Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Одна из основных проблем, с которой сталкивается современная компания, -- организация и поддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка и деловой среды. В 1950-х гг. полагали, что ключ к ее решению -- повышение эффективности производства. В 1960-1970-х гг. в основе роста и увеличения прибыли компаний лежали процессы активных слияний и поглощений и реализация программ диверсификации. Именно тогда родилась концепция управления компанией на принципах инвестиционного портфеля, куда «добавляются» перспективные и откуда «изымаются» умирающие направления бизнеса. В 1980-е гг. компании «вернулись к своим баранам» и сконцентрировались на хорошо знакомых им направлениях деятельности. В консультационной компании Артура Литтла были разработаны модельные характеристики высокоэффективного бизнеса, включающие четыре ключевых фактора успеха: заинтересованные группы, рабочие процессы, ресурсы и организацию.

Важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу. ”План - ничто; планирование - все.1”

Планирование -- процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило долгосрочных, планов и тактических, годовых планов маркетинга.

В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план -- один из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реализацией плана. Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования -- создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое планирование осуществляется на четырех уровнях: корпорации, подразделения, бизнес-единиц и производственной линии.

1. Общие концепции планирования маркетинга

стратегическое планирование маркетинг

Стратегический, долгосрочный план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегий на текущий год. В его состав также включаются: программа действий, бюджет маркетинга, контрольные мероприятия.

Программа действий, иногда называемая просто программой, это детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга. Другими словами, программа -- это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.

Бюджет маркетинга -- раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цеп. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности.

Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков.

Планирование маркетинга в разных компаниях осуществляется по-разному, в зависимости от содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе -- план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса. Он может включать в свой состав цели и программы выполнения некоторых не маркетинговых функций (исследования и разработки, производство и др. ).

Так, в одной американской химической компании план производственно- хозяйственной деятельности в целом основан на плане маркетинга. Его разработка является началом планирования всех остальных функций бизнеса: производства, НИОКР, финансов, трудовых ресурсов, основных фондов и др.

Более того, формы, процедуры маркетингового планирования для разных отделении одной компании могут быть различными.

Статистические данные о планировании маркетинга в зарубежных компаниях весьма противоречивы. Исследования деятельности 162 американских и канадских промышленных фирм показали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в них осуществляется в соответствии с планами, разработанными различными отделами компании (план производства, план сбыта продукции, план деятельности по обслуживанию потребителя, план рекламной кампании и т.п.). Однако в нескольких крупных фирмах и в целом ряде мелких не существует единого плана маркетинга.

Обзор деятельности 346 американских компаний свидетельствует о том, что 73% их регулярно разрабатывают общекорпоративный план рыночной стратегии и тактики. В то же время лишь 10% американских фирм осуществляют свою деятельность на основе единого, утвержденного администрацией плана маркетинга.

Согласно другим данным тот или иной вид маркетинговою плана разрабатывается всеми исследованными компаниями.

Особенно это касается потребительских товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов.

Значительно меньшее число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговой деятельности, охватывающий все продукты.

В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг -- это только ветвь, хотя и очень важная, па дереве плана компании. Другие ветви -- это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.

Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Экстраполяция будущего из прошлого исходя из изученных тенденций развития не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития компании при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе этого анализа формируются цели развития компании и выбираются стратегии их достижения.

Из изложенного следует, что концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании.

Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.

Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию па одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

Вместе с тем стратегия маркетинга может требовать высокой степени централизации отдельных управленческих функций при сохранении децентрализации других. Японская компания "Матсу-шита", например, изымает до 60% прибыли своих подразделений для осуществления стратегии внедрения в новые сферы производства и расширения области сбыта продукции.

Степень формализации систем планирования (обязательные для подразделения компании формы плановых документов, процедуры планирования, периодичность и сроки разработки плановых документов, наличие, единого методического обеспечения и т.д.) зависит от многих факторов, в том числе от компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых "зрелых" рынках, как правило, используют относительные формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана. Компании, специфика деятельности которых заключается в изучении нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска и проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, Зарабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании. Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы "запускаются", как только произойдет какое-то определенные событие.

То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п. ) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайнее ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.

Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании планирования маркетинга, предусматривающее регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования). Так, компания "Джон Дир" (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной Программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяца и долгосрочные программы -- каждый год на последующие пять лет .

Даже в компаниях с достаточно высоким уровнем планирования, контролю со стороны штаб-квартиры, подвергаются преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические и тем более оперативные -маркетинговые планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованной системе планирования.

Крайний вариант гибкой системы планирования -- это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, "вкусами" руководителей. Около двух третей обследованных компаний разрабатывают только годовой план или годовой план, плюс краткие указания на последующие годы. Большая часть оставшихся компаний делится на примерно равные две группы:

1. Разрабатывающие маркетинговый план па срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), и разрабатывающие и годовой, долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, соответствующие плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности).

2. Маркетинговые планы длительного (менее одного года) срока обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж.

В ряде компаний долгосрочные маркетинговые планы носят скорее сценарный характер. Так, одна нефтяная компания разрабатывает сценарий, описывающий состояние рынка на двадцать лет вперед и деятельность, направленную на удовлетворение его требований. Использование такого сценария дает возможность управленцам рассматривать краткосрочные проблемы и пути их преодоления с учетом долгосрочных целей и задач.

Таким образом, гибкость, динамизм, разнообразие организационных форм и методов характеризуют планирование, в том числе маркетинг, в условиях рыночных отношений. На отечественных предприятиях переход к работе в условиях рынка также должен сопровождаться отходом от единых унифицированных схем планирования. Это касается и выбора горизонта планирования маркетинговой деятельности. В зависимости от особенностей деятельности предприятия, жизненного цикла выпускаемой продукции (услуг) временные периоды маркетинговых планов для разных предприятий могут быть различны. В связи с изменением условий внешней среды (изменилась конъюнктура рынка), возможностей предприятия (освоена новая продукция) планы маркетинга следует оперативно пересматривать.

Например, в 1975 г. компания "Серрс-Рабек" осуществила разработку программ маркетинга до 2000 г. Естественно, что удлинение планового периода снижает степень точности составляемых программ и планов. Наиболее точными и обоснованными являются годовые и двухлетние планы. Кроме того, чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. Это обусловлено прежде всего тем, что крупные компании обладают более широкими возможностями контролировать рынок.

Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулировать их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п. На основе такого плана управляющий компанией по маркетингу осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью компании, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. Временной период маркетинговых планов, разработанных на годовой основе, обычно совпадает со сроком разработки финансовых планов и бюджетов компании. Там, где финансовый год компании начинается с января, разработка маркетинговых планов начинается в начале сентября. Утверждаются эти планы до конца года.

С традиционной, единой для всех пятилетней периодичностью должна собираться только отчетная информация, дающая возможность получить картину социально-экономического развития страны и отдельных элементов народнохозяйственной системы за временные периоды, кратные пяти годам. Единый, обязательный для всех пятилетний горизонт планирования противоречит как общим концепциям планирования в условиях рыночных отношений, так и принципам маркетинговой деятельности.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.

1. Системный подход к планированию. План предприятия -- это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.

2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.

3. Многовариантный ситуационный характер планирования.

4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.

2. Последовательность разработки плана маркетинга

При планировании маркетинга, как и при планировании в целом. могут быть использованы три подхода: планирование "сверху вниз", планирование "снизу вверх" и планирование по принципу "цели вниз- план вверх".

В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство, исходя из возможностей организации, определяет цели ее деятельности, планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности организации в целом.

Маркетинговый план является основой деятельности компании в области обеспечения прибыльности ее работы. Поэтому планировать маркетинговую деятельность компании следует изолированно от планирования других функций деловой активности. При этом акцент делается на том, что план маркетинга является только одним из разделов плана компании. Можно выделить три основные задачи плана компании в целом:

1. Анализ состояния, в котором находится компания в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития компании ).

2. Определение основных целей и задач развития компании с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т.п.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов компании для достижения основных целей и задач развития.

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности.

Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе, например через пять лет. Временной диапазон, естественно, может быть различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет реализован ранее 10 лет, в то время как компании, выпускающие диски с поп-музыкой, планируют получение прибыли в течение нескольких месяцев. Примеры целей развития компаний: увеличение объема товарооборота, ускорение окупаемости капитальных вложений.

Обычно цели стараются выразить количественно, о чем говорят формулировки вышеприведенных целей. Однако далеко не все из' них можно определить количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п. Иногда в качестве главной и единственной цели деятельности компании рассматривается максимизация прибыли. Такой подход следует считать упрощенным и с теоретической, и с практической точки зрения. Компания стремится добиться скорее удовлетворительного, нежели максимального, объема прибыли. Часто это значение прибыли выступает как ограничительная цель. Однако максимизация прибыли в качестве оценочного критерия при рассмотрении альтернатив используется как первое препятствие в поиске лучших решений. На последующей стадии анализа должны учитываться и другие ограничения. При выработке исходных целей необходимо учитывать интересы заинтересованных лиц и организаций. Имеются в виду:

1. акционеры (рост прибылей и дивидендов)

2. сотрудники (гарантия занятости, оплата труда, удовлетворение работой)

3. правительственные учереждения (политика цен, защита окружающей среды)

4. местные органы управления (интересы жителей данного региона)

5. организации, защищающие интересы потребителей, и т.д. Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда (по рынкам), внутренние возможности компании (проведение внутренней ревизии). При анализе окружающей среды выявляются новые возможности, которые могут возникнуть в деятельности на определенном рынке. При проведении внутренней ревизии анализируются сильные и слабые стороны деятельности компании за предшествующий период. Анализ должен дать ответы на вопросы, подобные следующему: "Способна ли компания реализовать поставленные цели на основе имеющихся ресурсов в условиях конкретной окружающей среды?". Собрав и проанализировав информацию, характеризующую различные аспекты деятельности компании, выявляют ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые существуют или могут возникнуть на рынках сбыта продукции (услуг). Желательно проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторон деятельности компании и важнейших ее конкурентов. Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей, которые в подразделениях компании переводятся в планы отдельных видов деятельности, среди которых находится и маркетинг. Эти планы согласовываются друг с другом, и на их основе может разрабатываться единый стратегический план компании. Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально. Рассмотрим подробнее разработку плана маркетинга. Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

Анализ внешней среды маркетинга:

1. Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.

2. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связь с общественностью); состояние отрасли.

3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию "стоимость_ эффективность ".

Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулирование предположений относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Примеры таких предположений:

· перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;

· конкуренция в области ценообразования приведет к падению цеп па 10%;

· главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.

Когда па следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях.

Следующий этап в планировании маркетинга является ключевым для всего маркетингового процесса -- это постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов -- продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и па каких рынках?

Цели в области ценообразования, доведения продукта до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня и не должны смешиваться с маркетинговыми целями. Они являются частью маркетинговой стратегии, направленной на достижение целей маркетинга.

Отсюда вытекают четыре варианта постановки маркетинговых целей:

· существующие продукты для существующих рынков;

· новые продукты для существующих рынков;

· существующие продукты для новых рынков;

· новые продукты для новых рынков.

Чтобы определить уровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Такие термины, как "максимизировать", "минимизировать", "проникнуть", "увеличить", представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом Х, на рынок У и захватить 10% его доли в течение одного года. Поскольку такая цель сформулирована количественно, легко проверить уровень ее достижения. Однако существует мнение, что маркетинг не подчиняется причинно-следственным закономерностям. Руководство одной химической компании потеряло свою былую уверенность в том, что можно количественно определенные цели достичь, используя четко определенное количество рекламы. В этой и других компаниях попытки определить диапазон и показатели маркетинговых программ, приводящих к достижению определенных целей, в настоящее время носят прагматический характер и не основаны па стремлении выразить все количественно. Часто в маркетинговом плане проводятся оценки вероятностей достижения каждой цели и обсуждаются угрозы, этому препятствующие.

Однако другие компании в свои маркетинговые планы включают многочисленные цели, вытекающие из ограниченного количества жизненно необходимых целей.

Стержнем целей маркетинговой деятельности должна быть специфика продукции или потребность в ней. Ее по возможности г следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели -- категория непостоянная.

Например, одна из фирм, выпускающая приборы, реализует вышеизложенное положение при планировании своей деятельности следующим образом. Она ориентируется не па производство точных приборов, а на решение количественно оцениваемых проблем, что определяет содержание конкретных маркетинговых целей.

Другая фирма, которая выпускает насосы, продает не насосы, а конечный результат их использования.

Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре главных элемента комплекса маркетинга: продукт, цену, продвижение продукта и доведение продукта до потребителя. Например, стратегии в области продукта следующие:

· разработка новых продуктов, расширение номенклатуры существующих, снятие с производства устаревших продуктов.

· Примеры стратегии в области ценообразования:

· установление цены па продукт в соответствии с его позицией на рынке;

· проведение разной цеповой политики па разных рынках;

· выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие связь с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п. ), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

· каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

· уровень послепродажного обслуживания потребителей;

· мероприятия по снижению затрат на доставку продукта;

· продажа оптом или мелкими партиями.

Необходимо интегрировать стратегии, разработанные для отдельных элементов комплекса маркетинга. Например, если целью является обеспечение 10%-й доли рынка во Франции, то можно принять стратегию, включающую:

· в области продукта -- переупаковку продуктов специально для рынка Франции, уделяя при этом внимание языку, весу, форме и т.п.

· в области цепы -- цепа должна быть на 10% ниже цены конкурентов, и компания должна быть готова в случае возникновения войны цен (до стабилизации положения па рынке) к снижению цепы ниже уровня прибыльности;

· в области продвижения продукта -- обучение торговых агентов относительно сильных сторон продукта, цеповой политики, доставки потребителям, обслуживания и т.п.;

· планирование контактов торговых агентов с заранее выбранными потенциальными фирмами-потребителями;

· подготовку и реализацию рекламной кампании за два месяца до начала поставки продукта на рынок;

· в области доставки продукта потребителю -- установление сроков налаживания контактов с агентами во Франции, создании баз хранения продукта во Франции и его транспортировку.

После завершения этих критических этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя та кие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов. Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале -- как стратегический план и позже -- как план реализации этих стратегий ( план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание па выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации. .

Стратегический план маркетинговой деятельности может включать следующие разделы:

1. продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

2. исследования и разработка новых продуктов;

3. план сбыта -- повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры );

4. план рекламной работы и стимулирования продаж;

5. план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

6. план цен, включая изменение цен в будущем;

7. план маркетинговых исследований;

8. план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

9. план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

Такой план может разрабатываться в продуктовом, региональном разрезах, может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.

На стадии разработки детальных планов действий и программ необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных па достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.

Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения. Эти детальные планы и программы направлены на реализацию специфических подцелей, разработанных в рамках общих стратегий.

Например, подцель для элемента комплекса маркетинга -- доведение продукта до потребителя -- может заключаться в обеспечении поставок продукции потребителю в пределах 48 часов после получения заявки. Стратегия по достижению данной подцели будет направлена на обеспечение минимального количества продукции па каждом складе, а не в прямой поставке продукта.

Хотя детальные планы будут разработаны для каждого из четырех элементов комплекса маркетинга, акцепты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов, их поставки и цеповой политики на рынок Франции).

Компании, обслуживающие .только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Финальной стадией маркетингового планирования является установление стандартов (критериев), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга (контроль результатов маркетинговой деятельности). Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей маркетинговой деятельности. Измерение прогресса может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цепу на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

Часто необходимо вникать и в более подробные детали, особенно если обнаружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины этих отклонений и разрабатывают меры по к устранению.

3. Разработка бюджета маркетинга

С планированием маркетинга тесно связана разработка бюджета маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на маркетинг. Начальной точкой для разработки бюджета маркетинга является формирование целей и стратегий маркетинга. Составление бюджета маркетинга помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана. Завершая рассмотрение процедур разработки маркетингового плана, отметим, что в разных компаниях конкретный набор этих процедур различен. Общей является системная логика принятия плановых решений. Ниже приводится выписка из руководства та планированию компаний "Покрышки и каучук", характеризующая содержание отдельных этапов разработки годового маркетингового плана отделения этой компании.

1. Определение ситуации в бизнесе: в прошлом, настоящем и будущем.

2. Определение возможностей и проблем бизнеса.

3. Установление специфических и реальных целей бизнеса.

4. Определение стратегии маркетинга и программы действий, не обходимых для достижения целей.

5. Установление ответственности за исполнение программ.

6. Разработка графиков работ и контроля за исполнением программ.

7. Перевод целей и программ в прогнозы и бюджеты, которые являются основой планирования деятельности других подразделений компании.

Точность и степень формальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы компании. Компания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную ин формацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др. ) не всегда делается на формальной основе и не всегда фиксируется па бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.

В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, чтобы руководители специалисты могли почерпнуть из пего необходимую им информацию, проанализироватъ ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

План маркетинга является центральным с точки зрения существования деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирование поступления наличных денег, размера и фактора рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом варианте не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.

4. Организация планирования маркетинга

Для качественного планирования маркетинга прежде всего необходимо знать тип оргструктуры управления и степень централизации деятельности компании в целом Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителя в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка -- это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования. Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное -- найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетингу как "своего человека".

Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые тенденции развития корпоративного планирования в США.

В "Дженерал электрик" численность центрального отдела планирования в начале 80-х годов уменьшилась вдвое (до 15 человек). В 4 корпорациях США из 73 опрошенных руководитель, ответственный за корпоративное планирование, не имел специального штата. В крупном отделении компании "Хейнц" -- "Ора-Ида (активы -- 1 млрд. долл.) стратегический план разрабатываете президентом при технической помощи только его секретаря и частично линейных управляющих. Корпорация "Флюор" при оборот больше 6 млрд. долл. обходится лишь тремя плановиками на внешнем уровне руководства, а в корпорациях "Миннесота Майнш энд Мэнюфекчурии", "Хьюлетт-Паккард" и "Джонсон & Джосон", входящих в первую сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры.

Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнении с его разработкой. Поскольку план маркетинга является одним из видов планов его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования иметь ясное представление о:

· целях и методах планирования;

· распределении обязанностей в области планирования в компании;

· структуре и штатах отдела планирования;

· требованиях к сотрудникам отдела планирования

Руководитель компании должен уметь:

1. определить общую структуру организации;

2. обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;

3. поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами;

4. продемонстрировать свою причастность к процессу планирования, проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма;

5. придать процедурам планирования необходимый динамизм.

Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга. Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:

· разработать систему планирования и ее структуру;

· инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;

· обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга;

· отслеживать выполнение утвержденных планов.

5. Определение целей маркетинговой деятельности

Определение и упорядочение целей являются важным элементом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово - управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода дна определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения .качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов.

Анализ опыта определения целей при разработке различные видов планов и программ, накопленного как у нас в стране, так и за рубежом, дает основание выделить следующие методы :

1. Логическая структуризация целей, при осуществлении которого на каждом уровне используются заранее выбранные принципы структуризации целей.

2. Метод парных сравнений, основанный на применении отношения "целое--частное".

3. Структуризация целей па основе лингвистического анализ формулировок целей, начиная с генеральной цели.

4. Совместное применение первого и второго методов.

Рассматривая этот вопрос подробнее, можно говорить и об альтернативности формулировок отдельных целей. Например, в области ценообразования можно выделить следующие альтернативные цели:

· проникновение па рынок путем назначения относительно низкой цепы;

· быстрое возмещение затрат;

· получение обычной нормы прибыли;

· содействие скорейшей продаже группы товаров, чем получению прибыли от одного товара;

· назначение первоначальной высокой цепы па товар, обусловленной его высокими потребительскими свойствами, с последующим снижением этой цены для поддержания объема продаж

6. Виды стратегий маркетинговой деятельности

Стратегия маркетинга -- логика маркетинговой деятельности, следуя которой стратегическая хозяйственная единица организации стремится достичь свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые продукты, реклама, цены, продвижение продуктов, доведение продуктов до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития компании в целом. На уровне компании можно выделить следующие стратегии:

1. поглощения, когда компания поглощает менее удачливого партнера или конкурента;

2. слияния: в результате объединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая более мощная компания;

3. открытия филиала в стране или за рубежом;

4. приобретения акций других компании;

5. налаживания деловых контактов в различных сферах деятельности (научно-технической, производственной, коммерческого и т.п.) с другими компаниями;

6. вертикальной интеграции.

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею компании -- поставщиком сырья, материалов и полуфабрикатов, а так же сбытовых фирм.

Практика деятельности зарубежных компаний показывает, что зачастую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети, может оказаться решающим фактором коммерческого успеха по следующим причинам:

- снижение издержек при приобретении сырья, материалов,

компонентов и издержек по реализации готовой продукции;

- получение доступа к дешевым источникам сырья и новым рынкам сбыта;

· возможность поддержать стратегию лидерства за счет обеспечения контроля над сбытом;

· прибыльность самой сбытовой или закупочной сети.

Далее, из общих стратегий компании вытекают общие маркетинговые стратегии по отношению к конкретным рынкам сбыта:

· расширение существующих рынков;

· проникновение на новые рынки;

· поддержание уровня сбыта на существующих рынках;

· концентрация коммерческих и маркетинговых усилий на меньшем числе рынков в целях эффективного использования ограниченного количества ресурсов, которые компания может выделить на осуществление маркетинговой деятельности;

· уход с рынка.

Стратегия ухода с рынка может осуществляться ручными способами. При ликвидации бизнеса компания обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу компании; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства компании.

При постепенном сворачиваний бизнеса ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов для компании. Это обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.

Основная проблема постепенного сворачивания - недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространения такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям. Существуют также проблемы обеспечения заинтересованности управленческого персонала, поддержания деловой атмосферы среди персонала и т.п.

К данному типу стратегий относится также стратегия стандартизации маркетинга (т.е. осуществление унифицированного комплекса маркетинговых мероприятий для нескольких рынков). Данный тип маркетинговой стратегии будет рассмотрен отдельно.

Исходя из выбранной общей стратегии деятельности па рынке, с учетом конкретной ситуации, сложившейся на данном рынке, выбирается стратегия по отношению к продукту. В этой области можно выделить следующие стратегии:

1. Лидерство (дифференциация). Заключается в придании продукту особых качеств, отличных от качеств конкурирующих продуктов и тем самым обеспечивающих повышенный спрос па рынке.

Придание продукту особых качеств означает прежде всего обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов, например обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы -- производителя "самой падежной продукции", применяется многими крупными компаниями.

Далее, лидерство компании может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным - принципиальным изобретениям, лидерства в технологии;

В ряде случаев лидирующее положение компании достигаете да счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугам которые не предоставляются в полной мере конкурирующим фирмами. Как покалывают исследования, стратегия "комплексного сбыта" продукции вместе с услугами играет большую роль и ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия. Стратегия "комплексного сбыта" может применяться и на фазах зрелости и спада, если компании удается утвердиться на рынке в качестве поставщика "всего комплекса услуг", связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности компании.

Наконец, важный аспект стратегии лидерства -- соединение усилий по "реальному" выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением "узнаваемости" па рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой компании (машины "Мерседес" фирмы Мерседес - Бенц), либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции (например, "Нэшэнл" для аппаратуры фирмы "Матешита"). В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании.

2. Обеспечение низких издержек. В этом случае политика компании заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результате такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для компании, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.