Разработка маркетингового плана предприятия, производящего медицинскую технику, НПП "Монитор"

На втором этапе участники рабочей группы знакомятся с результатами исследования рынка, проведенного службой исследования рынка (она доводит результаты маркетингового исследования на предстоящий плановый период до отдельных структурных подразделений), с главными целями предприятия и стратегией его развития на предстоящий период, определяют перечень проблем, которые предстоит решать средствами маркетинга, формулируют цели и задачи плана (с учетом общих целей и стратегии предприятия), намечают пути решения стоящих перед предприятием проблем (в соответствии с возможностями каждого подразделения). Набор мероприятий по каждому структурному подразделению представляется в унифицированном виде (в формате плана маркетинга). А план маркетинга разрабатывается по единой методологии в структурных подразделениях и для предприятия в целом.

На третьем этапе все материалы рабочей группы в соответствии с регламентом (т.е. к определенному, заранее установленному сроку) представляются в службу исследования рынка для их последующей консолидации в единый интегрированный план маркетинга предприятия. Служба исследования рынка производит экспертизу мероприятий, разработанных другими подразделениями, при необходимости осуществляет их корректировку (для этого должен быть предусмотрен определенный механизм разрешения возможного конфликта интересов различных подразделений), уточняет ответственных исполнителей и представляет итоговый вариант плана на утверждение руководству предприятия.

Собственно план действий составляется в виде таблицы, в строках которой указываются целевые сегменты и маркетинговые комплексы (товар, цена, продвижение, распространение) для каждого из этих сегментов. По каждому из элементов маркетингового комплекса составляется перечень мероприятий, как общих, так и мероприятий по отдельным структурным подразделениям (цехам, отделам). В столбцах этой таблицы указываются также периоды исполнения этих мероприятий, ответственные исполнители и необходимые ресурсы (денежные средства).

Планы действий позволяют сформировать обеспечивающий эти действия бюджет маркетинговых мероприятий, рассчитанный на основе планируемых доходов и расходов.

Существуют четыре наиболее общих метода расчета бюджета в целом: от наличных средств, в процентах к сумме продаж, конкурентного паритета и на основании целей и задач.

· Метод расчета от наличных средств - выделение компанией такой суммы на выполнение маркетинговых мероприятий, которую она, по ее мнению, может себе позволить.

К сожалению, такой метод расчета совершенно игнорирует влияние маркетинговых мероприятий на объем сбыта и поэтому приводит к завышенным или заниженным расходам.

· Метод расчета в процентах от суммы продаж - расчет бюджета в определенном процентном отношении от текущей или прогнозируемой выручки, либо как процент от цены товара.

По сравнению с предыдущим, этот метод имеет ряд преимуществ. Он прост в применении и отображает взаимозависимость между затратами, продажной стоимостью товара и суммой прибыли в расчете на единицу товара. Но у такого метода множество недостатков. Он рассматривает сбыт как предпосылку продвижения, а не как результат. Бюджет определяется исходя из доступных средств, а не из перспектив развития бизнеса. Этот метод не допускает незапланированных затрат, в некоторых случаях необходимых для оживления торговли. Выбор конкретной процентной доли произволен и не обоснован какими-либо объективными соображениями, кроме прошлого опыта фирмы или аналогичных затрат фирм-конкурентов.

· Метод конкурентного паритета - выделение на бюджет маркетинговых мероприятий суммы, соответствующей затратам конкурентов.

В поддержку этого метода можно привести два довода. Во-первых, уровень затрат конкурентов отражает точку зрения большинства компаний отрасли. Во-вторых, считается, что одинаковый уровень затрат помогает избежать острой конкуренции в сфере продвижения. Но ни один из этих доводов нельзя считать убедительным. Нет ни малейших оснований считать, что конкуренты способны оценить необходимую величину затрат компании лучше самой компании. А также нет никаких доказательств того, что бюджеты, сформированные по принципу конкурентного паритета, препятствуют острой конкурентной борьбе.

· Метод расчета на основании целей и задач - расчет бюджета исходя, во-первых, из формулирования конкретных целей; во-вторых, из определения задач, которые предстоит выполнить для достижения этих целей; в-третьих, из оценки затрат на выполнение этих задач.

Это самый сложный в практическом отношении метод. Основное преимущество этого метода состоит в том, что он требует от руководства четкого изложения коммуникационных целей, способов их достижения и составления смет альтернативных коммуникационных программ.

Для реального решения имеющихся у предприятия проблем необходима также реализация намеченных мероприятий и контроль за их исполнением.

Поскольку в процессе реализации маркетинговых планов возникает множество непредвиденных обстоятельств, отдел маркетинга должен постоянно контролировать осуществление маркетинговых мероприятий. Контроль маркетинга представляет собой оценку результатов реализации маркетинговой стратегии и планов и осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей. Он делится на четыре стадии, перечисленные ниже.

· Формулирование целей. (Чего мы стремимся достичь?)

· Измерение результатов деятельности. (Что происходит на самом деле?)

· Анализ результатов деятельности. (Почему это происходит?)

· Корректирующие действия. (Что следует предпринять?)

Оперативный контроль включает в себя сопоставление текущего исполнения с намеченным планом и, при необходимости, корректирующие действия. Цель оперативного контроля - удостовериться в достижении компанией уровня продаж, прибыли и других целей, установленных планом. В него входит также определение прибыльности различных товаров, территорий, рынков и каналов сбыта. Стратегический контроль состоит в определении соответствия основных стратегий компании ее возможностям. Маркетинговые стратегии и программы быстро устаревают, поэтому каждой компании следует периодически пересматривать свой подход к рынку. Основным инструментом такого стратегического контроля служит маркетинговый аудит, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами.

Многие менеджеры полагают, что «надлежащее выполнение работы» (реализация) не менее или даже более важно, чем «выполнение надлежащей работы» (стратегия).

Для реализации маркетинговых планов и стратегий требуется слаженная работа на всех уровнях организации маркетинга. Реализация маркетинга требует ежедневного принятия решений и действий тысяч людей внутри компании и вне ее. Менеджеры по маркетингу принимают решения в отношении целевых сегментов, об использовании торговых марок, упаковки, о ценообразовании, методах продвижения и сбыта товаров. Они трудятся сообща с другими сотрудниками компании, чтобы получить поддержку для своих товаров и программ. С технологическим отделом они обсуждают дизайн товара, с производственным - вопросы производства и управления запасами, с финансовым - вопросы финансирования и движения наличности. Они работают также с людьми вне компании, в частности с рекламными агентствами, по части планирования рекламных кампаний и со средствами массовой информации, стараясь заручиться поддержкой общественности. Менеджеры по продажам побуждают предприятия розничной торговли рекламировать товары компании, предоставлять им достаточно места на прилавках, использовать рекламные материалы компании.

Успешная реализация зависит от нескольких ключевых моментов. Во-первых, она требует программы действий, которая координирует работу всех исполнителей и всю деятельность компании в целом. Во-вторых, важную роль в реализации маркетинговой стратегии играет формальная организационная структура компании. Исследуя процветающие компании, маркетологи Peters и Waterman, обнаружили, что эти компании стремились к простой, гибкой структуре, позволяющей быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям. Их структура, кроме того, имела тенденцию к большей неформальности; в качестве примеров можно привести стиль «управления между делом» MBWA в компании Hewlett-Packard, «клубы» в компании 3М, инициирующие воздействие г.лых групп, новую уравнительную культуру фирмы Nokia. Однако структуры, используемые в таких компаниях, не всегда подходят другим фирмам; многие из упомянутых преуспевающих компаний столкнулись с необходимостью перестройки своей структуры при изменении положения на рынке и стратегии.

Системы принятия решений и поощрения компании - действенные рычаги, с помощью которых осуществляется планирование, составление бюджета, оплата труда и другие виды деятельности; они также влияют на реализацию маркетинга. Например, если компания вознаграждает менеджеров за промежуточные результаты, у них нет стимула работать над долгосрочными задачами. Компании, осознающие это, награждают своих сотрудников не только за объемы продаж. Например, фирма Xerox премирует своих сотрудников за удовлетворенность потребителей. Эффективная реализация требует также тщательного планирования человеческих ресурсов. На всех уровнях компания должна заполнять свою структуру и системы людьми, имеющими необходимую квалификацию, заинтересованность и личные качества. В последние годы очень многие компании обнаружили, что долгосрочное планирование человеческих ресурсов может дать серьезное конкурентное преимущество.

Наконец, для успешной реализации маркетинговые стратегии должны соответствовать общей культуре компании. Культура компании - это система ценностей и убеждений, разделяемая сотрудниками организации, коллективное сознание и менталитет компании. Маркетинговые стратегии, не соответствующие культуре компании, трудно реализовывать. Поскольку культуру компании изменить трудно, компании обычно предпочитают разрабатывать стратегии, которые соответствуют их нынешнему уровню культуры, а не пытаются каждый раз менять свой стиль и культуру, подгоняя их под новые стратегии.

В целом успешная реализация маркетинга зависит от того, насколько хорошо компания использует совокупность всех пяти элементов - программы действий, организационной структуры, системы принятия решений и поощрения, человеческих ресурсов и культуры компании - в рамках единой программы, поддерживающей ее стратегию.

1.5 Причины неудач при планировании. Проблемы, которые возникают у предприятий, действующих в РФ, при разработке маркетингового плана

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. М. Алексеева {2, стр.12-20} к ним относит:

· Неопределенность рыночной среды.

Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Фирма не обладает достаточными (полными) данными о своем настоящем и будущем, она не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование и является одним из способов «прояснения» внутренних и внешних условий деятельности. То есть планирование - это инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается.

Однако любой, даже самой мощной фирме не по силам полностью устранить неопределенность, а значит, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность - значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка. Конечно, фирмы стремятся упорядочить свои внешние отношения путем вытеснения воздействий рынка на свою деятельность, и такие усилия приносят определенный успех.

· Издержки планирования.

Предел планирования определен и величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию «планирующего» подразделения, привлечение дополнительного персонала.

Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Кроме этого, планирование требует затрат времени - также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Может ли позволить себе организация осуществлять такие затраты и, следовательно, заниматься планированием? Да, может, потому что затраты на планирование, как уже отмечалось, создают ряд важных преимуществ в деятельности фирмы. Поэтому вопрос о затратах правильно было бы сформулировать так: каковы должны быть дополнительные затраты, нужные для того, чтобы расширить масштабы планирования в организации?

Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть неприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые были затрачены на планирование, привели к такому результату, - этого уже почти достаточно.

Можно сформулировать следующее правило определения издержек планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. И, кроме того, не стоит браться за разработку такого плана, стоимость эффекта от которого могла бы равняться стоимости самого плана. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки.

· Масштабы деятельности фирмы.

Масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.

Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее:

· у них выше финансовые возможности;

· они занимаются серьезными научными разработками;

· они обладают высококвалифицированным персоналом и способны привлекать высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.

Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующихся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью деятельности. Такие фирмы иногда называют «салонами стратегии».

Небольшим экономическим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут:

· использовать некоторые виды планирования, особенно оперативное;

· применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (матрица БКГ, модель «Мак-Кинси 7С»), и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда, у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы, более неопределенно и непредсказуемо. Но, у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них - внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Помимо этого в маленькой организации легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

· Сочетание формального планирования с другими способами принятия решений.

Формальное, то есть сознательно, при помощи особых методов организованное, планирование является только одной из форм принятия управленческих решений. Помимо формального планирования практически каждый менеджер использует так называемое интуитивное планирование, которое может успешно сочетаться с формальным, а иногда даже быть более эффективным.

В. Хруцкий {14, стр. 444-445} считает, что при разработке планов маркетинга на наших предприятиях возникают следующие основные проблемы:

· Отсутствие достаточного количества данных для проведения маркетинговых исследований.

К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относится чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования).

· Отсутствие должной поддержки со стороны высшего руководства.

Только когда высшее руководство предприятия понимает важность исследования рынка и необходимость разработки маркетингового плана, можно заставить все соответствующие службы предприятия участвовать в подготовке и реализации плана маркетинга.

· Недостаточная подготовленность специалистов службы маркетинга и особенно других структурных подразделений предприятия.

Недостаточная подготовленность соответствующих специалистов мешает не только собрать нужные данные, но и систематизировать ту маркетинговую информацию, которой уже располагают многие подразделения предприятия, предоставить ее в том виде, который позволяет действительно разработать систему мероприятий в этой области. Очень важно поэтому, чтобы у предприятия была прочная методологическая основа для проведения исследования рынка.

· Функции сбыта и исследования рынка не разделены.

Очень часто служба исследования рынка предприятия находится в составе отдела сбыта. Недостаточный статус службы исследования рынка приводит к тому, что у нее нет возможности осуществлять функции контроля и оценки исполнения мероприятий плана маркетинга.

2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НПП «МОНИТОР»

2.1 Основные направления и показатели деятельности предприятия

Рассматриваемое нами предприятие ООО «Научно-производственное предприятие «Монитор»» было основано 14 февраля 1992 года. Предприятие создано на базе сектора медицинской техники Ростовского НИИ радиосвязи Минрадиопрома и ряда сотрудников Ростовского КБ электромеханических приборов Минавиапрома. Все ведущие сотрудники предприятия являются специалистами в области радиоэлектронной медицинской техники, микропроцессорной техники, программного обеспечения.

С 1992 года силами специалистов предприятия ведутся разработки новых радиоэлектронных медицинских приборов и осваивается их серийный выпуск. В настоящий момент НПП «Монитор» выпускает медицинские прикроватные мониторы МН01. Прикроватные мониторы используются в больницах и других медицинских учреждениях в отделениях реанимации, кардиологии, интенсивной терапии. Стоимость прикроватных мониторов - от 1690 до 4500 у. е. В месяц предприятие реализует порядка 50 мониторов.

Оборудование, выпускаемое предприятием, можно увидеть в 72 регионах России, на Украине, в Латвии, Казахстане, Армении, Азербайджане. В настоящий момент НПП «Монитор» приступило к работе на медицинских рынках Дальнего Зарубежья.

На предприятии ООО НПП «Монитор» работает 19 человек.

Все сотрудники предприятия подразделяются на следующие категории:

рабочие - 3 чел. (техник (1), монтажник радиоаппаратуры (2));

специалисты - 12 чел. (ведущий программист, главный бухгалтер, ведущие инженеры (2), инженеры (2), менеджер по таможне, менеджер по снабжению, менеджеры по сбыту (2), менеджер по торгам, менеджер по странам Дальнего Зарубежья);

служащие - 1 чел. (секретарь-референт);

руководители - 3 чел. (директор, зам. Директора, главный инженер).

Рассмотрим, как распределены обязанности на предприятии. Учредителями и владельцами НПП «Монитор» являются директор, заместитель директора и главный инженер. Директор осуществляет общее руководство, а кроме этого возглавляет отдел маркетинга и сбыта продукции. В этот отдел входят менеджеры по сбыту (2 человека), менеджер по торгам (1 чел.), менеджер по странам Дальнего Зарубежья (1 чел.). Подробнее деятельность отдела маркетинга и сбыта будет рассмотрена ниже (см. стр. ). «Аппарат» директора состоит из одного человека: секретаря-референта, который также выполняет функции кадровика. Заместитель директора занимается вопросами снабжения предприятия, отправки готовой продукции, а также разработкой нового медоборудования. Непосредственно в его подчинении находятся менеджер по таможне (занимается «растомаживанием» комплектующих и отправкой готовой продукции) и менеджер по снабжению. Главный инженер руководит отделом производства и ремонта продукции. В его подчинении находятся: ведущий программист (разрабатывает программное обеспечение выпускаемой продукции); ведущие инженеры (2 человека), инженеры (2 чел.), техник и монтажники радиоаппаратуры (2 чел.) (занимаются сборкой оборудования и его ремонтом). Главный бухгалтер, кроме своих основных функций, выполняет также обязанности кассира.

Ниже приведено штатное расписание предприятия:

Таблица 2.1

Штатное расписание ООО НПП «Монитор»

НПП «Монитор» собственных зданий и сооружений не имеет. Предприятие арендует помещение площадью 82,5 г.². В составе арендуемых площадей числятся:

· офис (28,4 г.²);

· сборочно-монтажный участок (21,4 г.²);

· участок регулировки и отладки программного обеспечения (19,4 г.²);

· склад (13,3 г.²).

Проанализируем финансовое положение предприятия за период с 01.01.2001 по 01.10.2001 года. Анализ проводился на основании бухгалтерских документов по стандарту проверки акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью.

В рамках данного анализа рассчитываются различные финансовые показатели (абсолютные и относительные), отражающие финансовое состояние предприятия, и тенденции его изменения по следующим аналитическим формам:

структура активов и пассивов аналитического баланса;

агрегированный аналитический баланс;

анализ прибылей и убытков;

обобщающие показатели.

Все показатели и коэффициенты рассчитываются на основе аналитического баланса и аналитического отчета («Анализ прибылей и убытков»), которые формируются на основании следующих исходных данных:

баланса предприятия (форма N 1)

отчета о прибылях и убытках (форма N 2).

дополнения к форме N 2.

Такой подход позволяет внешним пользователям отчетности достаточно объективно оценить финансовое состояние предприятия.

Показатели ликвидности

К данной группе относятся показатели, характеризующие способность предприятия погасить краткосрочные обязательства. Определяются они по данным различных аналитических форм, в том числе на основе агрегированного аналитического баланса, структуры активов и структуры пассивов аналитического баланса.

Экономический смысл показателей ликвидности заключается в том, что предприятие погашает краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов; следовательно, если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, предприятие можно рассматривать как успешно функционирующее. Поскольку различные виды оборотных средств обладают различной степенью ликвидности, рассчитываются несколько коэффициентов ликвидности.

При анализе данного предприятия были использованы три основных показателя ликвидности: коэффициент покрытия (текущая ликвидность), промежуточный коэффициент покрытия и коэффициент абсолютной ликвидности, динамика которых приведена далее в таблице «Показатели ликвидности».

Таблица 2.2

Оборотные активы и краткосрочные обязательства НПП «Монитор» в анализируемом периоде

Таблица 2.3

Показатели ликвидности

Показатели (формула)	На начало периода	На конец периода	Изменения (+,-)	Рекомендуемые значения
Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.4/стр.6)	0,83	0,71	-0,12	0,2 - 0,25
Коэффициент быстрой ликвидности (стр.2+стр.3+стр.4/стр.6)	1,48	1,17	-0,31	1
Коэффициент покрытия баланса (стр.5/стр.6)	1,66	1,99	+0,33	2

Примечание: стр.4 - соответствующее значение 4-й строки табл. 2.2 и т.д.

В течение рассматриваемого периода коэффициенты абсолютной и быстрой ликвидности были намного выше рекомендуемых показателей, при этом произошло некоторое их снижение. Коэффициент покрытия баланса в начале рассматриваемого периода был на 17% ниже нормы, но к концу периода достиг значения 1,99 (при норме - 2) за счет значительного увеличения такой статьи оборотных активов, как «запасы». И на начало анализируемого периода, и в течение его, предприятие оставалось высоколиквидным, и было способно обеспечить свои обязательства соответствующими группами активов.



Анализ показателей деловой активности

Коэффициенты деловой активности характеризуют скорость оборота капиталов на действующем предприятии и эффективность их использования.

Все расчеты произведены на основании данных следующей таблицы.

Таблица 2.4

Расчетные данные для определения коэффициентов деловой активности

№	Показатели оборачиваемости	Формула	На начало периода	На конец периода
1	Выручка, т.р.	(ф.2,стр. 010)	12480,342	12541,490
2	Себестоимость, т.р.	(ф.2, стр.020)	11750,061	11785,729
3	Среднегодовая стоимость оборотных средств - всего, т.р., в т.ч.	стр. 290	5050,068	4722,050
3.1	запасов и затрат	стр. 210	537,671	1938,160
3.2	дебиторской задолженности	стр. 240	1989,425	1089,693
3.3	кредиторской задолженности	стр. 620	3055,664	2369,444
4	Среднегодовая стоимость основных фондов - всего, т.р.	стр. 190	272,412	303,990
5	Среднегодовой размер авансированного капитала, т.р.	стр. 490+290	7316,884	7378,646
5.1	собственного капитала	стр. 490	2266,816	2656,596
5.2	заемного капитала	стр. 590+690	3055,664	2369,444
6	Прибыль, т.р.	х	х	х
6.1	балансовая	(ф. 2, стр.140)	735,004	748,409
6.2	от основной деятельности	(ф. 2, стр.050)	730,281	755,761
6.3	остающаяся в распоряжении предприятия	(ф. 2, стр.160)	423,562	440,224

После расчета данных, определим коэффициенты деловой активности и оборачиваемости активов предприятия по формулам, приведенным далее в таблице.

Из таблицы видно, что в течение анализируемого периода показатели деловой активности предприятия, в основном, изменились незначительно.

стратегический управление маркетинговый планирование



Таблица 2.5

Коэффициенты деловой активности

№	Показатели оборачиваемости	Формула	На начало периода	На конец периода
1	Продолжительность оборота, дней	х	х	х
1.1	материальных запасов	(стр.3.1*270 / стр.1)	11	41
1.2	дебиторской задолженности	(стр.3.2*270 / стр.1)	43	23
1.3	кредиторской задолженности	(стр.3.3*270 / стр.2)	70	54
2	Коэффициент оборачиваемости (фондоотдача)	х	х	х
2.1	авансированного капитала	(стр.1 / стр.5)	1,71	1,7
2.2	оборотных средств	(стр.1 / стр.3)	2,47	2,66
2.3	основных фондов	(стр.1 / стр.4)	45,81	41,26
2.4	собственного капитала	(стр.1 / стр.5.1)	5,51	4,72
3	Коэффициент загрузки (фондоёмкость)	х	х	х
3.1	оборотных средств	(стр.3 / стр.1)	0,4	0,38
3.2	основных средств	(стр.4 / стр.1)	0,02	0,02

Примечание: стр.1- соответствующее значение 1-й строки табл. 2.4 и т.д.

Анализ показателей рентабельности

Показатели рентабельности рассчитаны нами по данным таблицы 2.4.

Таблица 2.6

Показатели рентабельности

№	Рентабельность, %	Формула	На начало периода	На конец периода
1	продаж	(ф.2, стр.050 / 010)	0,06	0,05
2	основной деятельности	(ф.2, стр.050 / (040+030+020))	0,06	0,05

Первоочередной задачей предприятия в сложившихся условиях должна стать минимизация издержек и становление такой системы сбыта, которая обеспечила бы повышение рентабельности предприятия.



2.2 Маркетинговый аудит и анализ сильных и слабых сторон предприятия по сравнению с конкурентами

Параграфы 2.2-2.3, 3.1-3.2 написаны на основании методики Ф. Котлера {8}, более подробно описанной в теоретическом разделе. Основной причиной выбора данной методики является фундаментальность данного труда в своей области, а также изложенный в нем современный подход к изучению и решению различных маркетинговых проблем. При применении данной методики последовательность ее разделов в целом была соблюдена, однако некоторые документы сгруппированы в одно целое, а некоторые - опущены, в соответствии с особенностями планирования на данном предприятии, а также спецификой выпускаемой продукции и окружающей маркетинговой среды.

Проведем аудит маркетинговой среды Научно-производственного предприятия «Монитор».

Аудит макросреды предприятия

При изучении макросреды предприятия поподробнее остановимся на анализе экономической и политической среды. Воспользуемся прогнозом Министерства экономического развития и торговли РФ на 2002 год {10}:

«В прогнозируемом периоде бюджетно-финансовое положение субъектов Российской Федерации оценивалось при условии принятия и введения в действие с 1 января 2002 года отдельных глав части второй Налогового Кодекса Российской Федерации, предполагающих следующие изменения:

· принятие во втором чтении главы 25 части второй Налогового Кодекса по налогу на прибыль организаций предусматривает отмену всех существующих льгот по налогу и снижение налоговой ставки до 24%;

· принятие в первом чтении проекта федерального закона по главе 22 “Акцизы”, в части изменения специфических ставок акцизов по всем видам подакцизных товаров на 12%;

· принятие в первом чтении главы 27 части второй Налогового Кодекса, вводящей налог на добычу полезных ископаемых с одновременной отменой акциза на нефть и стабильный газовый конденсат, платежей за пользование недрами и отчислений на воспроизводство минерально-сырьевой базы.

Кроме того, учтена индексация ставок по земельному налогу на 12%, по платежам за пользование водными объектами - в среднем в 2.1 раза и лесными объектами - на 12 процентов.

С учетом указанных изменений прогнозируется сокращение в бюджетах субъектов Российской Федерации налоговых доходов суммарно на 76.2 г. рублей, или на 8% к общим налоговым доходам региональных бюджетов.

Наибольшую долю потерь собственных доходов региональных бюджетов будут иметь в основном субъекты Российской Федерации, специализирующиеся на добыче природных ресурсов: до трети в Ненецком автономный округе, более четверти доходов - Республика Татарстан и Тюменская область, свыше 20% - Ханты-Мансийский, Ямало-Ненецкий автономные округа, Республика Саха (Якутия). Большие потери (свыше 10 процентов доходов) понесут бюджеты таких регионов как республики Башкортостан, Ингушетия, Коми, Оренбургская, Вологодская, Липецкая области и Чукотский автономный округ.

В связи с прогнозируемым снижением доходов бюджетов субъектов Российской Федерации и соответственно снижением их расходных возможностей предполагается передать значительную часть расходных полномочий на финансирование из федерального бюджета...

По значениям комплексной оценки социально-экономического развития регионы условно разделены на 5 групп. На основе анализа факторов, влияющих на изменение положения субъекта федерации в этих группах, определялись тенденции в развитии регионов России.

Группу регионов с относительно высоким уровнем развития и уровнем развития выше среднего составят субъекты Российской Федерации в основном с ресурсодобывающей и экспортоориентированной направленностью, в первую очередь, нефте- и газодобычей, - Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа, Астраханская, Оренбургская области, основные финансово-экономические центры страны - города Москва, Санкт-Петербург, а также промышленно развитые Самарская, Свердловская, Московская, Белгородская, Челябинская области, Республика Татарстан и некоторые другие (всего 22). Для регионов этой группы будут характерны высокие показатели душевого ВРП и объема инвестиций в основной капитал, финансовой обеспеченности, вовлеченности во внешние экономические связи, относительно высокой покупательной способности населения и, следовательно, значительно более низкой, чем в среднем по России, доли бедного населения.

По сравнению с 2000 годом из группы выйдут Смоленская, Томская, Мурманская области, Краснодарский край, главным образом, за счет ухудшения показателей уровня жизни.

Довольно многочисленной останется группа регионов со средним уровнем развития. Сюда войдет 20 субъектов Российской Федерации (Нижегородская, Кемеровская, Ленинградская области и т. д.). Значения индикаторов территориального развития для регионов данной группы будут близки к средним российским показателям.

Группу регионов с уровнем развития ниже среднего образуют 17 субъектов (Новосибирская, Ростовская, Архангельская области и т. д.). Регионы этой группы будут характеризоваться более низкими по сравнению со средними российскими основными макроэкономическими показателями на душу населения, низкими значениями финансовой обеспеченности, покупательной способности населения и уровнем потребления товаров и услуг.

Небольшие изменения прогнозируются в группе с низким уровнем развития (23 субъекта федерации: Республика Мордовия, Чувашская республика, Кировская область и т.д.). Душевые показатели объема производства ВРП, объема инвестиций в основной капитал, объема внешнеторгового оборота и финансовой обеспеченности будут в 2-3 раза ниже средних российских показателей. Для большей их части также будет характерна более высокая доля бедного населения (в 1,5-2 раза) по отношению к средним российским показателям. В результате некоторого улучшения социального положения населения в эту группу из числа регионов с крайне низким уровнем развития переместится Республика Дагестан.

Группу с крайне низким уровнем развития к 2002 году составят слаборазвитые регионы: республики Ингушетия, Тува, Коми-Пермяцкий, Корякский, Агинский Бурятский и Усть-Ордынский Бурятский автономные округа. Данные регионы в 2-3 раза уступают по величине основных макроэкономических показателей средним значениям.

Таким образом, общие тенденции территориального социального и экономического развития Российской Федерации в прогнозируемом периоде будут характеризоваться некоторой стабилизацией в развитии регионов с крайне низким уровнем развития при продолжении динамичного роста показателей развития регионов-лидеров и увеличении числа регионов среднего уровня развития. Прогнозные оценки развития регионов показывают, что для решения проблем их развития необходимо проводить более активную и целенаправленную политику как на федеральном, так и на региональном уровнях. Процессы совершенствования федеративных экономических отношений, развития интеграционных процессов в новых условиях хозяйствования, преодоления межрегиональной дифференциации в уровнях социально-экономического развития, проведения реформ в регионах будут продолжаться за пределами 2002 года и в последующие годы федеральная региональная политика должна быть направлена на решение следующих основных задач:

· усиление процесса межрегиональной интеграции и улучшение качества экономического пространства;

· снижение дифференциации уровней социально-экономического развития регионов;

· обеспечение свободного перемещения товаров, услуг и рабочей силы по всей территории Российской Федерации;

· обеспечение равных конкурентных условий в хозяйственной деятельности, определение условий предоставления государственной помощи;

· развитие экономических основ местного самоуправления;

· реформирование межбюджетных отношений - законодательное закрепление за уровнями бюджетов расходных полномочий (компетенции), определение на основе нормативного подхода необходимых для их реализации финансовых ресурсов и установление механизма распределения доходов между всеми уровнями бюджетной системы;

· повышение эффективности программно-целевых методов прямой государственной поддержки»

К сожалению, в настоящее время по ряду причин (например, отсутствие и невозможность получения необходимой информации) представляется затруднительным прогнозировать экономическую и политическую ситуацию в странах Ближнего и Дальнего Зарубежья.

Аудит микросреды предприятия

Рынки. Рынок сбыта медицинской техники, выпускаемой предприятием - лечебно-профилактические учреждения: городские больницы, специализированные диспансеры, центральные районные больницы. Поскольку эти учреждения - государственные, сбыт напрямую зависит от государственного финансирования этих учреждений. Можно выделить три основных рынка сбыта: Россия, Ближнее Зарубежье, Дальнее Зарубежье. Наиболее освоен НПП «Монитор» рынок Российской Федерации (более 95% продаж приходятся на этот рынок). Что касается рынков Ближнего Зарубежья (страны бывшего СССР) и Дальнего Зарубежья, то предприятие только начинает выходить на эти рынки. Можно отметить успешный сбыт в Республике Казахстан, где у фирмы налажены тесные партнерские отношения с предприятиями, занимающими ведущие места в сфере продаж медицинской техники (например, с фирмой «Медтехника» - г. Алматы). Медоборудование, выпускаемое НПП «Монитор», зарегистрировано в Министерстве Здравоохранения Республики Казахстан и имеет все необходимые документы (лицензию, сертификаты соответствия) для продаж в этой стране. Что касается остальных стран бывшего СССР и стран Дальнего Зарубежья, то можно выделить следующие проблемы, имеющиеся на этих рынках в настоящий момент у предприятия:

· низкая осведомленность о продукции фирмы, как врачей, так и торгово-сбытовых предприятий;

· отсутствие документов, разрешающих торговлю (лицензии, сертификаты соответствия);

· наличие сильных конкурентов с большим опытом выпуска данного медоборудования (Украина, Дальнее Зарубежье).

Можно так же сегментировать рынки сбыта предприятия по поведенческому признаку, а именно:

· потребители, предпочитающие недорогую медтехнику;

· потребители, выбирающие медтехнику по оптимальному соотношению «цена-качество» (именно на этот сегмент рассчитана продукция предприятия);

· потребители, предпочитающие дорогую импортную медтехнику.

Потребители. Примерно до середины 2001 года закупки медицинской техники совершались непосредственно лечебно- профилактическими учреждениями. В этих условиях на принятие решения о закупках оборудования влияли главный врач данного медучреждения (как лицо, принимающее решение) и заведующий отделением (как пользователь данным медоборудованием). Но, начиная со II полугодия 2001 года, в РФ ситуация изменилась. В настоящий момент большинство закупок медицинской техники совершаются через систему конкурсных торгов (тендеров). Можно выделить следующие изменения в структуре закупок медоборудования:

· увеличение числа членов «закупочного центра» - решение по закупке принимает комиссия, создаваемая региональным Министерством Здравоохранения или Здравотделом;

· возрастание роли главных специалистов (в данном случае реаниматологов) региональных Министерств Здравоохранения (Здравотделов), которые, как правило, назначаются экспертами в закупочные (тендерные) комиссии и играют важную роль при принятии решения;

· переход от розничных продаж к продаже медоборудования крупными партиями;

· обострение конкурентной борьбы;

· переход от системы личных продаж торговых агентов к системе командной торговли;

Конкуренты. Всех конкурентов Научно-производственного предприятия «Монитор» можно разделить на две группы:

· производители медицинских прикроватных мониторов из стран Дальнего и Ближнего Зарубежья: «Hewlett Packard» (США), «Datex» (США), «Hellige» (Германия), «Diascope traveler» (США), «Ютас» (Украина-Швейцария);

· российские предприятия, выпускающие аналогичное медоборудование - прикроватные мониторы: «Медицинские системы» (г. Ростов-на-Дону), «Омид» (г. Нижний Новгород), «Тритон-электроникс» (г. Екатеринбург), «СЭМ» (г. Новосибирск), Завод им. Хруничева (г. Москва), ВНИИМП (г. Москва), «Аксион-медтехника» (г. Ижевск).

По результатам маркетинговых исследований (предприятием заключены договоры на исследования с НИИ экономики медицинской промышленности (г. Москва) и с фирмой «Г.-инфо»(г. Москва)) получены следующие данные:

Таблица 2.7

Структура рынка медицинских прикроватных мониторов в России в 2000 году и в 1-й половине 2001 года (в разрезе производителей)

Название предприятия	2000 год	1-я половина 2001 года
	кол-во шт.	Сумма т. руб.	Доля %	кол-во шт.	Сумма т. руб.	Доля %
Hewlett Packard	618	74736	32,90	353	42689	35,78
Hellige	283	50715	22,32	122	21863	18,32
Тритон-электроникс	524	39844	17,54	288	20991	17,59
Ютас	231	26571	11,70	116	13343	11,18
Монитор	204	12480	5,49	106	6164	5,16
Diascope traveler	56	9507	4,18	30	5093	4,27
Datex	46	6391	2,81	21	2917	2,44
Мед. системы	52	2372	1,04	23	941	0,79
Омид	43	2299	1,01	52	4120	3,45
остальные	50	2271	1,01	53	1193	1,02
ИТОГО:	2107	227186	100	1164	119314	100

Производители медицинских прикроватных мониторов из стран Дальнего Зарубежья не являются прямыми конкурентами НПП «Монитор», так как они рассчитаны на потребителей, предпочитающих дорогую импортную медицинскую технику (мониторы зарубежного производства стоят в 1,5-4 раза дороже мониторов отечественных производителей). Основные конкуренты фирмы - отечественные производители медицинских мониторов, которые, так же как и НПП «Монитор», ориентируются на оптимальное соотношение «цена-качество»: «Медицинские системы» (г. Ростов-на-Дону), «Омид» (г. Нижний Новгород), «Тритон-электроникс» (г. Екатеринбург), ВНИИМП (г. Москва).



Таблица 2.8

Сравнительный анализ отечественных производителей медицинских мониторов

НПП «Монитор»
Модели, измеряемые параметры, стоимость	МН01-1 (ЭКГ) - 1690 у. е. МН01-2 (ЭКГ, АД) - 1875 у. е. МН01-3 (ЭКГ, АД, Т) - 1999 у. е. МН01-4 (ЭКГ, SpO2) - 2450 у. е. МН01-5 (ЭКГ, SpO2, АД) - 2775 у. е. МН01-6 (ЭКГ, SpO2, АД, Т) - 2900 у. е. МН01-10 (ЭКГ, SpO2, АД, Т, СО2) - 4497 у. е.
Технические характеристики	Электролюминесцентный экран 120*90 мм.; отображение 2-3 кривых одновременно; тревога: звуковая, визуальная, при выходе за пределы заданной нормы по всем контролируемым параметрам, установление порогов тревожной сигнализации, графические тренды всех параметров за 4 суток. Габариты-290*260*125 мм, вес 4,3 кг, питание - 180-240В, 50Гц, батарея-2*12В, 2А, преобразователь для автомобиля «скорой помощи».
Сроки гарантийного обслуживания	24 месяца
Надежность	98% выпускаемых мониторов не требуют дальнейшего ремонта
Предоставляемые скидки	5-20%
Стратегия сбыта	В основном, через дилеров.
Формы рекламы	Выставки, почтовые рассылки, медицинские справочники.
«Медицинские системы»
Модели, измеряемые параметры, стоимость	МН01-С1(ЭКГ) - 1400 у. е. МН01-С2(ЭКГ, SpO2) - 2300 у. е. МН01-С3(ЭКГ, АД) - 1650 у. е. МН01-С4(ЭКГ, SpO2, АД) - 2600 у. е.
«Медицинские системы»
Технические характеристики	Цветной видеомонитор 14-15**, тренды за все время наблюдения, система тревог. Питание: от сети, аккумуляторов, бортовой сети.
Сроки гарантийного обслуживания	12 месяцев.
Надежность	Менее 95% выпускаемых мониторов не требуют дальнейшего ремонта
Предоставляемые скидки	До 10%.
Стратегия сбыта	В основном, напрямую.
Формы рекламы	Выставки, рассылки, медицинские справочники.
«ОМИД»
Модели, измеряемые параметры, стоимость	КМ1-1 (ЭКГ) - 1000 у.е. КП2-01(ЭКГ, SpO2) - 1950 у.е. МАР01-1А(ЭКГ, SpO2) - 2500 у.е. МАР-01-1 (ЭКГ, SpO2, Т) - 2980 у.е. МАР01 (ЭКГ, SpO2, АД, Т) - 3980 у.е.
Технические характеристики	Экран - монохромный, ЖКИ; суточные тренды, аккумуляторы - 10-30В; система тревог; питание: от сети, аккумуляторов, бортовой сети.
Сроки гарантийного обслуживания	12 месяцев
Надежность	Менее 95% выпускаемых мониторов не требуют дальнейшего ремонта
Предоставляемые скидки	До 5 %.
Стратегия сбыта	В основном, напрямую.
Формы рекламы	Выставки, рассылки.
«Тритон электроникс»
Модели, измеряемые параметры, стоимость	МПР-01(ЭКГ, SpO2, Т) - 2300 у.е. МПР-02(ЭКГ, SpO2, Т, АД) - 3280 у.е.
Технические характеристики	Экран - ЖКИ; трендовая память - до 48 часов; габариты - 265*295*175 мм, масса не более 7 кг; питание: от сети, аккумуляторов, бортовой сети автомобиля или вертолета, система тревог.
«Тритон электроникс»
Сроки гарантийного обслуживания	36 месяцев.
Надежность	Менее 90% выпускаемых мониторов не требуют дальнейшего ремонта
Предоставляемые скидки	До 25%.
Стратегия сбыта	Напрямую, через систему фирм «Дельрус» (21 отделение в РФ и странах СНГ)
Формы рекламы	Выставки, рассылки, медицинские справочники, распространение образцов.
«ВНИИМП-ВИТА»
Модели, измеряемые параметры, стоимость	ЭКСОН - 509(ЭКГ, ПГ, SpO2, АД, Т, СО2)- 5000 у. е.
Технические характеристики	Отображение трендов, система тревог, масса не более 4 кг., габариты: 340*135*285 мм.
Сроки гарантийного обслуживания	24 месяца.
Надежность	Нет данных.
Предоставляемые скидки	3-10%.
Стратегия сбыта	В основном, напрямую.
Формы рекламы	Нет данных.

Примечание: ЭКГ - электрокардиограмма, ПГ - пневмограмма, АД - артериальное давление, Т - температура, SpO2 - пульсоксиметрия, СО2 - капнограмма.

Каналы сбыта. Рынок сбыта Научно-производственного предприятия «Монитор» географически очень обширен. Только в РФ существует более 12 тысяч больниц и других лечебно профилактических учреждений. Поэтому, в своей деятельности, предприятию приходиться прибегать к помощи посредников. Более 95% продукции предприятия закупается через торгово-сбытовые фирмы, продающие различное медоборудование. Эти фирмы уже непосредственно реализуют медицинскую технику больницам и другим лечебно-профилактическим учреждениям. Предприятие пытается строить свою работу таким образом, чтобы в каждом регионе России и в каждой стране Ближнего Зарубежья существовала хотя бы одна фирма, продвигающая ее продукцию. Кроме предоставления дилерских скидок в размере от 5 до 20%, фирма пытается заинтересовать торгово-сбытовые предприятия, реализующие медицинское оборудование следующими методами:

· предоставление торгово-сбытовым фирмам бесплатных образцов медицинской техники для его демонстрации потенциальным клиентам;

· совместное участие в специализированных медицинских выставках;

· обеспечение торгово-сбытовых фирм новейшей рекламной, коммерческой и технической информацией;

· бесплатное обучение инженерно-технического персонала торгово-сбытовых фирм обслуживанию выпускаемого медоборудования;

· прямые почтовые рассылки по больницам и другим лечебно-профилактическим учреждениям региона, в которых сообщается, что данная фирма - официальный дилер НПП «Монитор» в этом регионе.

В 2000 году фирма произвела и реализовала 204 медицинских прикроватных монитора (из них 15 мониторов продано в страны Ближнего Зарубежья: Казахстан, Армения). Как уже отмечалось выше, только менее 5% произведенного медицинского оборудования (11 мониторов) было закуплено непосредственно лечебно-профилактическими учреждениями. В I-III кварталах 2001 года фирма смогла произвести и продать 176 медицинских мониторов (из них 17 мониторов в страны Ближнего Зарубежья: Казахстан). Лечебно-профилактические учреждения приобрели 9 мониторов (5,11%).

В 2000 году 99 торговых фирм из 37 регионов России закупали продукцию НПП «Монитор». Наибольшее количество медицинского оборудования приобрели фирмы Москвы (57 мониторов) и Санкт-Петербурга (23 монитора). В I-III кварталах 2001 года медтехнику, выпускаемую предприятием приобретали 67 фирм из 33 регионов России. Торгово-сбытовые фирмы Москвы приобрели 60 мониторов, Санкт-Петербурга - 14 мониторов.

При продажах Научно-производственным предприятием «Монитор» медицинского оборудования действует знаменитое правило “80 к 20”. В 2000 году более 78% медицинской техники, выпущенной и реализованной предприятием, было закуплено двадцатью торгово-сбытовыми фирмами (см. таблицу 2.9). Данные за 2001 год подробно на момент написания данной работы не анализировались, но видно, что тенденция сохраняется.

Таблица 2.9

Торгово-сбытовые предприятия, закупившие наибольшее количество медоборудования в 2000 году

№	Название предприятия, город.	Объем закупок, руб.
1	ВНИИМП-ВИТА (г. Москва)	1626772
2	Медицинская холдинговая компания (г. Иркутск)	1088759
3	Медтехника (г. Алматы)	927734
4	Медтехника №5 (г. Москва)	910378
5	Омнимед (г. Нижний Новгород )	802671
6	Интерсервис (г. Ростов-на-Дону)	620870
7	Экомед плюс (г. Москва)	582393
8	Центр медицинского оборудования (г. Вологда)	394517
9	Медснаб (г. Кемерово)	327700
10	Росмедтехника (г. Москва)	292448
11	Медтехника (г. Самара)	262918
12	Медтехника (г. Саранск)	260675
13	Калита (г. Липецк)	221323

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Разработка маркетингового плана предприятия, производящего медицинскую технику, НПП "Монитор"" скачать

Подобные документы

• Маркетинговая деятельность ООО "Три богатыря"

  Теоретические аспекты маркетингового плана, общие принципы планирования деятельности предприятия, структура плана и последовательность его разработки. Специфика маркетингового планирования. Анализ экономической деятельности и планирования предприятия.
  
  курсовая работа [194,6 K], добавлен 17.11.2009
  

• Разработка плана маркетинга на примере ООО "Коти"

  Организация маркетинговой деятельности на предприятии ООО "Коти". Анализ сбытовой деятельности фирмы. SWOT-анализ сильных и слабых сторон предприятия. Оценка процесса маркетингового планирования. Мероприятия по совершенствованию работы с потребителями.
  
  курсовая работа [271,8 K], добавлен 28.03.2012
  

• Маркетинговое планирование деятельности организации в системе стратегического управления

  Анализ процесса маркетингового планирования деятельности в системе стратегического управления. Основные этапы и принципы стратегического маркетингового планирования. Стратегия на различных этапах жизненного цикла товара. Структура маркетингового плана.
  
  курсовая работа [52,4 K], добавлен 23.03.2016
  

• Оценка эффективности использования рекламы в деятельности кампании

  Понятие и направления развития рекламы; принципы ее стратегического планирования. Описание разных методов оценки эффективности PR-компании. Анализ целей и миссии, сильных и слабых сторон ООО "ТЦ Континент". Разработка маркетингового плана фирмы.
  
  курсовая работа [70,8 K], добавлен 04.06.2011
  

• Стратегическое и маркетинговое планирование

  Общие принципы планирования деятельности предприятия. Структура плана маркетинга и последовательность его разработки. Анализ экономической деятельности и маркетингового планирования ООО "Три богатыря", разработка новых методов продвижения товаров.
  
  дипломная работа [241,8 K], добавлен 13.12.2009
  

• Маркетинговый план предприятия

  Разработка маркетингового плана компьютерного клуба, включающего анализ сильных и слабых сторон на примере ООО "Phantom" и исследование рынка сбыта и конкурентной среды. Организационный и производственный план предприятия. Оценка прибыли и убытков.
  
  бизнес-план [70,1 K], добавлен 24.01.2011
  

• Организация маркетинга на предприятии ОАО "РЖД"

  История создания и развития предприятия, направления его деятельности. Производственно-сбытовая программа предприятия. Оценка финансовой деятельности организации. Особенности управления маркетингом и сбытом. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
  
  отчет по практике [180,9 K], добавлен 23.09.2011
  

• Разработка комплекса маркетинга для туристического агентства "Телепорт"

  Проведение анализа сильных и слабых сторон туристической фирмы "Телепорт", выбор целевых сегментов и позиционирование товара на рынке. Оценка эффективности ценовой и товарной политики фирмы с целью разработки маркетингового плана развития предприятия.
  
  курсовая работа [93,0 K], добавлен 14.02.2012
  

• Анализ реализации маркетингового плана на предприятии ООО "Профиль" г. Набережные Челны

  Понятие, типология и структура маркетингового плана. Разработка плана маркетинга: этапы, технологии, методология анализа. Общая характеристика ООО "Профиль". Оценка ценовой политики, анализ достоинств и недостатков маркетинговой деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [184,0 K], добавлен 26.05.2015
  

• Маркетинговое планирование на предприятии на примере ОАО "Брянсктекстиль"

  Понятие и сущность маркетинга. Цель и задачи маркетингового планирования. Показатели и этапы разработки маркетингового плана для ОАО "Брянсктекстиль". Характеристика деятельности предприятия, анализ и прогнозирование сезонных колебаний товарооборота.
  
  курсовая работа [215,8 K], добавлен 21.01.2015
  

Другие документы, подобные "Разработка маркетингового плана предприятия, производящего медицинскую технику, НПП "Монитор""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам