Совершенствование процесса оценки и выбора поставщиков на предприятии (на примере ОАО "Нефтекамскшина")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретико-методические основы организации закупочной деятельности предприятия

1.1. Сущность и содержание закупочной деятельности предприятия

1.2. Методы планирования закупок на предприятии

1.3. Критерии и методы выбора поставщиков ресурсов

2. Анализ и оценка поставщиков сырья и материалов на ОАО «НШЗ»

2.1. Характеристика деятельности предприятия и технико-экономические показатели

2.2. Анализ поставщиков и поставляемого сырья в ОАО «Нефтекамскшина»

2.3. Оценка и ранжирование поставщиков сырья и материалов

3. Пути совершенствования системы выбора оптимального поставщика при планировании закупок

3.1. Обобщение отечественного опыта применения систем выбора поставщика при планировании закупок

3.2. Способы совершенствования системы выбора поставщика при планировании закупок в ООО «НШЗ»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность выбранной темы дипломной работы заключается в следующем.

Предприятия для осуществления своей деятельности используют различные экономические ресурсы, включающие основные производственные фонды и оборотные средства. Для производства своей продукции предприятие должно своевременно приобрести у своих поставщиков необходимые ресурсы в таком количестве, которое оно считает необходимым.

В краткосрочном периоде планирования спроса на экономические ресурсы заключается в предложении, что предприятие приобретает какой-то определенный ресурс на конкурентном рынке и, в свою очередь, реализует произведенную продукцию на соответствующем рынке. Любое предприятие, планируя величину прибыли, должно взвешивать выгоды от приобретения каждой дополнительной единицы ресурсов, позволяющей ему производить и продавать больше продукции. Предприятие принимает решение о приобретении дополнительных ресурсов на основе сравнения получаемого или планируемого предельного дохода от применения этого ресурса с его предельными издержками.

Перспективное планирование потребности различных ресурсов на каждом предприятии должно ориентироваться на удовлетворение имеющегося спроса на продукцию и соответствующего предложения с максимально возможной эффективностью производства.

В процессе планирования потребности ресурсов длительного пользования должны решаться следующие задачи:

- определение состава необходимых входных ресурсов и их группировка по видам, функциям, способам закупки, срокам хранения и другим признакам;

- установление обоснованных сроков закупки требующихся ресурсов;

- выбор основных поставщиков по видам необходимых предприятию ресурсов;

- согласование с поставщиками основных требований производства к качеству входных ресурсов;

- расчет потребных ресурсов, размера транспортных партий и числа поставок материалов и комплектующих изделий;

- определение издержек на приобретение, транспортировку и хранение материальных ресурсов.

Планирование потребности входных ресурсов на многих предприятиях является наиболее разработанной стадией внутрипроизводственного управления. Оно должно воздействовать на все остальные процессы производства, распределения и потребления материальных благ и находиться, в свою очередь, под воздействием каждого из них. Вместе с тем на большинстве наших предприятий, как и на зарубежных фирмах, определение потребности ресурсов сводится в основном лишь к финансовому планированию. Деньги не являются единственным и наиболее важным ресурсом в перспективном или стратегическом планировании. Многие экономисты-плановики полагают, что при наличии денег все другие ресурсы можно будет приобрести по мере необходимости. Однако на предприятиях это не всегда именно так происходит, например, ни за какие деньги нельзя купить в нужное время технологическую энергию или профессиональную квалификацию персонала, которых нет в наличии или их потребность не была ранее запланирована. В любом случае более вероятно, пишет Р. Л. Акофф, что квалифицированные специалисты быстрее привлекут деньги, а не деньги привлекут их. Кроме того, критический дефицит нефинансовых ресурсов, по меньшей мере, столь же вероятен, как и критическая нехватка денег.

Следовательно, сказанное подтверждает необходимость более широкого использования в планировании известных натуральных измерителей потребности ресурсов.

Планируемые натуральные показатели перспективной потребности разнообразных экономических ресурсов служат основой для определения необходимых капитальных вложений или инвестиций в предприятие.

Планирование потребления материальных ресурсов фактически представляет собой составляющую закупочной деятельности. Закупочная деятельность предприятия преследует цели расширения ассортимента реализуемой продукции, формирования оптимальной структуры реализации, способствующей снижению затрат ресурсов и повышению прибыли предприятия. Совершенствование закупочной деятельности позволяет предприятию эффективно управлять всеми имеющимися ресурсами, использовать все возможности, предоставляемые внешней и внутренней средой функционирования предприятия. Эффективность закупочной деятельности во многом определяет конкурентные позиции фирмы и ее долю на рынке.

Актуальность анализа и совершенствования планирования закупок предприятия заключается в необходимости достижения лучших финансовых результатов с целью обеспечения равномерной работы и увеличения реализации продукции при эффективном использовании финансовых ресурсов.

Степень разработанности выбранной темы дипломной работы отражается в работах таких авторов, как Степанов В.И., Неруш Ю.М., Панов А., Муромкина И., Долгов А.П., Козлов В.К., Уваров С.А., Ершова Е., Шуремов Е., Монасыпов А.В., Чудаков А.Д., Кобец Е.А., Анисимов Д.Н., Бережной В.И., Родин О.А., Шарунова Е.В. и других.

Целью дипломной работы является исследование совершенствования процесса оценки и выбора поставщиков на предприятии на примере ОАО «Нефтекамскшина». Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- рассмотреть теоретико-методические основы организации закупочной деятельности предприятия;

- провести анализ и оценку поставщиков сырья и материалов на ОАО «НШЗ»;

- представить оценку и ранжирование поставщиков сырья и материалов;

- выявить пути совершенствования системы выбора оптимального поставщика при планировании закупок;

- обобщить отечественный опыт применения систем выбора поставщика при планировании закупок.

1. Теоретико-методические основы организации закупочной деятельности предприятия

1.1 Сущность и содержание закупочной деятельности предприятия

Формирование рыночной экономики приводит к трансформации материально-технического обеспечения предприятий и вызывает необходимость новых подходов к организации и управлению взаимодействием потребителей и поставщиков, к анализу внешней среды. Функционирование и выживание предприятий на рынке поставлено в прямую зависимость от системного управления товародвижением в цепочке поставщик - производитель - потребитель. Организационно-экономические отношения между субъектами рынка по поводу материально-технического обеспечения (МТО) на уровне предприятия способствуют преобразованию управления материальными ресурсами. Все большее значение приобретает интеграция процесса движения материального потока, а управление материальными ресурсами происходит на основе закупочной деятельности.

Существует несколько терминов раскрывающих сущность закупочной деятельности, к которым относятся «закупка», «поставка», «снабжение», «обеспечение сырьем и материалами» и так далее, они являются практически взаимозаменяемыми. Единого определения каждого термина не существует. В некоторых источниках «закупка» означает разовую сделку, нацеленную на приобретение необходимого в данный момент сырья и материалов. В таком случае этот термин характеризует тактическую деятельность отдела закупок фирмы.

Термин «снабжение» описывается как целостный процесс закупочной деятельности: выявление необходимости в материалах, сырье и услугах, поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними, переговоры по цене, качеству и прочим условиям, контроль качества поставляемой продукции и т.д. Эту деятельность, скорее, можно отнести к стратегической деятельности отдела закупок.

В ряде случаев можно встретить понятие снабженческого (материального) менеджмента, под которым понимается планирование и контроль над всем входящим материальным потоком, поступающим в компанию [38, с. 108].

Понятие «закупка» в современном экономическом словаре раскрывается как приобретение товаров за рубежом или внутри страны крупными партиями, в большом количестве. Закупки, проводимые государственными органами, называются государственными (например, закупки зерна, вооружений) [37, с. 45].

Согласно национального стандарта по закупкам 2009-05-15 понятие закупок трактуется следующим образом: закупка - это приобретение Заказчиком товаров, работ, услуг, иных благ на основе гражданско-правового договора, по которому Заказчик является плательщиком и получателем товаров, работ, услуг, иных благ [29].

Указанный национальный стандарт дает также и понятие «закупочной деятельности». Она представляет собой любую деятельность, осуществляемую сотрудниками Заказчика в целях закупок [29].

Неруш Ю.М. в своей монографии по логистике определяет закупочную деятельность предприятия как системный процесс, включающий: периодическое обследование рынка с целью изучения имеющейся продукции и разработки технических спецификаций; ориентацию на долгосрочные отношения с ограниченным кругом вызывающих доверие известных поставщиков по основным критериям (репутация, финансовое положение, диапазон возможностей, конкурентоспособность цен, ассортимент и качество продукции); разработку ежегодных прогнозов своих покупательских потребностей; подготовку сметы расходов для осуществления отдельных закупок с учетом таких факторов, как ожидаемый обменный курс валют и уровень инфляции; рассылку приглашений к представлению котировок; переговоры о цене; заключение контрактов с учетом необходимых требований [30, с. 101].

Исходя из представленных определений и авторского видения данного понятия, закупочная деятельность - это процесс материально-технического обеспечения производственного процесса предприятия, который строится на выборе оптимального поставщика.

В современных рыночных условиях значение закупочной деятельности на предприятии трудно переоценить. Во-первых, от бесперебойности поставок материальных ресурсов на предприятие, от надежности обеспечения предприятия материальными ресурсами зависит сама возможность производства продукции предприятием. Во-вторых, закупочная деятельности влияет на степень соответствия производимой продукции рыночным потребностям. В-третьих, закупочная деятельность оказывает существенное влияние на экономические результаты деятельности предприятия. Известно, что стоимость используемых материальных ресурсов переносится на себестоимость производимой продукции, формирует элемент себестоимости «материальные затраты» и прямо влияет на прибыль. Даже перечисленного перечня аргументов достаточно для признания важности закупочной деятельности как для получения рыночного признания продукта предприятия, так и для формирования ключевых финансово-экономических показателей деятельности предприятия.

Как любой другой вид деятельности на предприятии, закупочная деятельность предполагает соответствующее управление. Это означает, что должна быть поставлена цель закупочной деятельности, сформулирована стратегия этой деятельности, разработаны планы оперативных закупочных мероприятий. И сегодня именно стратегические управленческие вопросы становятся все более значимыми для предприятий, что обусловлено стремлением предприятий обеспечить долговременное существование на рынке, стремлением спрогнозировать возможное долговременное развитие рыночной ситуации.

Но закупочная деятельность не может осуществляться на предприятии в отрыве от других функциональных видов деятельности. Наоборот, она должна осуществляться в тесной взаимосвязи с другими, смежными видами деятельности. Традиционно закупочная деятельность рассматривается в логистике, и соответственно, пользуются понятием закупочная логистика или логистика на входе предприятия [19, с. 15].

Стратегия закупочной деятельности производственной фирмы должна базироваться на принципах логистики с учетом характера хозяйственных связей, которые определяют ситуацию совершения закупок материально-технических ресурсов. Известны следующие основные виды ситуаций совершения закупок: повторяющаяся ситуация и новая. При этом повторяющаяся (повторная) покупка может быть неизменной или предусматривающей определенные изменения.

Повторяющаяся (обычная) покупка без изменений предполагает повторение ранее принятых решений по приобретению ресурсов как в части самого предмета обмена, то есть ресурсов, так и в части содержания и организации процесса закупки, и воспроизводит сложившиеся отношения с ранее избранными поставщиками (изготовителями). Этот вид закупки не требует дополнительной организации деятельности службы материально-технического обеспечения (МТО) производственной фирмы изменения структуры, численности, квалификации персонала службы, сложившегося распределения функциональных обязанностей, ответственности и взаимоотношений в процессе деятельности по материально-техническому обеспечению фирмы ресурсами.

Новая покупка связана с принципиальными изменениями как в области самого предмета закупки (ресурса), так и в области организации коммерческой деятельности по МТО. Содержание этих изменений обусловливается как преобразованиями стратегии и политики фирмы в целом, так и изменениями в области ее коммерческой деятельности по сбыту и, соответственно, в производственно-технологической деятельности.

Повторяющаяся покупка с изменениями является неким промежуточным видом, не связанным с принципиальными преобразованиями, однако предусматривающим таковые как в части предмета покупки (ресурса), так и в части соответствующей организации самого процесса МТО. В этом случае изменения могут касаться:

- технических, эксплуатационных и других характеристик ресурсов;

- структуры ресурсов;

- уровня цен (размера скидок);

- условий покупки, поставок и платежа;

- структуры и состава поставщиков;

- объемов заказов, ритмичности обеспечения и др.

Основные факторы, обусловливающие решения о закупке ресурсов производственной фирмой, представляются тремя основными группами: ресурсными, закупочными и факторами поставщика.

Ресурсные факторы включают в себя, прежде всего, производственно-технологические, технические, эксплуатационные и другие характеристики ресурсов, а также их цены (ценовые пределы, соотношения и условия). К этой группе факторов следует отнести такую важную для промышленной среды составляющую, как содержание и условия пред- и послепродажного обслуживания.

К закупочным факторам относятся условия и надежность, ритмичность и время поставок, объемы заказа, условия платежа и др.

Факторы поставщика характеризуют его конкурентоспособность -- конкурентный потенциал в целом и его отдельные составляющие, а также организационно-правовой статус поставщика и его положение в соответствующем сегменте рынка.

Процесс приобретения материально-технических ресурсов - продукции производственного назначения - представляется следующей принципиальной последовательностью:

1) выявление, осознание, определение, анализ и формулирование потребности в ресурсах;

2) определение состава, структуры, объемов, свойств и характеристик требуемых ресурсов, оценка уровня их эффективности (продуктивности) и конкурентоспособности;

3) определение источников покрытия потребности в материально-технических ресурсах; поиск, изучение и сравнительный анализ поставщиков ресурсов;

4) формирование портфеля, рассмотрение и анализ предложений поставщиков, участие в презентациях и демонстрациях, проведение предварительных деловых встреч и переговоров с поставщиками;

5) сравнительный анализ и оценка предлагаемых ресурсов (ресурсных факторов), условий закупки (закупочных факторов) и поставщиков (факторов конкурентоспособности и в целом конкурентных потенциалов поставщиков);

6) принятие решений о структуре и объемах приобретаемых ресурсов, об условиях их закупки, структуре поставщиков, о содержании и форме хозяйственных связей с поставщиками;

7) формирование заказов, заключение сделок и оформление контрактов о покупке ресурсов.

Первый этап процесса приобретения ресурсов направлен на формулирование потребности в ресурсах и определение ее уровня. Потребность может быть сформулирована и определена как прежняя (с выявлением претензий к ее удовлетворению), совершенно новая или, наконец, модифицированная. Квалификация уровня потребности обусловливает, в свою очередь, вид последующей закупки, планирование и организацию закупочной деятельности фирмы.

Второй этап предусматривает решение соответствующего комплекса задач на основе оценки общей полезности производственных ресурсов и соотнесения этой оценки с соответствующими издержками в процессе так называемого функционально-стоимостного анализа (ФСА). В результате подобного анализа покупка, предполагаемая на предыдущем этапе как обычная, может трансформироваться в покупку с определенными изменениями или даже в новую покупку.

Третий этап предусматривает в части ресурсов, приобретаемых со стороны, формирование списка так называемых квалифицированных (потенциальных) поставщиков на основе изучения, анализа и оценки следующих характеризующих их факторов:

- предлагаемые ресурсы;

- организация (система и каналы) и условия сбыта;

- содержание и организация послепродажного обслуживания;

- уровень конкурентоспособности, а также производственного, ресурсного (финансового и др.) и в целом конкурентного потенциала;

- надежность хозяйственных связей и репутация в деловых кругах;

- оценка результатов деятельности за прошлый период.

Четвертый этап предусматривает формирование портфеля квалифицированных предложений -- предложений квалифицированных поставщиков на конкурентной основе, с акцентом па прогрессивные изменения в их содержании и структуре.

Сравнительный анализ, проводимый на пятом этапе, предусматривает в итоге факторную оценку квалифицированных предложений.

Принимаемые на шестом этапе решения о структуре и объемах приобретаемых ресурсов, условиях их закупки, структуре поставщиков, содержании и форме хозяйственных связей и деловых отношений с ними на предмет приобретения ресурсов являются результатом интегральной оценки и выбора на ее основе квалифицированных поставщиков.

Седьмой, заключительный, этап предусматривает документальное и юридическое оформление содержания и процедур приобретения и поставки ресурсов в адрес производственной фирмы.

Представленная процедура носит, как уже отмечалось, принципиальный характер и в этом смысле является общей. Процессу планирования в целом также свойственен итеративный и альтернативный характер.

Процесс покупки материально-технических ресурсов в промышленной среде отличает целый ряд особенностей, обусловленных следующими группами факторов:

- факторами и особенностями спроса на материально-технические ресурсы;

- факторами и особенностями промышленного покупателя;

- факторами и особенностями материально-технического ресурса.

Спрос на материально-технические ресурсы отличает:

1) производный характер;

2) высокая чувствительность к изменениям конечного спроса;

3) низкая эластичность по цене.

Сложная структура спроса на материально-технические ресурсы характерна для производственной фирмы как отдельного покупателя на рынке товаров производственного назначения. Она обусловливается прежде всего производным характером спроса, который в конечном итоге проявляется в зависимости от спроса на потребительские товары, от организации всей системы создания товара производственной фирмы (от спроса ее отдельных субъектов), от организации цепочки создания как последовательности функциональной деятельности самого предприятия и, наконец, от организации непосредственно производственно-технологического процесса создания (изготовления) товара. Таким образом, вертикальное измерение подобной интеграции характеризуется структурой ее основных субъектов и их спросом. Горизонтальное измерение характеризуется структурой спроса собственно самой производственной фирмы -- структурой, прежде всего, используемых в ее деятельности ресурсов. Сложность структуры спроса на товары производственного назначения и требования к ним возрастают, соответственно, по мере их приближения в общей системе создания ценности к конечному спросу [33, с. 117].

Производственную фирму как промышленного покупателя отличают:

- производный (от последующего потребления) характер спроса;

- корпоративный характер спроса;

- профессиональный уровень спроса и компетентности специалистов, осуществляющих закупки.

Материально-технические ресурсы отличают:

- точная спецификация, устанавливаемая покупателем как обязательное условие (особенно для развитых и специализированных ресурсов);

- стратегическая значимость, определяемая условиями и результатами последующего производственного потребления;

- альтернативный характер использования (особенно на начальных уровнях вертикальной интеграции, прежде всего для основных и общих ресурсов).

Наконец, перечисленные критерии следует дополнить особенностью характера сделки в промышленной среде по поводу приобретения (покупки) материально-технических ресурсов: характер сделки -- долговременный, не сводящийся только к акту покупки, обусловленный процессами производственного использования, обслуживания ресурсов и оценки их эффективности (продуктивности) во всей системе создания товара (ценности).

Корпоративная природа и профессиональный уровень покупателей материально-технических ресурсов обусловливают, в свою очередь, следующие особенности, влияющие на организацию деятельности по закупке:

1) покупатель, как правило, не единственное лицо, а определенная совокупность специалистов со своими функциями, правами, ответственностью и взаимосвязями;

2) покупатель неоднороден: содержание деятельности отдельных специалистов, их квалификация, уровень компетентности и заинтересованности, мотивация и так далее различны;

3) покупатель, несмотря на профессионализм, подвержен психологическому влиянию.

Совокупность основных факторов влияния на покупателей можно представить следующими группами факторов:

- внешние;

- внутренние;

- межличностные отношения;

- индивидуальные.

Покупатель материально-технических ресурсов (продукции производственно-технического назначения) представляется, таким образом, неким организационным образованием (так называемым центром или группой закупки) отдельных лиц, специалистов, объединенных общей целью и наделенных определенными функциями (ролями) для решения соответствующих задач. Орган закупки характеризуется определенной организацией (структурой функций, коммуникаций и взаимодействия), управлением и определенными общими ценностями и нормами, координирующими деятельность и поведение его сотрудников.

В состав организационного образования по закупке ресурсов производственной фирмой в общем случае входят следующие лица:

- пользователи;

- консультанты и эксперты;

- технические специалисты;

- функциональные работники и менеджеры;

- лица, принимающие решения (руководители);

- коммерческие работники.

Значимость отдельных этапов (стадий) процесса закупки в зависимости от вида ситуации закупки отражена в модели факторов организации процесса закупки производственной фирмой. Модель отражает относительную важность отдельных этапов процесса для каждой из известных ситуаций покупки ресурсов в промышленной среде.

В относительно простой ситуации обычной покупки (без изменений) наиболее значимым является этап оценки соответствующих решений и результатов закупки, основная деятельность по которой осуществляется службой МТО производственной фирмы. В этой ситуации особенно важна оценка традиционных поставщиков ресурсов.

В ситуации новой покупки существенную роль играют все стадии, начиная с самой первой. Эффективность каждой последующей стадии определяется общим результатом всех предшествующих. В этой ситуации максимально велика роль каждой из функциональных служб (лиц) в общей организации деятельности по закупке ресурсов производственной фирмой. Это наиболее благоприятная ситуация для расширения состава поставщиков и принятия стратегических решений по формированию системы создания товара (ценности) [1, с. 29].

В ситуации модифицированной покупки (с изменениями) существенно возрастает значение этапов сравнительного анализа, оценки поставщиков, их предложений и последующих этапов. Возможные изменения при этом могут касаться как ресурсов, так и условий взаимоотношений с поставщиками по поводу приобретения ресурсов. Для этой ситуации характерно обострение конкуренции между традиционными и потенциальными поставщиками. Результатом деятельности по закупке в конечном итоге может стать смена поставщиков или, более того, трансформация этого вида ситуации в новую покупку [14, с. 22].

Таким образом, закупочная деятельность играет существенную роль в производственном процессе любого предприятия, так как от неё зависит материально-техническое обеспечение производственного процесса, качество поставляемых товаров и услуг, а также себестоимость произведенной продукции. Закупочная деятельность является составляющей логистики и соответственно к ней применяется понятие «закупочная логистика».

1.2 Методы планирования закупок на предприятии

Планирование закупок на предприятии должно базироваться на определенных методах.

Согласно методике Шуремова Е. существует несколько различных схем планирования, позволяющих оптимизировать процесс закупок в соответствии с интересующими пользователя критериями.

Можно выделить следующие основные методы управления планированием формирования предложений на закупку:

- по потребностям;

- сводный по периодам;

- минимум/максимум;

- по потребностям с учетом минимума закупки;

- по потребностям с учетом минимума числа предложений.

Метод управления по потребностям обеспечивает автоматическое формирование предложений на закупку товаров в точной зависимости от предполагаемой динамики изменения складских запасов в результате запланированных отгрузок товара покупателям. Здесь регулирование производится в зависимости от минимального и максимального уровня запаса каждого вида товара на складе, изменений запасов в результате отгрузки по заключенным контрактам и сроков поставки. Данный метод обычно применяется в тех случаях, когда товар является относительно дорогостоящим или стоимость складирования высока -- так как этот метод позволяет минимизировать количество товара на складе. Достаточно важным условием эффективности использования данного подхода является не очень большое и легко прогнозируемое время поставки -- в противном случае значительно возрастает риск нарушения сроков поставок клиентом [46, с. 17].

Метод управления расчётом потребностей “По периодам” используется для планирования периодических закупок. Оно проводится путем объединения предложений на начало каждого периода. Длительность периода объединения предложений можно регулировать. В результате применения этого метода система создает “сводное” предложение на закупку, покрывая потребности в товаре на весь определённый для расчёта период. Данный метод часто применяется при работе с зарубежными поставщиками -- когда стоимость расходов на доставку значительна и может быть снижена путем закупки более крупных партий, а также при наличии значительных скидок у поставщика при закупке крупных партий. Этот метод более эффективен, если стоимость товара и стоимость его хранения не очень высоки по сравнению с экономией на доставке и скидках по более крупной партии.

Метод управления “Минимум/Максимум” целесообразно применять при необходимости пополнять запасы каждого вида товаров до их предельно допустимого уровня. В результате формируются предложения на закупку, которые позволяют пополнять складские запасы до максимального уровня при их понижении ниже минимального. Данный метод часто применяют для недорогих расходных материалов и сырья, которые используются в больших объемах и расходование которых обычно прогнозируется достаточно просто.

Метод планирования по критерию “Минимум закупки” является вариантом метода расчета “По потребностям”. Однако при его осуществлении для товаров задаются нижние границы эффективной величины объема поставок. В результате расчёта потребностей создаются предложения на закупку, покрывающие потребность в товарах и минимизирующие расходы, связанные с закупками. Этот метод планирования эффективен тогда, когда дополнительные расходы по закупке не зависят от количества закупаемого товара вплоть до определённого минимума.

При стратегии “Минимизировать число предложений” система создает предложения на закупку исходя из того, что минимальный уровень запасов, определяемый в карточке товара, может быть временно уменьшен, если уже запланирована закупка, восстанавливающая необходимый минимум запаса на складе. В результате формируется такой график закупок, при котором товарные запасы по отдельным позициям временно могут падать ниже минимальной границы, определенной соответствующим нормативом, но предусматривающий возможность их своевременного пополнения. Данный метод позволяет оптимально использовать минимальный уровень запаса товара на складе для удовлетворения текущих потребностей и позволяет избежать дублирования закупок и связанных с этим расходов [46, с. 18].

В последние десятилетия разработан ряд систем управления закупками ориентированных на конкретную потребность производства:

- система Канбан (карточка) - метод управления поставками в условиях поточного производства, разработанный в Японии и учитывающий потребность, которая исходит из конечного монтажа. Это система управления производством и снабжением, разработанная в Японии (фирмой «Тойота») с использованием методов логистики. Основными принципами функционирования системы являются своевременная поставка продукции заказчику, усиленный контроль за качеством продукции на всех этапах производства, тщательная наладка оборудования, исключающая выпуск брака, сокращение числа поставщиков комплектующих изделий, максимальное приближение предприятий смежников к месту расположения головного, как правило, сборочного завода [36];

- система планирования производственных ресурсов - метод снабжения, охватывающий 3 уровня: на первом уровне осуществляется программное планирование, на втором - распределение материалов, на третьем - управление закупками;

- система «Точно в срок» - метод снабжения, с помощью которого в результате частых поставок резко сокращаются накопленные запасы. Это наиболее распространенная в мире логистическая концепция. Основная идея концепции ТВС заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны [40];

- система запросов - метод снабжения, при котором с поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период существования потребностей, а данные по фактической потребности запрашиваются на основе поэтапного уточнения;

- система прогнозных показателей - система, при которой спрос на большие партии закупок формируется на определенном уровне, а затем конкретный объем поставок приводится в соответствие со спросом;

- система электронно-информационной коммуникации клиента и поставщика - метод снабжения, при котором запрос поступает в виде заказа, а данные о поставке и транспортировке уточняются в прямом межкомпьютерном общении [2, с. 104].

Наиболее перспективным и характерным способом оперативного снабжения является система «Точно в срок». Она возникла в середине 50-х годов в Японии и получила сначала там широкое распространение, а затем в Европе и США. Суть оперативного снабжения заключается в закупке по долгосрочному контракту и поставке предметов снабжения, минуя промежуточные склады, прямо на производственные линии в сроки, максимально приближенные к моменту потребления, при их жестком соблюдении. Наибольшее распространение метод поставок «Точно в срок» получил в машиностроении при сборочном производстве [28, с. 16].

Кроме указанных классификаций методов планирования закупок Чудаков А.Д. выделяет ещё одну классификацию данных методов. В закупочной логистике выделяют три основных метода закупок:

- оптовые закупки;

- регулярные закупки мелкими партиями;

- закупки по мере необходимости [32].

Охарактеризуем перечисленные методы закупок.

Оптовые закупки. Данный метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода времени. Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала, экономия складских помещений.

Закупки по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную закупку, но количество товаров определяется приблизительно, выполнение каждого заказа согласовывается поставщиком с покупателем, оплачивается только поставленное количество товаров. Преимущества: ускорение оборота капитала, отсутствие обязательств по покупке определенного количества [44, с. 105].

В плане предприятия устанавливается требуемое для выполнения годового обмена работ количество основных и вспомогательных материалов, инструмента, топлива и других материальных ресурсов.

В экономическом отношении это наиболее значимая часть затрат на производство продукции (до 60-70%). Экономное расходование материалов, ресурсов является весьма существенным фактором снижения себестоимости продукции и уменьшения потребных предприятию оборотных средств.

Разработке предшествует анализ выполнения плана по объему и ассортименту, анализ качества поступивших материалов.

План материально-технического обеспечения разрабатывается на основе производственных программ, нормативов и норм расхода сырья, топлива, энергии, комплектующих изделий, мероприятий по экономии, остатков материалов на начало и конец года, связей кооперации, цен на все виды ресурсов.

Отдел материально-технического обеспечения определяет потребность предприятия в ресурсах, нормы их хранения, а также принимает участие в разработке плана материально-технического обеспечения, мероприятий по экономии, организует складские операции по приему, хранению, учету и выдаче материалов, следит за соответствием их качества, обеспечивает своевременное и комплектное поступление в цехи материалов в пределах установленных лимитов, выполняет оперативный и сводный учет и анализ снабженческих и складских операций.

Для планирования предприятие разрабатывает номенклатуру потребляемых материалов, определяет планово-расчетные цены на них, устанавливает технически обоснованные нормы расходов.

Номенклатура материалов - это систематизированный перечень материалов, применяемых на предприятии с указанием их основных свойств, размеров, технических характеристик и условных обозначений. Она обеспечивает единообразие в наименовании материалов (единый классификатор промышленной продукции) и соответствует более четкой работе органов снабжения.

Планово-расчетная цена включает в оптовую цену поставщика, наценки сбытовых или снабженческих организаций, железнодорожный тариф или водный фракт, погрузочно-разгрузочные работы и расходы на затаривание.

Норма расхода материала должна предусматривать наиболее экономное использование его в конкретных условиях производства, то есть должна быть прогрессивной.

Норма расхода материала включает полезный расход материала, дополнительные затраты, вызванные технологическим процессом, затраты, не связанные с технологическим процессом, но в минимальном размере имеющиеся в производстве (например, потери распыления, усушки).

Нормы расхода материала устанавливаются методами: аналитико-расчетным, экспериментально-лабораторным, опытно-статистическим. Вспомогательные материалы нормируют либо расчетным, либо экспериментальным путем.

Норма запаса материалов служит для установления объема потребного завоза их на планируемый период порядка их поступления от поставщиков, а также для определения размера складских помещений и расчета потребностей в оборотных средствах.

Непрерывность и бесперебойность производственных процессов требует, чтобы на складах снабжения предприятия постоянно находился некоторый запас материалов и инструментов и др. Величина такого запаса должна быть минимально необходимой, исходя из условий потребления и доставки этих материалов на склад потребителя.

Текущим запасом называется часть складского запаса, обеспечивающая потребность цехов в материалах между очередными его поставками.

Средний запас соответствует половине максимального.

Страховым запасом Zстр называется часть складского запаса материала, предназначенная для обеспечения производства в случае отсутствия текущего значения, а также непредвиденных отклонений от нормальных условий снабжения, которая рассчитывается по формуле:

Zстр=ДТст,

где Тст - время необходимое для срочного восстановления текущего запаса.

Складской запас - в момент очередной поставки равен сумме максимального текущего и страхового запаса.

Заготовительный план или баланс материально-технического обеспечения содержит расчет потребности в материалах по видам и нормам, подлежащих заготовке в планируемом периоде, источники их поступления

На основании плана материально-технического обеспечения составляют материальные заявки, которые рассматриваются техническими и финансовыми подразделениями предприятия для выделения соответствующих фондов.

В порядке реализации планов соответствующие отделы предприятия выполняют большую оперативно-заготовительную работу. Использование материалов по видам находят отражения в составленном ежеквартально балансе материалов. Оперативные отчеты об использовании всех видов материалов позволяют выявлять сверхнормативные расходы и принимать меры к предупреждению непроизводственных потерь [22, с. 204].

Таким образом, существует множество методик определения того, сколько необходимо закупать материалов для производства продукции и с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они требуют информации о том, как использовались аналогичные материалы в прошлом. Все представленные методы планирования закупок строятся на непосредственной взаимосвязи с поставщиками ресурсов, соответственно, очень важную роль здесь играют критерии выбора поставщиков.

1.3 Критерии и методы выбора поставщиков ресурсов

Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.

Выбор поставщика осуществляется двумя способами.

Первый способ - анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент предприятия, отвечающий за закупки. Он выбирает поставщика исходя прежде всего из наиболее низких закупочных цен, делает заказ, следит за его выполнением и старается разрешить возникающие вопросы.

Второй способ заключается в коллегиальном обсуждении возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как на уровне отдела закупок предприятия, так и на уровне взаимодействия этого отдела с производственным, отделом контроля качества либо отделом сбыта.

Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.

Обычные источники информации - это каталоги, торговые журналы, различного рода рекламные объявления, прайс-листы, торговые директории (регистры) поставщиков и товаров, торговые представительства и др.

Каталоги наиболее известных источников снабжения содержат, например, информацию о производственных источниках, предложениях, перечень товаров, находящихся в наличии у дистрибьюторов, цены, размеры скидок и т. п. Торговые журналы, являясь ценным источником информации о потенциальных поставщиках, несут покупателю общую информацию о новой продукции и сырье, а также определенную рекламу.

Торговые директории или регистры - это источники, в которых приводятся списки основных производителей, их адреса, количество отделений, филиалы, продукция, в некоторых случаях финансовое положение или место в продажах. Они также содержат списки названий товаров на рынке с указанием их производителей и списки сырья и комплектующих с указанием названия и адреса поставщика. Информация в регистрах организована так, чтобы можно было вести поиск по типу товара, по его производителю или по названию товара.

Торговые представительства, возможно, являются одним из наиболее ценных, имеющихся в наличии средств информации об источниках снабжения, видах продукции и общей ситуации на рынке закупок.

Особое внимание в качестве средства информации об источниках снабжения отводится Интернету'. В последние годы Интернет в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе и для снабжения.

Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.

Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства [3, с. 207]. Возможны два направления выбора поставщика:

1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании располагает точными данными о деятельности этих компаний.

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка: рынка, с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка. Для проверки потенциального поставщика часто необходимо много времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более высокая эффективность.

Для повышения объективности оценки потенциального поставщика предприятия могут прибегнуть к услугам специализированных агентств, одной из функций которых является подготовка информации о поставщиках. Такой информацией, в частности, может быть оценка финансового положения поставщика по таким показателям, как ликвидность, чистая прибыль, оборачиваемость и др. [5, с. 32].

Критерии оценки и отбора поставщиков материальных ресурсов зависят от требований потребителей логистической системы и могут быть различными. Обычно их три-четыре, в отдельных случаях их может быть более 60. В то же время независимо от специфики отрасли, размера предприятия, особенностей производства важнейшими критериями в процессе оценки и отбора согласно требованиям закупочной логистики являются следующие.

1. Надежность снабжения.

2. Качество поставляемой продукции.

3. Приемлемая цена.

4. Удаленность генератора материальных потоков от потребляющей логистической системы.

5. Сроки выполнения текущих и экстренных заказов.

6. Способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования.

7. Психологический климат в трудовом коллективе поставщика.

8. Организация управления качеством продукции у поставщика.

9. Кредитоспособность и финансовое положение поставщика.

10. Репутация и роль в своей отрасли.

11. Имидж.

12. Оформление товара (упаковка).

13. Наличие резервных мощностей у источника поставки [24, с. 364].

Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном предлагается другая шкала критериев (критерии расположены в порядке приоритета).

1. Качество продукции.

2. Своевременность доставки.

3. Цена у других поставщиков.

4. Обслуживание.

5. Повторные предложения по разработке продукции или услуги по снижению цены.

6. Техническая, инженерная и производственная мощности.

7. Оценка дистрибуторских возможностей.

8. Детальная оценка финансов и управления.

Указанная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм-производителей продукции при выборе (или предварительном отборе) поставщиков материальных ресурсов [16, с. 489].

Обобщение рассмотренных подходов позволяет выделить главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика:

1. Качество продукции. Относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями, а также с требованиями потребителя независимо от того, соответствует ли она спецификации.

2. Надежность поставщика.

3. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного материального ресурса, то есть транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т. д.

4. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо соблюдать мнения о качестве технической помощи, отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, квалификации обслуживающего персонала и так далее.

5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Поставщики, предлагающие выгодные условия платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избежать многих проблем снабжения.

Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.

Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и,- как правило, не может быть полностью формализован [5, с. 33].

В качестве основных методов оценки возможностей поставщиков можно выделить следующие:

- оценку отдельных образцов поставляемой продукции;

- оценку на основе опыта аналогичных поставок и опыта других потребителей;

- оценку возможностей поставщика ( метод А. Робертсона);

- исследование репутации поставщика;

- аудит СМК;

- комплексный анализ информации, относящейся к процессам деятельности поставщика.

Оценка отдельных образцов продукции считается достаточно распространенным методом. Его использование предполагает обоюдное стремление поставщика и потребителя к сотрудничеству. Организация- поставщик поставляет образцы своей продукции, которая подвергается предварительному контролю, анализу, и на их основе делаются соответствующие выводы о всей продукции.

Для оценки отдельных образцов продукции, а также партий изделий могут использоваться различные приемы. Одним из них является методика оценки поставщика путем выделения и классификации дефектов поступающих изделий. Данная методика предусматривает использование штрафных баллов, назначаемых в зависимости от значимости дефекта. Для каждой партии ведется учет, регистрирующий номера деталей, полученное и проверенное количество деталей, общее число штрафных баллов. Этот показатель рассчитывается ежемесячно или ежеквартально в зависимости от характера поставок следующим образом:

- определяется общее число фактически поставленных изделий;

- суммируются штрафные баллы по всей партии;

- число штрафных баллов делится на число фактически проверенных изделий и умножается на 100.

В результате получается шкала поставщика, выраженная в штрафных баллах на 100 штук изделий. Она может быть преобразована в какую-либо производственную шкалу, отражающую оценку поставщика. Например:

- 100 баллов и менее - отлично;

- 101-300 баллов - хорошо;

- 301-600 баллов - на поставщика нужно обратить внимание;

- свыше 600 - плохо, на поставщика требуется немедленно обратить внимание или исключить его из списка своих поставщиков.

Следующий метод базируется на использовании положительного опыта взаимодействия организации с данным поставщиком в прошлом. Необходимо отметить, что эффективное применение этого метода возможно лишь в сочетании с другими, позволяющими оценить положение дел у поставщика.

Оценка на основе опыта других потребителей предполагает получение информации о надежности поставщика от его партнеров по договорным обязательствам. Этот метод также может использоваться только в сочетании с другими, особенно в тех случаях, когда в качестве потребителей выступает организации-конкуренты.

Метод оценки возможностей поставщика, предложенный английским специалистом в области управления качеством А.Робертсоном, предполагает учет таких составляющих поставки как качество, цена, своевременность и предоставляемое поставщиком обслуживание. Названные выше области оценки распределяются следующим образом:

- качество - 44 балла;

- цена - 30 баллов;

- своевременность поставок - 16 баллов;

- обслуживание - 10 баллов;

Итого: 100 баллов.

Показатель качества определяется следующим образом:

Уровень качества = _44 х Общее число изделий приемлемого качества

Общее число проверенных изделий

Данный показатель рассчитывается как среднее взвешенное по результатам нескольких поставок.

Показатель уровня цены = 30 х Цена самой дешевой оферты

Цена поставщика

При оценке своевременности поставки используется шкала, в которой показывается значение данного показателя в зависимости от соблюдения или несоблюдения сроков поставки. (таблица 1 ).

Показатель обслуживания может включать такие составляющие, как транспортировка продукции, монтаж гарантийное обслуживание. При наличии любого из видов обслуживания значение показателя принимается равным 10 баллам.

В целом оценка возможностей поставщика осуществляется путем суммирования показателя качества, цены, своевременности поставки и обслуживания. Чем ближе полученное значение к 100 баллам, тем надежнее поставщик. Рассмотренный метод достаточно распространен, хотя значимость показателей оценки, которые в нем используются, может быть различной в зависимости от приоритетов организации-потребителя. Рассмотренный метод не учитывает репутацию поставщика, поскольку предполагается, что перед размещением заказа было установлено, что он в состоянии выполнить минимальные требования потребителя.