слухов скорость их распространения увеличивается в геометрической прогрессии, и остановить их достаточно сложно. Лучше всего бороться со слухами профилактическими методами, прежде всего, устраняя их причины с помощью своевременной и точной информации и эффективного двустороннего взаимодействия. Если же слухи все же возникли, следует немедленно организовать борьбу с ними.

Вот какие правила поведения со СМИ предлагает известный специалист в области антикризисного PR Джонатан Берстейн.

· Не делайте СМИ вашим приоритетным средством связи при ожидаемом или текущем кризисе. Журналисты - это ненадежное средство передачи ваших сообщений общественности, ведь это - не работа репортера сообщать все то, что вам кажется необходимым.

· Свяжитесь непосредственно с вашей ключевой аудиторией, внутренней и внешней, убедитесь, что они получили информацию, о вопросах, освещаемых в СМИ, и осветите свою позицию.

· Рассмотрите возможность информировать ключевых партнеров и сотрудников о вероятности некоторых событий прежде, чем информация о них появится в прессе.

· Помните, что все служащие выступают в качестве представителей по связям с общественностью для организации, хотите ли Вы этого или нет.

· Не говорите «никаких комментариев», если Вы пока не имели возможность рассмотреть случай во всех подробностей. Скажите, что «я очень хотел бы прокомментировать это, как только я соберу всю информацию». Еще добавьте: «у меня пока нет копии вашего запроса, Вы могли отправить факсом или послать по электронной почте еще один экземпляр?»

· Скажите журналистам, что Вы хотите уложиться в их крайние сроки, но попросите их уважать ваше намерение иметь больше информации, чтобы дать развернутый ответ.

· Не нападайте на СМИ. Ни напрямую, ни через других людей, потому что это все равно дойдет до СМИ. СМИ могут нанести гораздо больший ущерб, чем Вы сможете повредить им. Большинство СМИ любит быть преследуемыми, ведь это способствует продажам газет или времени в эфире.

· Не судитесь со СМИ из-за сенсационных заголовков или сюжетов в новостях. Спросите вашу ключевую аудиторию, внутреннею и внешнюю, как они на это смотрят - зачастую они не верят этому!

· Рассмотрите возможность публиковать отчеты в Интернете, чтобы давать информацию о ситуации в организации, если Вас интересует мнение широкой общественности. Или на защищенном паролем Вебсайте для людей, которые важны для Вас.

· Не считайте, что Вы знаете, как говорить с репортерами о плохих новостях только потому, что Вы квалифицированы в подаче "хороших новостей" в интервью для СМИ.

· Установите и внутренние, и внешние системы управления слухами, прежде чем они подтвердятся.

Американское информационное Агентство (USIA) разработало принципы для ответственного пресс-центра:

· Решите то, что вы хотите сказать и повторяйте это.

· Если вы не знаете что сказать, скажите им, что вы не знаете и сообщите когда. могли бы ответить.

· Будьте честными

· Придерживайтесь фактов. Не предполагайте или размышляйте.

· Будьте кратким и прямым.

· Имейте в виду невербальную связь. Оденьтесь соответственно, следите за манерами, и будьте спокойным.

· Выясните уровень компетенции журналистов и их аудитории.

1. Необходимо определить, что можно сообщить СМИ, а какой материал остается конфиденциальным. Надо дать так много информации насколько это возможно, не подвергая опасности образ клиента.

2. Координация утренних брифингов с PR отделом и антикризисной командой, обсуждение ситуацию и рассмотрение всех выдвигаемых идей.

3. Постоянная связь со всеми членами команды антикризисного управления.

4. Наличие запасного аварийного оборудования для внутренних и внешних коммуникаций - мобильных телефонов, устройств звуковой сигнализации, радиостанций УКВ на портативных электрических генераторах.

5. Активный характер взаимодействия со СМИ.

6. Использование электронной почты и факсы для рассылки сообщений. Эфир на телевидении и радио, создание фокус-группы, разработка эмблемы, рекламные сообщения и даже наклейки для автомобильных бамперов. Координация появления знаменитости для одобрения действий организации. Эти элементы всегда создают положительный образ для СМИ.

7. Создание медиа центра для удобства работы журналистов. Медиа центр для осуществления кризисных коммуникаций ничем не отличается от пресс-центра или информационной точки на крупных выставках. Обеспечить несколько автоматизированных рабочих мест для представителей СМИ с компьютерами, Интернетом, телефонами и факсами. Организовать снабжение пищей и кофе. Создать удобную рабочую атмосферу - обеспечивать пресс-релизами, фактическими данными, комплектами для СМИ и другим материалами. Если проблема имеет международный характер, обеспечить профессионалов, владеющих английским, французским, немецким или испанским языком.

8. Иметь номера мобильных телефонов и адреса электронной почты журналистов для сообщения срочных новостей. Определить контакты офисов ведущих СМИ.

9. Использование Интернет -ресурсы. Интернет - самый быстрый и самый легкий путь к обновлению информации для редакторов и репортеров. Создание Интернет-сайта, который обеспечивается 24 часа в сутки и семь дней в неделю письменным материалом и изображениями. Создание эффективных инструментов для обеспечения безопасности Интернета и антивирусную защиту.

10. Формирование команды, в чьи функции входит мониторинг и анализ сообщений электронных и печатных СМИ в режиме 24x7. При появлении информации или слухов, неблагоприятных для компании, будет эффективный аппарат, для быстрой реакции и нейтрализации отрицательного содержания. В некоторых случаях - желательно получить копию новостей прежде, чем они переданы - зачастую ошибки удается предотвратить вследствие близкой работы со СМИ.

11. Проведение ежедневных пресс-конференций. Если не направляется информационный поток, то СМИ будут искать другие источники, которые могут быть менее надежны и негативно настроены к тому образу, который организация стараетесь создать. Ежедневные пресс-конференции, проводимые экспертами в области, связанной с кризисом, обеспечат СМИ необходимыми данными. Важно координировать время пресс-конференций / брифингов с крайними сроками прессы.

12. Ежедневный выпуск звуковых сообщений. В наше время информационной перегрузки у людей нет времени, чтобы читать историю произошедшего от начала до конца. Ее рассказывают в течение двух минут в ночных теленовостях.

13. Назначение, по крайней мере, одного человека, анализирующего события дня и событий, которые должны произойти. Ответ дается уместными звуковыми сообщениями, распространяемыми кризисной командой или PR отделом.

14. Предоставление только правдивой и достоверной информации. Если один пункт ложен, то это перечеркнет усилия и подорвет доверие.

15. Организация работы «бюро пресс-секретарей» - обученных экспертов, которые знакомыми с ситуацией и способны ясно сформулировать свои мысли для журналистов.

16. Признание своих ошибок. Если ваш клиент сказал или сделал что-то неточное или неправильное - признайте это и извинитесь перед прессой.

17. Использование диктофонов и видео камер. Когда журналисты видят эти механизмы контроля, они, вероятно, будут меньше неверно цитировать. И если вы неверно процитированы, то будете готовы противостоять ситуации "он сказал". Кроме того, если от неточных комментариев журналисты не отрекаются и создают еще больший ущерб организации, то можно предъявлять иск за клевету.

18. Не давать никаких комментариев «не под запись».

19. Никогда не говорите «Без комментариев». Если задаются вопросы, которых хотелось бы избежать, или на которые нет ответа, то следует сказать: "Это - хороший вопрос, но у меня пока нет ответа, позвольте мне вернуться к этому вопросу позже". Возьмите номер телефона этого репортера, и заявите, что Вы вскоре вернетесь к нему с ответом.

20. Создание благожелательной атмосферы. Если кризисная ситуация стала затяжной (например, захват заложника) и журналисты организовали лагерь, чтобы, несмотря на дневную жару и вечерний холод, получить последние новости, надо спросить у них в чем они нуждаются. Попытаться создать ситуацию, столь же удобную, как и безопасную насколько это возможно.

Часы спустя после террористической атаки 11-ого сентября, Мэр Нью-Йорка Рудольф Джиулиани заявил: "Возвращайтесь к нормальной жизни, мы не боимся. Так что делайте обычные вещи. Идите. Идите в магазины. Идите в рестораны. Это - ужасная вещь, что случилось, но мы просто должны продолжать нашу жизнь".

3 СУЩНОСТЬ УПРЕЖДЕНИЯ И НЕЙТРАЛИЗАЦИИ

Антикризисный PR:

- выработка планов экстренного реагирования в критической ситуации;

- пресечение панических настроений и негативных слухов среди контактной аудитории;

- выявление и нейтрализация источников утечки информации и враждебной пропаганды;

- подготовка и размещение антикризисных репортажей в прессе, на телевидении и в сети Интернет;

- снятие негативных материалов в СМИ;

- информационные контратаки;

- мероприятия по стабилизации общественных настроений.

Принимать решение в критической ситуации - не просто. Принимать правильное решение в критической ситуации - ещё сложнее. Не редко от правильной информационной политики зависит, насколько эффективно ваша компания справится с кризисом. Настоящий профессионал сумеет не только отразить информационную атаку извне, погасить скандал и утихомирить панику, но подчас превратить очевидное поражение в блестящую победу.

Антикризисное финансовое управление направлено на предупреждение и преодоление финансовых кризисов фирм, а также минимизацию их негативных финансовых последствий. Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия фирмы и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами. Такая система основана на определенных принципах и строится по следующим основным этапам.

Предотвращение финансового кризиса фирмы, эффективное его преодоление и ликвидация его негативных последствий обеспечивается в процессе особой системы финансового менеджмента, которая получила название «антикризисного финансового управления предприятием».

Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

1. Принцип постоянной готовности реагирования.

Теория антикризисного финансового управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественным откликом на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд данных изменений усиливает конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие -- наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике (т.е. объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяют необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.

2. Принцип превентивности действий.

Этот принцип предполагает, что лучше предупредить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий. Реализация этого принципа обеспечивается ранней диагностикой предкризисного финансового состояния предприятия и своевременным использованием возможностей нейтрализации финансового кризиса. В этом случае антикризисное финансовое управление использует методологию «управления по слабым сигналам».

3. Принцип срочности реагирования.

Каждое из негативных проявлений финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями по восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

4. Принцип адекватности реагирования.

Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации или разрешению финансового кризиса в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.). При этом уровень этих затрат и потерь находится в зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их использования. Потому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню.

5. Принцип комплексности принимаемых решений.

Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий.

6. Принцип альтернативности действий.

Данный принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат.

7. Принцип адаптивности управления.

В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.

8. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов.

В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.

9. Принцип оптимальности внешней санации.

Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими условиями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие.

10. Принцип эффективности.

Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов.

Расмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием.

Процесс антикризисного финансового управления предприятием так же строится по следующим основным этапам.

1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса.

Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса.

2. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия.

Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность.

3. Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления.

Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей -- «индикаторов кризисного развития».

4. Исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления.

5. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса.

Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.

На первой стадии оценивается объем чистого денежного потока предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень его достаточности для преодоления финансового кризиса.

На второй стадии оценивается состояние страховых резервов финансовых ресурсов предприятия и их адекватности масштабам угроз, генерируемых финансовым кризисом.

На третьей стадии определяются возможные направления экономии финансовых ресурсов предприятия в период протекания финансового кризиса (экономия текущих затрат, связанных с осуществлением операционной деятельности; экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвестиционных проектов и т.п.).

На четвертой стадии определяются возможные альтернативные внешние источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового кризиса.

На пятой стадии оценивается качественное состояние финансового потенциала предприятия с позиций возможного преодоления финансового кризиса -- уровень квалификации финансовых менеджеров, их способность к быстрому реагированию на изменения факторов внешней финансовой среды, эффективность организационной структуры финансового управления и т.п.

6. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния.

Выбор таких механизмов должен стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры -- структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.

7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса.

Такая комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов -- комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия. После разработки и утверждения комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса предприятие приступает к ее реализации.

8. Контроль реализации программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такой контроль возлагается, как правило, на главных менеджеров предприятия. Основная часть мероприятий комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса контролируется в системе оперативного финансового контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.

9. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий финансового кризиса.

Система данных мероприятий на каждом предприятии носит индивидуализированный характер и направлена на последующую стабилизацию качественных структурных преобразований его финансовой деятельности.

4. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА В АНТИКРИЗИСНОМ PR

Анализ деятельности организации может вестись в различных направлениях, по разным методикам с учетом специфики конкретной ситуации. Может проводиться анализ:

ѕ персонала;

ѕ производственных технологий;

ѕ финансового состояния организации;

ѕ информационного обеспечения;

ѕ организации управления;

ѕ правового поля;

ѕ положения организации в общественных отношениях;

ѕ безопасности и риска;

ѕ экономической ситуации и тенденций рынка и др.

Из всего многообразия направлений анализа необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельности, включающий анализ финансового состояния организации и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Финансовое состояние выявляется с помощью системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении, и формируется под воздействием множества факторов.

Основные направления анализа финансового состояния организации:

ѕ анализ динамики состава и структуры имущества организации;

ѕ оценка движения источников финансирования;

ѕ анализ состояния запасов и затрат;

ѕ анализ финансовых коэффициентов.

Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере тоже оцениваются целой системой индикаторов, среди которых основными являются прибыль и ее производные. Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в балансе, главной книге, договорах. В организации, находящейся в кризисном состоянии, часто происходят кражи и хищения.

Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном управлении. Для его выполнения требуется выяснить:

ѕ как организовано поступление управленческой информации руководству организации;

ѕ какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;

ѕ устраивает ли эта система специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления. Если не устраивает, то определить информацию, которая необходима для эффективного оперативного управления; источники информации (какие подразделения и лица); внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству необходимой информации;

ѕ вопрос о своевременном предоставлении информации.

В анализе экономической ситуации большое значение приобретает себестоимость. Управление экономикой предприятия -- это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себестоимостью -- значит, планировать и контролировать себестоимость, а затем предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом, чтобы себестоимость соответствовала определенным нормативам.

Маркетинговая оценка объема продаж продукции:

ѕ проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года; выявить какие-либо зависимости; определить, как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса;

ѕ определить необходимый объем продаж за месяц и пути распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т. д.);

ѕ изучить, какие особенности выпускаемого товара (положительные и отрицательные) отличают его от товаров-конкурентов; определить, существует ли торговая марка продукции; на какой стадии развития сейчас находится продукция; на какое время приходился ее расцвет.

Оценка существующей схемы продаж, сравнение ее со схемами конкурентов:

ѕ описать существующую систему продаж предприятия и его конкурентов;

ѕ определить достоинства и недостатки систем, которые можно использовать для данной продукции в данной организации и конкретные преграды для усовершенствования системы продаж;

ѕ определить, что из опыта конкурентов можно использовать.

Выявление основного потребителя, возможности расширения рынка сбыта, т. е. следует определить:

ѕ основных потребителей продукции организации и объем производимого товара, который они ежемесячно потребляют; могут ли они купить больше и почему этого не делают; стабильно ли поведение потребителя;

ѕ почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т. д.);

ѕ где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж;

ѕ пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами, каковы тенденции, степень насыщенности рынка (потенциал/объем);

ѕ качество выпускаемой продукции, сравнивая ее с продукцией конкурентов; какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию, у кого они покупают сейчас и почему;

ѕ можно ли несколько снизить цену на продукцию, если качество продукции других фирм лучше;

ѕ ведется ли рекламная кампания и где, каковы ее результаты.

Анализ проблем, возникающих при продажах, т. е. следует определить: что мешает продавать; существует ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи; часто ли возникают неплатежи при продаже товара; как надежно работают поставщики.

Анализ персонала и системы оплаты труда в отделе продаж, отчетности и норм продаж:

ѕ определить состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы);

ѕ составить для каждого сотрудника личный отчет о продажах за последние годы работы, сравнить его с сезонным графиком продаж;

ѕ вычислить средний объем продаж для каждого сотрудника, для всех сотрудников по месяцам;

ѕ определить стабильность работы каждого сотрудника, перевыполнение или невыполнение им средней нормы;

ѕ провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки существующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта;

ѕ взять на работу еще двух-трех сотрудников, чтобы повести сравнение производительности труда;

ѕ ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж; после каждой сделки фиксировать причины ее заключения; развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, информационные услуги;

ѕ сделать систему оплаты труда зависящей от количества проданного товара.

5. АНТИКРИЗИСНЫЙ МОНИТОРИНГ

На первой стадии в системе общего финансового мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное «кризисное поле», т.е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.

На второй стадии в разрезе каждого из параметров «кризисного поля» формируется система наблюдаемых показателей -- «индикаторов кризисного развития». В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или его финансового кризиса.

На третьей стадии определяется периодичность наблюдения показателей -- «индикаторов кризисного развития». Как правило, показатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе финансового мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения.

На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей -- «индикаторов кризисного развития» от предусмотренных (плановых, нормативных).

На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля». В процессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на конечные результаты финансовой деятельности.

На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния. В процессе такой диагностики констатируется «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» финансовое состояние предприятия.

«Знал бы, где падать, -- коврик бы подстелил». Это и есть основная цель антикризисного мониторинга.

Первым делом для этой цели проводится систематизация потенциальных источников кризиса; обычно в их число входят:

ѕ органы власти и местного самоуправления;

ѕ средства массовой информации;

ѕ общественные и политические объединения;

ѕ конкуренты;

ѕ собственные сотрудники;

ѕ непосредственные потребители деятельности организации;

ѕ сторонники и деловые партнеры;

ѕ так называемые «факторы неопределенности» (содержание этого понятия зависит от индивидуальных особенностей вашей организации).

Как показывает практика, потенциальным источником кризиса может стать любой фактор, имеющий хоть какое-то отношение к вашей деятельности или потенциально способный иметь такое отношение, то есть почти все.

Затем вам необходимо позаботиться о получении в свое распоряжение собственных источников сведений, охватывающих весь спектр потенциально опасных факторов.

По своей сути антикризисный мониторинг -- это организация собственной «разведки и контрразведки», оперативно снабжающей вас любой самой свежей информацией, а также работа аналитической службы, обрабатывающей полученные данные и прогнозирующей их влияние на организацию.

Различные практические стороны антикризисного мониторинга будут подробно рассмотрены в соответствующих разделах; напомним лишь, что «кто предупрежден, тот вооружен»...

Для того чтобы быть в курсе мнения общественности по поводу кризисной ситуации вокруг компании и наиболее интересующих ее вопросов, необходимо наладить систему мониторинга СМИ и сообщений других целевых аудиторий. Поэтому во время кризиса необходимо отслеживать все звонки, поступающие от представителей СМИ и общественных групп. Важно определить и зарегистрировать, что за человек сделал звонок, какого рода вопрос он задавал и т.п.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Связи с общественностью (PR) являются сегодня активно развивающейся областью. Динамично развиваются не только политические PR, но и государственные (правительственные), финансовые, внутрикорпоративные. В каждой из этих областей имеются свои специалисты.