Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

маркетинг стратегия план ценообразование

Как в искусстве, так и в бизнесе то, что кажется правильным «на поверхности», при ближайшем рассмотрении часто оказывается заблуждением. На протяжении десяти с лишним лет отечественные компании, следуя западному примеру, с головой ушли в совершенствование своей управленческой структуры. Если раньше слово «планирование вызывало» лишь молчаливое недовольство и устойчивые ассоциации с директивными планами эпохи командно-административной экономики, то сегодня планирование производства, в том числе и маркетинга, вошло в обиход подавляющего большинства фирм.

Планирование маркетинга не является панацеей от всех бед, подстерегающих компанию в жесткой конкурентной среде. Тем не менее оно дает гарантию того, что непредвиденные изменения внешней обстановки не застанут врасплох и процесс принятия управленческих решений не будет осложнен отсутствием важной аналитической информации.

Мнения, как известно, бывают разные, но правило «на вкус и цвет товарища нет» может соблюдаться лишь до тех пор, пока речь идет, скажем, о двух вариантах изложения информации. Каждая компания вольна выбирать для себя тот путь, который сочтет наилучшим для себя, однако совсем другое дело - вопрос необходимости маркетингового планирования. Здесь ссылаться на мирное сожительство различных мнений попросту неразумно.

Дискутировать по поводу необходимости маркетингового планирования не имеет смысла, и причин тому много, и вот, например одна из них. Как известно, перемены в этом мире самое постоянное, что в нем есть. Компании, работающие на сегодняшнем рынке, привыкли к тому, что ситуация на нем не всегда предсказуема. Нестабильность внешней среды обуславливает поиск такого варианта поведения, который при прочих равных условиях позволит получить максимальный эффект при минимальных потерях. Вероятность принятия адекватного решения в условиях неопределенности не высока; причиной тому - отсутствие четко обозначенного стратегического направления деятельности компании, а так же анализа и детализации всех имеющихся вариантов поведения. Иначе говоря, маркетинговое планирование (благодаря заблаговременной объективной оценки всех возможных вариантов поведения) позволяет быстро принять наилучшее решение в той или иной ситуации и внедрить его в жизнь.

Составление маркетинг-плана - своего рода фундамент, на котором строится эффективное управление. При всем многообразии факторов внешней среды, затрудняющих процесс прогнозирования, план маркетинга становиться мощнейшим инструментом анализа и контроля, позволяя застраховаться от возможной нестабильности и обеспечивая долговременные конкурентные преимущества компании.

маркетинг стратегия план ценообразование

1. Общие концепции планирования маркетинга

Маркетинг план - важнейшая часть плана компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы.

Маркетинговый план - это документ, в котором сформулированы основные цели маркетинга товаров и услуг компании и пути их достижения.

В традиционном понимании планы обычно подразделяются в зависимости от того, на какой период времени они рассчитаны, например:

· долгосрочные планы

· среднесрочные планы

· краткосрочные планы

Долго- и среднесрочные планы часто называют «стратегическими», потому что в них рассматривают на длительный период времени стратегии бизнеса; краткосрочные планы часто называют «корпоративными», или «бизнес-планами», так как они являются руководством для повседневной деятельности.

Долгосрочное планирование направлено на оценку общих экономических и мировых тенденций на много лет вперед. Оно определяет направленный на обеспечение роста соответствующие долгосрочным ее задачам стратегии компании, что имеет особое значение для предприятий таких отраслей, как оборонная промышленность, космонавтика и т.д.

Среднесрочное планирование более практично и занимает период не более 2-5 лет (обычно 3 года). Среднесрочное планирование больше привязано к жизни, поскольку касается недалекого будущего. Среднесрочный «стратегический план» основывается на тех же стратегиях, что и долгосрочный, но основные решения должны осуществляться за более короткий срок.

Краткосрочное планирование (и бюджетирование) обычно охватывает период до одного года и предполагает разработку «бизнес-планов» и сопряженных с ним бюджетов. В таких планах рассматривается ближайшее будущее и детали того, что компания намеренна предпринять за период.

Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п. На основе такого плана управляющий компанией по маркетингу осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью компании, а так же за динамикой рыночной коньюктуры. Временный период маркетинговых планов, разработанный на годовой основе, обычно совпадает со сроком разработки финансовых планов и бюджетов компании.

Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности той или иной компании, так и традициями, «вкусами» тех или иных руководителей. Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебаний объем продаж. В компании, где разрабатываются долгосрочные маркетинговые планы, они носят скорей сценарный характер. Учитывая особенности деятельности предприятии, жизненного цикла выпускаемой продукции (услуг), временные периоды маркетинговых планов для разных предприятий должны быть различными. Например, когда спрос на продукцию подвержена изменениями моды, маркетинговый план может разрабатываться и на один квартал. В зависимости от изменений условий внешней среды (например, изменилась коньюктура рынка), возможностей предприятия (например, освоена новая продукция), планы маркетинга следует оперативно пересматривать.

Удлинение планового периода снижает степень точности составляемых программ и планов. Наиболее точными и обоснованными являются годовые и двухлетние планы. Кроме того, чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. Это обусловлено, прежде всего, тем, что крупные компании обладают более широкими возможностями контролировать рынок.

Планирования маркетинга в разных компаниях осуществляется по-разному с точки зрения содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Содержание плана маркетинга для различных компаний различно: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, а в другом случае план маркетинга , основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, может включать цели и программы выполнения некоторых маркетинговых функций (исследования и разработки, производство).

В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг - это только ветвь, хотя и очень важная. Другие ветви - это план производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.

Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Экстраполяция будущего из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, не всегда применима. В основу разработки стратегического плана ложиться анализ перспектив развития компании при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции на основе этого анализа формируются цели развития компании и выбираются стратегии их достижения.

Для компании, действующей на значительном числе географи чески отдаленных рынков, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений компании в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

Компании, специфика деятельности которых заключается к наличии нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивных, растущих конкурентов, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.

Другим подходом, дающим возможность учесть внешние и внутренние относительно компании изменения, является использование систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).

Крайний вариант гибкой системы планирования - это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такая система мало приемлема в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые предприятиям следует использовать при планировании своей маркетинговой деятельности:

· Системный подход к планированию. План предприятия - это система, которая объединяет ряд взаимосвязанных планов, одним и которых является план маркетинга.

· Разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности, что обусловлено разнообразием видов предприятии, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг).

· Многовариантный ситуационный характер планирования.

· Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

· Наличие концепции планирования, понимаемой всеми, принимающими участие в планировании маркетинга; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.

2. Последовательность разработки плана маркетинга

Маркетинговый план является основой деятельности компании в области обеспечения прибыльности ее работы. Поэтому невозможно планировать маркетинговую деятельность компании изолированно от планирования других функций деловой активности. Следователь но, процесс планирования маркетинга должен быть частью плановой системы компании в целом.

Можно выделить три главные задачи плана компании в целом:

1. Анализ состояния, в котором находится компания в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций).

2. Определение главных целей и задач развития компании сточки зрения используемого капитала, окупаемости капитальных вложений и т. п.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов компании для достижения главных целей и задач развития.

Маркетинговое планирование - это сложный процесс, который включает следующие этапы:

1. Постановка корпоративных целей и задач. Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности. Цели деятельности компании устанавливается ее руководством, и поэтому обычно находятся вне компетенции маркетолога. Но он должен четко осознавать, в чем состоят задачи фирмы, а конечный план маркетинга должен им соответствовать. Цели выражаются обычно в связи с условиями финансирования и определяют будущий облик компании. Как правило, они сопряжены с такими показателями, как объем продаж, прибыль до налогообложения, доход на собственный капитал и т.д.

Обобщенные цели развития компании обычно формулируются в финансовых терминах (объем товарооборота, прибыль, окупаемость капитальных вложений) и говорят о том, что из себя должна представлять компания, например, через пять лет. Однако далеко не вес цели удается сформулировать количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержать высокий престиж фирмы и т.п.

При выработке исходных целей необходимо учесть интересы заинтересованных лиц и организаций. Имеются в виду акционеры (рост прибылей и дивидендов), сотрудники (гарантия занятости, оплата труда, удовлетворенность работой), правительственные учреждения (политика цен, защита окружающей среды), местные органы управления (интересы жителей данного региона), организации, защищающие интересы потребителей.

Исходные цели пропускаются через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда (по рынкам) и внутренние возможности компании (проведение внутренней ревизии). При проведении внутренней ревизии осуществляется анализ всех сторон деятельности компании за предшествующий период времени. Собрав и проанализировав информацию, выявляют ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые существуют или могут возникнуть на рынках сбыта продукции (услуг). Желательным является проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторон деятельности данной компании и важнейших ее конкурентов.

Далее анализируются и выбираются стратегии достижение целей, которые в подразделениях компании переводятся в планы отдельных видов деятельности, среди которых находится и маркетинг. Эти планы согласовываются друг с другом, и на их основе может разрабатываться единый стратегический план компании. Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально.

2. Исходя из целей и стратегий развития компании, осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга.

Проведение внешнего маркетингового исследования необходимо, поскольку компания существует в маркетинговой внешней среде, первым этапом плана должно быть изучение этих условий (информация о конкурентах, отрасли, странах/областях сбыта товаров, а также потребителях). Исследование выполняется собственно на рынках, а затем собранная информация анализируется в контексте маркетинга товаров. Кроме информации о маркетинговой среде необходимо получить данные о внешних деловых и экономических условиях, которые оказывают значительное воздействие и деятельность фирмы (темпы инфляции, валютные курсы и т.д.). Также необходимо учитывать политические, экологические, социальные и культурны факторы, которые могут повлиять на деятельность фирмы.

Более детально этот анализ внешней среды маркетинга можно охарактеризовать следующим образом:

· Деловая и экономическая внешняя среда: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.

· Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, физическое распределение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связь с общественностью); состояние отрасли.

· Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

Выполнение внутреннего исследования маркетинга. Важной является информация о деятельности фирмы в прошлом периоде (данные о продажах, заказах, прибыли). В ходе внутреннего маркетингового исследования подробно изучается маркетинг компании - ее товары/услуги, цены, продвижение (включая рекламу, связи с общественностью и стимулирование сбыта) и распределение, а также организацию маркетинга компании, пред- и послепродажный сервис, системы маркетинговых исследований, текущие стратегии и задачи маркетинга, системы планирования и контроля. Кроме этого, детальный анализ маркетинговой деятельности предполагает изучение: объема продаж; рыночной доли; прибыли; маркетинговых процедур; организации маркетинга; контроля маркетинговой деятельности; анализа всех элементов комплекса маркетинга.

В рамках внутреннего исследования маркетинга необходимо про вести анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегии маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию "стоимость - эффективность".

3. Анализ SWOT означает рассмотрение соотношения "сильных и слабых сторон" и "возможностей и угроз", предоставляемых рынком.

Слабые и сильные стороны связаны с компанией и ее продукцией, возможности и угрозы - с внешними факторами, которые находятся вне сферы влияния фирмы. Этот анализ поможет использовать свои сильные стороны, преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз.

Сильными сторонами фирмы могут быть:

· для крупной компании -- широкая известность на рынке; доступность качественных ресурсов;

· для небольшой фирмы - повышенная гибкость;

· хорошая внутренняя организация службы сбыта;

· хорошая внешняя организация сбыта;

· хорошая распределительная сеть;

· хорошая, охватывающая весь внутренний рынок, сбытовая сеть;

· репутация поставщика высококачественной продукции.

Слабые стороны:

· для небольшой фирмы - наличие крупных, хорошо известных на рынке конкурентов;

· недостаточно высокий уровень внутренней организации продаж товаров;

· недостаточная или не отвечающая требованиям организации внешнего сбыта;

· необходимость замены менеджера, но продажам;

· невозможность набора квалифицированных сотрудников;

· репутация поставщика низкокачественной продукции;

· распределительная сеть компании отсутствует или неудовлетворительна;

· отсутствие или низкий уровень развития сервисной сети;

· единственный производственный центр, который размещен в регионе с дорогостоящей рабочей силой;

· поставки занимают слитком много времени или их cpoки срываются;

· компании - соперницы имеют более развитые дистрибыоторские сети;

· защищенная сбытовая сеть конкурентов распространяется и на заграничные филиалы;

· продукция конкурирующей фирмы, в отличие от товаров компании, соответствует отраслевым стандартам.

Возможности:

· *фирма перешла под контроль компании, которая является крупным потенциальным покупателем ее продукции;

· слияние компаний позволяет воспользоваться экономией, обусловленной ростом масштабов производства;

· текущие инвестиции помогают компании получить конкурентные преимущества;

· курс национальной валюты снизился, что привело к повышению ценовой привлекательности продукции компании на внутреннем (в сравнении с продукцией иностранных конкурентов и внешних рынках).

Угрозы:

· ситуация, когда основной покупатель продукции компании взял под контроль одну из конкурирующих фирм - поставщиков;

· иностранные конкуренты приняли решение об организации производства в вашей стране;

· высокие процентные ставки по кредитам в банке.

4. Предположения. План сам по себе должен основываться на ясном и понятном ряде предположений относительно внешних экономических, технологических, конкурентных факторов. Поэтому следующим шагом в разработке плана маркетинга является формулирование предположений относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на деятельность компании, являясь в то же время неподконтрольными ей. Предположения (прогнозы) выдвигаются относительно темпов инфляции, валютных курсов или темпов роста рынков, а также влияния ценовой конкуренции на уровень цен в отрасли. Если план может быть осуществлен вне зависимости от сделанного предположения, то, следовательно, в нем нет необходимости и его лучше из плана исключить. Примерами предположений могут служить: перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей; конкуренция в области ценообразования и т.д.

5. Постановка маркетинговых задач и оценка ожидаемых результатов. Этот этап - фундаментальная цель плана, определение того, что вы стремитесь достигнуть.

Маркетинговые цели, по сути дела касаются только двух аспектов - продуктов и рынков: какие продукты и на каких рынках вы хотите продать?

Отсюда вытекает четыре варианта постановки маркетинговых целей:

· существующие продукты для существующих рынков;

· новые продукты для существующих рынков;

· существующие продукты для новых рынков;

· новые продукты для новых рынков.

Для того чтобы можно было определить уровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Задачи могут быть выражены в терминах поступления заказов, объема продаж, прибыли и т.д.

6. Разработка стратегий маркетинга и планов действий. Страте гии маркетинга - это методы, которые планируется использовать для достижения поставленных целей. Они соотносятся с элементами маркетинга (товар, цена, продвижение). Достижение каждой цели предполагает разработку стратегий для каждого из этих элементов. После того как стратегия маркетинга разработана, необходимо подготовить план действий.

7. Определение программ. Определить программу - значит установить кто, что, когда, где и как делает. Разрабатываются программы для персонала, рекламы и стимулирования сбыта. Кроме того, возможно создание программ ценообразования, распределения, развития товаров и услуг.

8. Составление бюджета. Установление цели, стратегии и разработанные планы действий должны оправдывать затраты на них. Если расходы на осуществление стратегий и выполнение планов превышают прогнозируемую прибыль компании от увеличения объема продаж, то они лишены всякого смысла. Необходимо оценить затраты на осуществление стратегий и планов действий и составить финансовую смету. Бюджетом определяются средства, необходимые для воплощения плана в жизнь, затраты и финансовый риск.

9. Письменное изложение плана. Пройдя все предыдущие этапы, можно приступить к составлению письменного плана. В нем должна содержаться только основная информация, которую необходимо до нести до адресатов (сотрудники и руководство). План должен быть четким и кратким, все лишние или несущественные детали исключаются.

10. Коммуникации относительно плана. Если должным образом не донести содержание плана до тех, кто должен его выполнять, план обречен на неудачу. Убедитесь, что план всем понятен. Ситуация, когда план понят неправильно, гораздо хуже, чем полное отсутствие плана, поскольку он либо потерпит фиаско, либо будет осуществлен не так, как надо.

11. Система контроля. Необходимо постоянно отслеживать выполнение плана и контролировать степень его эффективности, а в случае отклонений - предпринимать корректирующие воздействия. Осуществление системы регулирования должно быть простым; поправка на возможные отклонения от нормы должна быть сделана до того, как они начнут происходить.

12. Пересмотр плана и внесение корректив. Внешние условия и рыночные ситуации постоянно изменяются, поэтому план необходимо регулярно пересматривать. При значительном отклонении, возможно, придется внести изменения в цели, изменить стратегии или пересмотреть программы и бюджет. Все планы маркетинга должны обязательно пересматриваться, по крайней мере, раз в год.

Маркетинговые планы иногда представляются руководству в два этапа: в начале - как стратегический план и позже - как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы).

Завершая рассмотрение процедур разработки маркетингового плана, отметим, что в разных компаниях конкретный набор этих процедур является различным. Общей является системная логика принятия плановых решении.

Процесс планирования призван:

· улучшить использование ресурсов компании для установления маркетинговых возможностей;

· укрепить командный дух и единство компании;

· оказать помощь в достижении корпоративных задач.

Рисунок 1- Алгоритм маркетингового планирования

3. Определение целей и стратегий маркетинговой деятельности

Определение и упорядочение целей являются важными элементами маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово - управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программы выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиления в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, расширение использования специальных методов управления (управление по целям), возрастание требований к повышению качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов.

Анализ опыта определения целей при разработке различных видов планов и программ, накопленного как у нас в стране, так и за рубежом, дает основание выделить следующие методы целеполагания:

Логическая структуризация целей, при осуществлении которой на каждом уровне используются заранее выбранные принципы структуризации (метод структуризации целей).

Метод парных сравнений, основанный на применении отношения "целое - частное".

Структуризация целей на основе лингвистического анализа формулировок целей, начиная с генеральной цели.

4. Совместное применение первого и второго методов.

При определении целей маркетинговой деятельности для компании в целом имеет место сочетание этих целей с подобными целями отделов и филиалов компании, при этом стараются учесть интересы акционеров, всех организаций, влияющих на работу данной компании.

На рис. 2 приводится схема, характеризующая место целей маркетинговой деятельности в системе целей компании и последовательность развертывания общей цели маркетинговой деятельности на ее составные элементы.

Рисунок 2 - Соотношение целей маркетинговой деятельности и деятельности компании в целом; цели элементов комплекса маркетинга

Тире между отдельными уровнями целей па рисунке характеризуют наличие нескольких уровней структуризации целой компании, не указанных на данном рисунке. Под каждой целью (цели компании, общая цель маркетинговой деятельности и т.д.) приводятся возможные варианты их формулировок.

Рассматривая вопрос целеполагания подробнее, можно говорить и об альтернативности формулировок отдельных целей. Например, в области ценообразования можно выделить следующие альтернативные цели:

· проникновение на рынок путем назначения относительно низкой цены;

· быстрое возмещение затрат;

· получение обычной нормы прибыли;

· содействие, скорее, продаже группы товаров, чем получение прибыли от одного товара;

· назначение первоначально высокой цены на товар, обусловленной ее высокими потребительскими свойствами, с последующим снижением этой цены для поддержания объема продаж.

После формулирования целей определяются стратегии их достижения. Стратегии -- это общие методы, выбираемые для достижения определенных целей. Они описывают способы достижения целей в требуемом временном масштабе, но не предполагают подробного описания ежедневных действий или планов на месяц (сфера тактики). Стратегия есть общее определение путей достижения целей, поэтапные действия - это тактика, а в планах действия содержится информация о конкретных мероприятиях, времени, на них отпущенном, и указания о том, кто их будет выполнять

Стратегический маркетинг - совокупность плановых действий, процессов, методов и инструментов, путем упорядоченного приме нения которых фирма формирует и реализует стратегию маркетинга.

Приступая к рассмотрению стратегий, необходимо определить их общий характер - защитный, развивающий или атакующий.

1. Защитные стратегии используются для того, чтобы предотвратить потерю существующих покупателей.

К типичным защитным стратегиям относятся:

· улучшение репутации компании;

· повышение качества надежности товара/услуги;

· неукоснительное исполнение обязательств по поставки;

· изменение стиля / оформления товара / услуги;

· улучшение характеристик товара;

· увеличение продолжительности срока службы товара;

· устранение недостатков товара

2. Развивающие стратегии предполагают расширение покупателям компании ассортимента товаров и услуг. Эти стратегии основываются на видоизменении товаров или предложении покупателям новых продуктов. В ходе анализа SWOT определяются ряд благоприятных возможностей. Некоторые из них связанны с потребностями рынка и тем, насколько их удовлетворяют товары. Если предлагаемый ассортимент включает продукты четырех размеров, возможно, рынок нуждается в изделиях больших или меньших размеров. Примером может послужить внедрение мини-упаковок шоколадных батончиков или установка краски в контейнерах для оптовой продажи в магазинах строительных товаров.

К типичным развивающим стратегиям относятся:

· расширение предлагаемого ассортимента товаров (размеров /цветов/ материалов);

· увеличение объема предлагаемых услуг;

· увеличения количества дополнительных свойств;

· поиск новых сфер применения товара;

· разработка новых изделий;

· адаптация товара к экологическим требованиям.

3. Атакующие стратегии направлены на привлечение новых покупателей товаров компании. Ни одна из компаний не может охватить свой рынок на 100%, т к. ее конкуренты привлекают потребителей более высоким качеством товаров, уровнем сервиса или низкими ценами. Кроме того, фирма может "найти" дополни тельных покупателей на новых географических или отраслевых сегментах рынка.

К типичным атакующим стратегиям относя:

· изменение политике ценообразования;

· использование новых каналов продаж;

· поиск новых возможностей распределения;

· выход на новые географические рынки;

· выход в новые отраслевые сегменты.

В связи с тем, что маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей, они охватывают четыре главных элемента комплекса маркетинга: продукт, цены, продвижения продукта и доставку продукта потребителю.

Например, стратегиями в области продукта являются следующие стратегии:

разработка новых продуктов, расширение номенклатуры существующих продуктов, снятие с производства старых продуктов;

· специальная ориентация продукта на определенные рыночные сегменты;

· изменение дизайна;

· разработка упаковки;

· изготовление продукта крупными или мелкими партиями. Примерами стратегии в области ценообразования:

· установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;

· проведение разной ценовой политики на разных рынках;

· выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие связь с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Примером стратегии в области доставки продукта потребителю являются стратегии, характеризующие:

· каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

· уровень послепродажного обслуживания потребителей;

· мероприятия по снижению затрат на доставку продукта

После завершения этих критических этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли и т.п., оценка ожидаемых результатов.

Заключение

Несмотря на то что большинство отечественных компаний осознают необходимость маркетингового планирования, эффект от подобной деятельности во многих случаях остается незначительным. Каковы бы ни были смягчающие обстоятельства, факт остается фактом.

Негативное влияние на жизнеспособность плана маркетинга в первую очередь оказывает недостаток маркетинговой информации. Планирование, которое строится за счет ни чем не подкрепленных предположений, обречен на провал. Информация необходимая для планирования маркетинга, может быть получена по различным каналам: как из стратегических отчетов и каналов, так и из совокупности эмпирических знаний и обобщения опыта прошлых лет. Системный подход к планированию маркетинга предполагает построение такой организационной структуры, которая обеспечит наиболее благоприятное условия сбора и анализа маркетинговой информации. От того, насколько грамотно поставлена работа по обеспечению информационной базы планирования, зависит его эффективность.

Как правило, крупные компании могут себе позволить содержать маркетинговые отделы, в обязанности которых вменяются составления маркетинг-планов и контроль за их исполнением. Однако не всегда создается база, необходимая для слаженной работы отдела маркетинга с другими структурными подразделениями внутри фирмы. А ведь ценная маркетинговая информация скапливается именно на уровне отдельных структурных подразделений, и в отсутствии координации их работы с деятельностью маркетинговой службы планирование решается своего фундамента. Чтобы достичь успехов в управлении маркетингом, необходимо оптимизировать организационную структуру компании: обеспечить слаженную работу всех подразделений и свободную циркуляцию маркетинговой информации внутри компании.

Ошибочно полагать, что маркетинг - это лишь подспорье для осуществления сбытовой и рекламной политики. По мере развития рынка и ужесточения конкуренции роль грамотного управления маркетинговой деятельностью становиться едва ли не ключевым элементом всего управленческого комплекса. Это тот стержень, который пронизывает все аспекты работы фирмы - от производства до послепродажного обслуживания. Из-за неорганизованности и стихийности работы по планированию маркетинга полученный эффект в рамках большинства отечественных компаний не оправдывает затраченных усилий и материальных средств.

Сегодня фактически каждая компания в той или иной мере занимается маркетинговым планированием. Необходимость процесса планирования продиктована самой сутью рыночной экономики. Игнорировать этот факт или доказывать обратное - значит обнаружить полнейшую неграмотность в вопросах управления бизнесом. Разумнее, напротив, способствовать укреплению уже довольно четко сформировавшегося убеждения.

Список литературы

1.Андреева И .А. И верно, да скверно//Журнал управление компанией.-М.:Издательский дом «рцб»,2004.-№06(37).-С.21-24.

2.Ветвуд Дж.Маркетинговый план [Текст]Учеб./Дж.Вествуд.-С-П.:Питер,2001.

3.Жердева О.В. Метод и приемы маркетингового анализа территории// Маркетинг и маркетинговые исследования.-М.:-ЗАО «Издательский Дом Гребенникова»,2006.-№2(62).-С.110-119.

4.Котлер Ф. Основы маркетинга [Текст]Перевод с англ./Общ. ред. и вступ. ст. Е.М.Пеньковой.-М.:Бизнес-книга,2001.-Гл.-17.

5.Локтев К.С. Бизнес-план в условиях «маркетинговой» экономики // Маркетинг и маркетинговые исследования.-М.:-ЗАО «Издательский Дом Гребенникова»,2007.-№6(72).-С.462-473.

6.Панкрухин А.П. Маркетинг [Текст]Учебник для вузов/А.П.Панкрухин.-М.:ОМЕГА-Л,2002.-655с.

7.Резник Г.А.Маркетинг [Текст]Учеб./Г.А.Резник,С.Г.Спирина.-Пенза.:ПГУАС,2004.-158с.

Размещено на Allbest.ru