Стратегическое планирование в маркетинге

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

По дисциплине "Маркетинг"

Содержание

Введение

Процесс стратегического планирования маркетинга

Метод анализа «Бизнес-портфеля»

Тест

Заключение

Список литературы

Введение

Многие исследования показывают, что стратегическое планирование осуществляют не более чем треть отечественных предприятий. Обычно этим занимаются финансовый или коммерческий директоры, составляя план "от достигнутого", к которому прибавляется некое "запланированное" увеличение роста объемов реализации. Многие руководители организаций не видят необходимости тратить время на формулирование корпоративных намерений предприятия.

По данным западных исследований, примерно 50% попыток внедрить систему стратегического планирования на отечественных предприятиях терпят неудачу. Одной из важнейших причин этих неудач, как показывает анализ, является неадаптированность методик внедрения к конкретному предприятию.

Ключевые различия между западными и российскими организациями лежат в менталитете менеджеров и персонала, в исторических корнях, в используемых управленческих технологиях.

Информация по технологиям стратегического планирования - основа работы любой корпорации. У руководства, не имеющего четкой картины, куда развиваться, вероятность краха очень велика. Бизнес в России вступил в фазу жестокой борьбы за клиента, время, когда российские предприятия получили передышку от конкуренции с иностранными производителями, постепенно уходит в прошлое. Сегодня выигрывает тот, кто вовремя упорядочивает и концентрирует на ключевых направлениях имеющиеся ресурсы, систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает собственные сильные и слабые стороны.

В данной работе будут рассмотрены теоретические основы стратегического планирования маркетинга и самые часто применяемые методы анализа, используемые в современном бизнесе.

Процесс стратегического планирования маркетинга

Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах наиболее привлекательных возможностей маркетинговой среды.

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей: - стратегическое планирование;- тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы.

Рис. Этапы стратегического планирования

1-й этап "Программа" содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:- Что представляет собой наше предприятие?- Кто является нашими клиентами?- Что ценно для этих клиентов?- Каким будет предприятие?- Каким оно должно быть?

На вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.

3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:- размеры и емкость рынка;- темпы роста рынка;- размеры получаемой на нем прибыли;- интенсивность конкуренции;- цикличность и сезонность деловой активности;- возможность снижения себестоимости.

Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях.

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали.

Диверсифицированный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:

менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это

требует значительного времени;

выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Планирование дает компаниям стимул всегда смотреть в будущее. Оно заставляет четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Планы маркетинга могут быть краткосрочными (обычно до 1 года), среднесрочными (от 3 до 5 лет) или долгосрочными (от 5 лет и более). Многие фирмы опираются на сочетание этих планов. Кратко- и среднесрочные планы более детализированы и оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчитанный на 1 год, может задавать точные цели маркетинг и стратегии для каждого продукта, предлагаемого фирмой, в то время как пятнадцатилетний план может ограничиваться прогнозированием внешней среды на этот период и определением долгосрочных потребностей организации.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы.

Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Процесс планирования в целом проходит в 4 этапа:

анализ

планирование

реализация

контроль

Планирование начинается с анализа дел компании. Компания же в свою очередь должна проанализировать среду, в которой она более успешно развивается, и избегать угроз. Процесс планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей. На этапе реализации все стратегические планы претворяются жизнь, в итоге которых должны решиться и цели компании.

Процесс контроля подразумевает оценку результатов выполнения планов и в случае надобности принятие корректирующих мер.

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ «Бизнес - портфеля», целей и стратегий.

Метод анализа «Бизнес-портфеля»

стратегическое планирование анализ бизнес портфель

Бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания.

Анализ бизнес - портфеля - метод, при котором стратегические бизнес - единицы (СБЕ) фирмы анализируются как совокупность отдельных инвестиций. Изначально методы портфельного анализа использовались при стратегическом планировании деятельности диверсифицированных компаний.

Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) - это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

Существуют формальные и неформальные методы планирования для портфеля. Неформальные сотрудники могут использовать внутри, формальные методы можно назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов анализа бизнес -портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие:

метод компании Boston Consulting Group (BCG);

метод компании General Electric (GE);

программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (MIPS);

общая стратегическая модель Портера.

Широкое применение в практике получила модель, предложенная Boston Consulting Group (BCG). Эта модель предельно проста в понимании и построении, так как в ней используется двухмерная матрица с двумя количественными показателями: темпы роста рынка и относительная доля компании на рынке. С помощью этого метода можно анализировать продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты и т.п. Для простоты будем говорить о продуктах.

Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли, и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду.

Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта, и соответственно четыре типа продуктов:

«Звезда» - продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Круг, изображающий этот продукт, находится в левом верхнем квадранте матрицы. Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли в продажах компании (то есть радиусы кругов, изображающих эти продукты, велики), затрачивают значительные средства на поддержание этих продуктов.

«Дойная корова» - продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или сокращающемся рынке. Круг продукта расположен в левом нижнем квадранте матрицы. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов.

«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

«Собака» - продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Круг продукта расположен в правом нижнем квадранте матрицы. Как правило, такие продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов.

Преимущества

Матрица BCG позволяет наглядно, на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (то есть, какие продукты являются донорами, а какие акцепторами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.

Недостатки

Метод Бостон Консалтинг Групп достаточно условен по следующей причине. Естественно задать вопрос - в каком месте провести разделительную линию между «Высокой» и «Низкой» долями рынка, а также другой вопрос - какие темпы роста считать «Высокими», а какие «Низкими»? Понятно, что от ответов на эти вопросы зависят положения границ квадрантов матрицы и, следовательно, отнесение продуктов к тем или иным классам. Метод не дает ответа на эти вопросы, оставляя их на совесть экспертов. Это и означает, что полученные оценки являются в значительной степени субъективными.

Матрица General Electric & Mc Kinsey (GE/MCKINSEY): привлекательность отрасли - устойчивость бизнеса. Данная матрица разработана консультационной группой Mc Kinsey совместно с корпорацией General Electric и получила название «экран бизнеса». Она включает девять квадрантов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.

Привлекательность рынка - это комплексный показатель, зависящий от таких параметров, как: размер рынка, темп роста, цикличность спроса, сезонность спроса, острота конкуренции, темп изменения технологии, барьеры на пути доступа, экономия от масштабов производства, требуемая капитализация, законодательное регулирование.

Сила позиций (устойчивость) бизнеса зависит от таких показателей, как: доля на рынке, качество продукции, конкурентоспособность цен, возможности маркетинга, потенциал производства, финансовые ресурсы, возможности распределения, эффективность продаж, использование мощностей, технологический уровень.

По каждому из комплексных показателей, положенных в основу матрицы GE/MCKINSEY, определяются средневзвешенные оценки на основе заключений экспертов с использованием весовых коэффициентов для каждого из субпоказателей.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рекомендации матрицы Mc Kinsey таковы:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Матрице Mc Kinsey присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе можно назвать следующие:

трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;

субъективность оценок;

статичный характер модели;

слишком общий характер рекомендаций.

Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица.

Преимуществом матрицы General Electric / McKinsey&Co по сравнению с матрицей BCG является учет наибольшего количества значимых факторов. Каждая ось матрицы General Electric / McKinsey&Co в отличие от модели BCG характеризуется набором из нескольких факторов, значения которых определяются экспертно.

В итоге субъективный взгляд экспертов к набору факторов, их количеству, весомости и значениям может исказить реальную картину состояния стратегических сфер деятельности предприятия, в принципе, так же, как и недостаток факторов в модели B CG.

Методы портфельного анализа используются для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне на основе теории жизненного цикла товара, полученных экспериментальных кривых зависимости издержек и объемов производства, PIMS-анализа (the Profit Impact of Market Strategy).

Портфельный анализ (ПА) служит инструментом, который позволяет выявить привлекательность отраслей, конкурентоспособность имеющегося бизнес - портфеля компании, приоритетные продукты или подразделения для инвестирования.

Методы ПА оказались настолько привлекательными и наглядными, что постепенно стали использоваться не только на корпоративном уровне, но и на уровне отраслей и регионов при макроэкономическом анализе.

Особенно широкое практическое применение нашли методы портфельного анализа при определении инвестиционной привлекательности отраслей и регионов.

Методология корпоративного ПА достаточно хорошо разработана, поэтому ее перенесение на макроуровень (уровень отраслей и регионов), а также на микроуровень (уровень подразделений предприятия и уровень отдельных продуктов) может принести положительный эффект.

Методология ПА предполагает разработку структуры, принципов и методов изучения и формирования выборки объектов, принадлежащих хозяйствующему субъекту, отрасли, кластеру или региону на основе анализа конкурентоспособности и стратегического положения выбранных объектов на рынке.

Далее будут коротко рассмотрены отдельные элементы методологии ПА, а именно: цель ПА, алгоритм составления портфельных матриц, объекты и методы исследования, достоинства и недостатки ПА, комплексный многомерный ПА и адаптация ПА к российским условиям.

Цель портфельного анализа - оценка товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.

Цель портфельного анализа - сформировать оптимальный портфель из различных продуктов, ценных бумаг, бизнесов и т.д. на основе анализа стратегического положения на рынке и обеспечения диверсифицированности портфеля с учетом рисков, жизненного цикла и других параметров.

Тест

Назовите причину возникновения внешнеэкономических связей:

А. Международное разделение труда.

Б. Развитие транспортных коммуникаций.

В. Многонациональность международного сообщества.

Г. Информационное обеспечение.

Ответ: А.

Главной причиной возникновения и развития внешнеэкономических связей между странами является международное разделение труда.

Основные направления развития внешнеэкономических связей (ВЭС) в современных условиях:

* восстановление и развитие экспортного потенциала страны;

* использование иностранных кредитов для технического переоснащения;

* повышение конкурентоспособности российских товаров на внешнем рынке на основе модернизации производства;

* изменение структуры импорта за счет увеличения удельного веса продукции промышленного производства в форме высокоточных технологий;

* обеспечение экономической безопасности страны за счет совершенствования экспорта и импорта.

Таким образом, на основе международного разделения труда формируются и развиваются международные экономические связи определяющие объем, структуру и содержание внешнеэкономической деятельности, в результате которой реализуются экономические интересы субъектов этой деятельности.

Заключение

Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес-цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление контроля.

Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес -единиц.

Компания должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её продукции, определять основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения выпускаемой продукции. Обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные, культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли.

Высокоэффективные компании стремятся соответствовать или превзойти ожидания заинтересованных групп, координируют рабочие процессы, эффективно используют внутренние и внешние источники ресурсов; организационная культура таких компаний ориентирована на успех.

Список литературы

Анн Х., Багиев Г.Л., Тарасевич В. М. Маркетинг: Учебник для вузов. 3- изд. / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2005

Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995

Размещено на Allbest.ru