Дослідження та удосконалення процесу активізації експортної діяльності

Використавши формулу (1), знайдемо резерв зростання прибутку за рахунок зростання обсягів експортної діяльності:

РЗ = (Пр. / Р) * ? Р (рз) = (18726 / 10800)*294,245 = 510,188 тис. грн.

Приріст прибутку за рахунок збільшення експортної діяльності на 2,72% (294,245 тис. дал) складає 510,188 тис. грн, що забезпечує зростання рентабельності власного капіталу лише на 0,73%. Це є недостатньо для необхідного розвитку і зростання ВАТ „Львівська пивоварня”, оскільки перед підприємством стоїть завдання досягнути зростання рентабельності власного капіталу на 4,46%. Ми бачимо, що за рахунок використання існуючих схем і методів експортної діяльності, ВАТ „Львівська пивоварня” досягнути запланованого показника зростання рентабельності власного капіталу не зможе. Ось чому назріла необхідність знайти і впровадити ефективні і надійні заходи щодо підвищення обсягів експортної діяльності пивоварні, що стане надійним джерелом зростання прибутків та рентабельності власного капіталу.

Щоб збільшити обсяги експортної діяльності ВАТ „Львівська пивоварня” необхідно вирішити ряд проблем і вибрати стратегію розвитку експорту.

Перед ВАТ „Львівська пивоварня” у зв'язку із розвитком експортної діяльності виникають наступні труднощі та проблеми:

7. Пізнання ринку і умов діяльності на ньому. Складність цієї проблеми полягає у зростанні, порівняно з операціями на внутрішньому ринку, витрат для необхідної інформації про ринок.

8. Підготовка експортної операції. На цьому етапі проблема полягає у порівняно великих витратах на встановлення необхідних контактів з потенційними клієнтами.

9. Формування пропозиції. Проблема цього етапу експортної діяльності полягає в тому, що витрати на маркетингові заходи призводять до зростання ціни продукції.

10. Фінансування проекту розвитку експорту. Складінсть полягає у браку коштів для проведення проектів щодо підвищення міжнародної конкурентоспроможності продукції та створення власного експортного відділу.

Розвиток експортної діяльності будь-якого підприємства залежить від конкурентоспроможності його продукції.

Конкурентоспроможність пива забезпечується рівнем конкурентоспроможності ВАТ „Львіська пивоварня”, яке його випускає. Проаналізуємо фактори забезпечення конкурентоспроможності ВАТ „Львівська пивоварня” та розробимо заходи для досягнення його конкурентних переваг (див. табл. 3.1)

Таблиця 3.1

Фактори забезпечення конкурентоспроможності ВАТ „Львівська пивоварня” на закордонних ринках

Зовнішні фактори	Заходи досягнення конкурентних переваг
1. Рівень конкурентоспроможності галузі	Використання сучасного високотехнологічного обладнання, залучення іноземних інвестицій у пивну галузь
2. Державна підтримка малого і середнього бізнесу в країні і регіонах	Удосконалення законодавчої бази і нормативних документів щодо малого і середнього бізнесу з орієнтацією на ефективне і відповідне законне ведення бізнесу
3. Правове регулювання функціонування економіки країни і регіонів	Удосконалення законодавчої бази функціонування економіки як системи кодексів і прав (конкурентне, антимонопольне, адміністративне, трудове та ін. законодавство)
4. Науковий рівень управління економікою країни, галузі, регіону	Застосування економічних законів функціонування ринкових відносин, наукових підходів і принципів управління об'єктами, методів управління на всіх рівнях
5. Національна система стандартизації і сертифікації	Активізація робіт у даній сфері, посилення контролю дотримання міжнародних стандартів і угод, правове забезпечення гармонізації з міжнародною системою
6. Державна підтримка науки і інноваційної діяльності	Удосконалення системи розробки і впровадження інновацій, збільшення фінансування на науку
7. Якість інформаційного забезпечення управління на всіх рівнях ієрархії	Створення єдиних національних інформаційних центрів за сферами чи галузями народного господарства, що відповідають найсучаснішим вимогам науки і техніки
8. Податкові ставки в країні і регіонах	Удосконалення податкової системи, по можливості узгодження та уніфікація податкових ставок
9. Система підготовки і перепідготовки управлінських кадрів в країні	Надходження міжнародних, державних і спонсорських інвестицій у дану сферу та їх використання повинні знаходитися під державним контролем та давати конкретний результат
Внутрішні фактори	Заходи досягнення конкурентних переваг
1.Структурні
1.1. Виробнича структура підприємства	Проектування діяльності підприємства на основі гнучких виробничих систем, автоматизованих модулів та систем
1.2. Місія підприємства	Місія містить оригінальну ідею - зберегти вікові традиції пивоваріння для сучасного покоління. Цінностями підприємства є: відповідальність, порядність, постійне зростання та командний підхід
1.3. Організаційна структура	Побудова організаційної структури на основі дерева цілей підприємства з горизонтальною координацією всіх робіт менеджерів.
1.4. Облік і регулювання виробничих процесів	Автоматизація обліку, дотримання принципів пропорційності, неперервності, паралельності, ритмічності протікання окремих процесів
1.5. Персонал	Постійно здійснювати відбір персоналу, підвищувати його кваліфікація і створювати умови для просування, мотивування якісної та ефективної праці з метою забезпечення конкурентоспроможності персоналу
1.6. Інформаційна та нормативно-методична база управління	При проектуванні і розвитку структур в інформаційній системі використовувати якісну інформацію і нормативно- методичні документи
1.7. Сила конкуренції на виході і вході в систему	При виборі сфери діяльності і постачальників сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, обладнання, кадрів і ін. аналізувати силу конкуренції і вибирати конкурентоспроможних постачальників
2. Ресурсні
2.1. Постачальники	Постійний аналіз конкурентного середовища при виборі постачальників
2.2. Доступ до якісної дешевої сировини і інших ресурсів	Проведення централізованої закупівлі великих партій, що знижує витрати та дає можливість доступу до якісної і дешевої сировини
2.3. Облік і аналіз використання всіх видів ресурсів на всіх стадіях життєвого циклу та оптимізація ефективності використання ресурсів	Економія ресурсів є пріоритетним напрямом діяльності підприємства, фактором конкурентної переваги
3. Технічні
3.1. Обладнання	Збільшення відносної ваги прогресивного технологічного обладнання, зниження його середнього віку
3.2. Якість виготовлення товару	Застосування сучасних методів контролю і стимулювання якості для утримання конкурентної переваги
4. Управлінські
4.1. Менеджери	Збільшення відносної ваги кваліфікованих і конкурентоспроможних менеджерів
4.2. Організація постачання сировини	Утримання цієї конкурентної переваги вимагає високої дисципліни за всім циклом руху виробничого процесу
4.3. Функціонування системи менеджменту (конкурентоспроможності) підприємства	Висока кваліфікація персоналу, застосування наукових методів управління
4.4. Функціонування системи управління якістю на підприємстві	Система управління якістю повинна відповідати стандартам якості як України, так і міжнародним.
5. Ринкові
5.1. Доступ до ринку ресурсів, необхідних підприємству 5.2. Доступ до ринку нових технологій	Для отримання переваги необхідно постійно вивчати параметри ринку на вході системи (організації), а для її збереження - проводити моніторинг ринкової інфраструктури
5.3. Ексклюзивність реклами товарів організації	Підвищення кваліфікації працівників відділу реклами і забезпечення достатнього фінансування реклами
5.8. Прогнозування політики ціноутворення і ринкової інфраструктури	Проведення постійного аналізу дії законів попиту, пропозиції, конкуренції на ринку пива
6. Ефективність функціонування підприємства
6.1. Показники доходності (за показниками рентабельності продукції, виробництва, капіталу, збуту)	Економічні показники визначають якість функціонування ВАТ „Львівська пивоварня” за всіма аспектами і напрямами, тому для утримання переваг підприємство повинне підвищувати науковий рівень управління. Рівні доходності, використання капіталу і фінансової стійкості функціонування підприємства визначаються індивідуально. Чим вища сила конкуренції в галузі, тим менша доходність і собівартість товарів, але вища інтенсивність і якість товарів. Конкуренція є також фактором підвищення ефективності використання всіх ресурсів
6.2. Інтенсивність використання капіталу (за коефіцієнтами оборотності видів ресурсів чи капіталу)
6.3. Фінансова стійкість функціонування підприємства

Планування міжнародної діяльності будь-якої організації пов'язане із оцінкою зовнішнього середовища, визначення майбутніх світових можливостей і небезпек та формуванням міжнародних цілей і стратегій підприємства. Важливим етапом для ВАТ „Львівська пивоварня” при виході на закордонні ринки є вибір стратегії експортної діяльності. При чому внітрішні та зовнішні стратегії пивоварні повинні взаємодоповнюватися, а не виключати одна одну.

Існує багато стратегічних альтернатив, від правильності вибору однієї чи декількох стратегій залежить чи буде компанія конкурентною та успішною, чи так і не досягне зростання. Розглянемо альтернативні стратегії розвитку ВАТ „Львівська пивоварня”.

Залежно від особливостей конкуренції на ринках покупців і продавців для ВАТ „Львівська пивоварня” можна використовувати такі види стратегій: концентрація на цільовому ринку та локальна інноваційна діяльність. Ці дві стратегії притаманні для висококонкурентних ринків із майже одинаковим товаром: у першому випадку потрібно підвищувати якість продукції, знижувати ціну і концентрувати зусилля на окремих сегментах чи ринках (ця стратегія спочатку використовувалась ВАТ „Львіська пивоварня” при концентрації зусиль по реалізації пива у Західному регіоні України), тепер ця стратегія є обмеженою для пивоварні, тому використовується локальна інноваційна діяльність - вона стимулює подальше підвищення якості товару, зниження його собівартості. Ця стратегія є складною, наукоємною і дорогою, оскільки вимагає застосування всіх інструментів підвищення конкурентоспроможності, пошук конкурентних перваг і способів диференціації.

Із запропонованих стратегій М.Портера [65] доцільними для ВАТ „Львівська пивоварня” є стратегії мінімізації витрат і стратегія диференціації. Перша забезпечує захист від дії конкурентних сил. Друга допоможе завоювати нових споживачів - широкий асортимент товарів зможе найкращим чином задовольнити найвибагливіших споживачів і догнати конкурентів.

За М.Трейсі і Ф.Вірсемом рекомендованою стратегією є виробнича досконалість, тобто якість і доступність товару. Передумовою успіху є уміле поєднання унікальних знань, технологій і тверде управління. Дж.Ф.Мур пропонує новаторство як основу успіху, тому, на мою думку, кожне підприємство і зокрема ВАТ „Львівська пивоварня” повинна дивувати своїх споживачів новинками і цікавими заходами щодо просування своєї торгової марки та її продукції. За Г.Крофом і М.Кусуманом найбільш прийнятна для ВАТ „Львівська пивоварня” є стратегія збільшення обсягів виробництва. Вона передбачає розширення виробництва, інтенсивний маркетинг і потребує значних інвестицій, спеціалізації і стандартизації фінансів і бухобліку на підприємстві, ефективного управління кадрами і взаємодії із споживачем - все це „Львівська пивоварня” успішно виконує, про що говорить значний ріст обсягів збуту.

Актуальними для львівської пивоварні є міжнародні стратегії розвитку. Зокрема з метою географічного розширення діяльності та втілення досвіду і виходу на нові міжнародні ринки доцільною є стратегія копіювання. Для досягнення міжнародної конкурентоспроможності пивоварні рекомендованою є віолентна стратегія та конкурентні стратегії у сфері масового (крупного) виробництва. Вони передбачають масове виробництво продукції, використання ефекту масштабу та ефекту досвіду для зниження собівартості продукції.

По мірі зростання обсягів виробництва пива ВАТ „Львівська пивоварня” може застосовувати і стратегію диференціації, тобто диверсифікація в споріднені галузі промисловості, такі як створення власної збутової мережі, що є особливо актуальним для львіської пивоварні. Крім того, стратегія диверсифікації передбачає входження у нову для підприємства галузь - наприклад, галузь безалкогольних напоїв та виробництва мінеральної води.

Рекомендованою стратегією для пивоварні щодо збільшення обсягів експортної діяльності є багатонаціональна стратегія розвитку. Стратегія виходу на кожен окремий ринок розробляється відповідно до умов кожної окремої країни, на які прагне вийти львівська пивоварня. При багатонаціональній стратегії конкуренція в кожній країні відбувається незалежно від конкуренції в інших. У багатонаціональних (мультилокальних) галузях компанія дотримується незалежних стратегій на кожному зі своїх закордонних ринків. Компанія конкурує з іншими багатонаціональними корпораціями (БНК) і місцевими конкурентами в індивідуальному порядку на кожному окремому ринку, а не загалом на міжнародному ринку. Ці стратегії найбільш точно підходять для пивоварної галузі, оскільки не всі країни характеризуються значним споживанням пива, крім того є традиційні старовинні марки пива, що зарекомендували себе по світу і саме вони є законодавцями цієї галузі. Крім того, кожна країна має свої улюблені смаки щодо пива, тому стратегії конкуренції на цих ринках потрібно розробляти відповідно до національних особливостей і конкретних умов кожної окремої країни, товар потрібно пристосовувати до місцевого попиту. З огляду на стратегічну привабливість закордонних ринків, визначених маркетинговим відділом ВАТ „Львівська пивоварня” за допомогою маркетингових досліджень, вивчення попиту і пропозиції, а також культури споживання пива на цих ринках, рекомендованою стратегією збільшення експортної діяльності є вихід підприємства на польський ринок. ВАТ „Львівська пивоварня” прагне збільшити свою експортну діяльність саме через застосування багатонаціональної стратегії. Для реалізації цієї стратегії пивоварня повинна забезпечувати свою присутність на ринку, адже для просування пива на кожному конкретному ринку необхідне адаптування своєї продукції до місцевого попиту, смаків і уподобань населення, методів просування пивного напою, звичаїв і культури споживання пива у конкретній країні.

Культура споживання пива є неординарною у кожній країні, споживання пива на душу населення також відрізняється. В Україні споживання пива на одну особу - досить на низькому рівні і становить всього 10 л на рік, тоді як у Польщі - більше 40 л на рік, у Росії - близько 25 л на рік. Стратегією пивоварні на внутрішньому ринку є розвиток культури споживання пива українців, а щодо багатонаціональної стратегії розвитку - вихід на прогресивні ринки споживання пива з погляду конкурентоспроможності продукції ВАТ „Львівська пивоварня”. Враховуючи усе вище сказане і маркетингові дослідження ринків, стратегічним закордонним ринком, на який прагне вийти пивоварня, є польський ринок.

ВАТ „Львівська пивоварня” має вирішити який саме метод виходу на зовнішні ринки вона обирає, оскільки саме від прямого чи непрямого експорту залежить організаційна струтура управління експортною діяльністю. У зв'язку з цим можна виділити два варіанти [46]:

- безпосередній вихід на зовнішній ринок через власну зовнішньоторгівельну фірму або відділ зовнішньоекномічних зв'язків;

- вихід на зовнішній ринок за допомогою посередників.

Створення власних експортних служб виправдано, якщо:

- частка експорту велика у загальному обороті;

- зовнішньоторгівельні операції проводяться регулярно;

- випускається продукція з високим рівнем конкурентоспроможності;

- невисокий рівень конкуренції на відповідному сегменті світового ринку;

- продукція не потребує серйозної адаптації до закордонних умов використання;

- на підприємстві є необхідна кількість фахівців із зовнішньоекономічної діяльності.

В інших випадках виправдане використання посередників як вітчизняних, так і закордонних або міжнародних. Посередники можуть підвищити ефективність зовнішньоторгівельних операцій за рахунок:

- кращого знання ринку, наявності постійної клієнтури;

- зниження витрат транспортування і збереження продукції, у тому числі за рахунок операцій із значними партіями, що належать різним виробникам;

- скорочення термінів постачань і оформлення документів;

- забезпечення товаровиробників оперативною і докладною інформацією про зміни конкурентоздатності продукції і ринкової ситуації вцілому, повідомлення про реальних і потенційних конкурентів. Якщо підприємство виходить на незнайомий йому ринок із сильною конкуренцією, має сенс звертатися до закордонних фірм-посередників, що добре знають місцевий ринок і мають на ньому своє місце. Але, закордонні фірми-посередники, як правило, обходяться дорожче, ніж вітчизняні.

Зовнішньоторгівельна фірма є, як правило, самостійним підрозділом підприємства, але не є юридичною особою. Очолюється вона зазвичай заступником генерального директора підприємства. Фірма має субрахунок на рахунку підприємства, що дозволяє їй брати кредити для здійснення експортно-імпортних операцій, але витрачати ці кошти на свій розсуд без узгодження з керівництвом підприємства не вправі. Завдання зовнішньоторгівельної фірми різноманітні - від пошуку закордонних партнерів, організації рекламної діяльності до виконання митних формальностей. У зв'язку з цим особливо зростає роль маркетингових, юридичних і фінансових служб.

На відміну від зовнішньоторгівельної фірми відділ експорту є складовою системи управління підприємством-експортером. До його основних завдань як органу управління належать:

- планування і організація експортно-імпортних операції;

- маркетингова діяльність;

- участь у виставках, ярмарках, презентаціх;

- підготовка і укладання зовнішньоторгівельних контрактів;

- прийом іноземних партнерів і відрідження власних спеціалістів за кордон і т.д.

Після вибору стратегій виходу на зовнішні ринки, розроблення планів і прийняття відповідних управлінських рішень наступає процес досягнення цілей, який залежить від організування діяльності підприємства. При управлінні зовнішньоекономічною діяльністю (ЗЕД) необхідно враховувати такі фактори:

- відстані, від яких залежить обмін інформацією, товарами тощо;

- рівень розвитку економічних відносин;

- невизначеність, яка викликається неточністю інформації, певними змінами політичних і економічних умов діяльності, зміною ринків тощо;

- місце прийняття рішень, яке визначає рівень централізації і децентралізації;

- підходи щодо делегування повноважень і відповідальності;

- рівень конкурентної боротьби;

- вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища;

- обсяги зовнішньоекономічних операцій.

Практика показує, що останній фактор є визначальним при побудові органів управління зовнішньоекономічної діяльності підприємств. При побудові організацій в умовах зовнішньоекономічної діяльності можна виділити дві групи підприємств за їхньою роллю та значенням в економіці країни: крупні, дрібні і середні.

Це обумовлює необхідність виділення напрямів ЗЕД підприємств залежно від їх величини. „Львівська пивоварня” належить до середніх за масштабами діяльності підприємств. За особливостями побудови організаційних форм управління експортними операціями можна виділити дві групи дрібних і середніх підприємств (рис. 3.1):

1) підприємства з порівняно невеликими обсягами експортної діяльності. Сюди відносять ті організації, обсяги експортних операцій в яких сягають кількох відсотків в загальній структурі виробничо-постачальної діяльності (на даний момент обсяги експортної діяльності пивоварні становлять лише 7% обсягів виробництва);

2) підприємства з дещо більшими обсягами експортної діяльності (вони сягають найчастіше кількох десятків відсотків) [27, 37, 57].



Власний комерційний апарат малих і середніх підприємств, який найчастіше виступає у формі відділу збуту, поєднує діяльність на внутрішньому ринку з проведенням експортних операцій. При використанні торгової дочірньої компанії їй доручається на засадах раніше підписаних (експортних) угод вивіз стандартних видів продукції. Ці компанії повністю відповідають за відвантаження, експедиторське обслуговування, іноді здійснюють рекламні операції і проводять деякі розрахункові операції. Розрахунки з материнським підприємством здійснюються на засадах договірних цін.

Якщо мале або середнє підприємство не має фінансової можливості утримувати свою власну експортну організацію, то воно може скористатись послугами збутового апарату інших підприємств (так званих "приймальних фірм"). „Львівська пивоварня” співпрацює за договорами комісії із ВАТ ПВК „Славутич”, який має широку збутову мережу по всій Україні. Саме ця компанія відповідає за відвантаження і збут як у межах України, так і експорт львівського пива. Тобто ВАТ „Львівська пивоварня” користується послугами збутового апарату Славутича. Експорт також здійснюється ЗАТ „Славутич” на засадах підписаних раніше експортних угод на вивіз продукції львівської пивоварні. Такий експорт оплачується через систему комісійних нарахувань, хоча реалізація пива здійснюється від імені ВАТ „Львівська пивоварня” та зі збереженням його торгівельної марки. Тобто зараз пивоварня використовує збутовий апарат „приймаючої фірми” для управління експортною діяльністю.

Досвід показує, що групі середніх промислових підприємств в певних умовах доцільно йти на створення спільних збутових фірм, які можуть діяти як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Такі фірми варто організовувати у формі акціонерних товариств або товариств з обмеженою відповідальністю, що забезпечить якісний управлінський вплив з боку материнського підприємства і оперативний розподіл прибутків. До основних функцій спільних збутових фірм доцільно включати:

- експорт продукції підприємств засновників, а також збут на внутрішньому ринку;

- технічне обслуговування;

- маркетингові дослідження ринків збуту;

- проведення рекламних операцій;

- підбір та інструктування представників материнських підприємств за кордоном, вояжерів, комівояжерів;

- підбір технічної, фінансової, маркетингової та інших видів інформації
для підприємств-засновників з країн збуту продукції;

- оцінка рівня конкуренції в країнах, куди експортується продукція, тощо [27, 57].

Спільна збутова фірма обов'язково є юридичною особою. Вона практично купує товар у підприємств-засновників і реалізує його згідно домовленості від імені цих підприємств або під власною торговою маркою. Спільне збутове підприємство може за згодою засновників реалізовувати ще і продукцію інших підприємств (а не лише підприємств-засновників) та займатись будь-яким іншим видом діяльності. При цьому діяльність фірми націлена на отримання прибутку [27, 37].

Дослідження показують, що в багатьох випадках малим і середнім підприємствам доцільно створювати експортні асоціації, які є нестатутними організаціями та будуть існувати на внески засновників (за фіксованою величиною або у відсотках від прибутку), свою діяльність будувати не на засадах отримання прибутку для власних цілей, а з метою обгрунтованого його поділу між підприємствами - засновниками. Експортні асоціації виконують такі функції:

- проводять експортні операції від свого імені і за свій рахунок;

- регулюють сфери експортної діяльності засновників, розміщують замовлення покупців на шдприємствах-засновниках згідно встановлених квот (наприклад, з врахуванням потужностей виробників);

- розробляють спільні стратегії експортної політики;

- організовують рекламну компанію;

- проводять маркетингові дослідження в країнах реалізації продукції;

- оцінюють конкуренцію та рівень цін;

- приймають на роботу представників, агентів, вояжерів, комівояжерів;

- підвищують кваліфікацію працівників експортного апарату асоціації тощо.

У багатьох випадках середнім підприємствам з метою покращання експортної діяльності доцільно вступити у певні договірні відносини з великими компаніями. Світова практика формування підприємницьких структур показує, що найдоцільніше в основу кооперації між великими і дрібними фірмами покласти систему франчайзних договірних відносин. Термін "франчайза" запозичено з французької мови і означає угоду великих корпорацій (франчайзерів) з малими фірмами (франчайзі) або окремими підприємцями на засадах системи взаємовигідних пільг та привілеїв. На Заході так функціонують відомі фірми "Макдональдс", "Кока-кола", "Адідас", "Шарп" та інші.

Франчайзер надає право дрібному підприємцю вести справу згідно з встановленою угодою формою, на визначеній території та протягом обумовленого часу. При цьому велика фірма забезпечує малу своїми товарами, рекламними послугами, ефективними технологіями, фірмовим знаком тощо.

Франчайзі здійснює свою підприємницьку діяльність з урахуванням інтересів франчайзера, забезпечуючи його послугами в сфері менеджменту, маркетингу та інвестицій шляхом більшої поінформованості про місцеві умови виробничо-господарської діяльності та ринкові особливості економіки даного регіону. За своєю сутністю франчайзі виконують функції виробників, дилерів, торговельних підприємств, посередників, ліцензіатів, філій, роздрібних продавців тощо і зобов'язані підтримувати ділові контакти тільки з франчайзерами. Найчастіше франчайза виникає в галузі торгівлі, послуг, харчування. Не виключена можливість її застосування в сфері виробництва, науково-пошукової діяльності, навчання.

При використанні інституту роз'їзних агентів-комівояжерів, які виступають від імені підприємства, забезпечується отримання замовлень від потенційних покупців на засадах демонстрації взірців товарів. Агенти-комівояжери не мають права укладати контракти та працюють поза штатом [71]. Оплата праці комівояжерів може бути відрядною, почасовою або, що є найефективнішим, комісійною. При цьому виконуються такі види діяльності:

- укладання угод;

- вивчення ринку, його вимог;

- інструктаж іноземних посередників;

- технічні консультації з наладки обладнання, ремонту і т.п.;

- аналіз попиту, оцінка звичаїв населення;

- вивчення умов торгівлі і розрахунків за товар;

- ознайомлення з податковою системою, митними правилами тощо;

- інкасація платежів покупців;

- оцінка стану економіки та банківсько-фінансової системи [27, 37, 57].

Дочірні експортні компанії, які можна вважати найвищою формою організації експортної діяльності малих і середніх підприємств, виконують такі функції:

- реалізація товарів материнської компанії за узгодженими з нею цінами;

- організація експортної реклами;

- здійснення кредитної діяльності;

- облік і контроль за експортними операціями;

- організація транспортування вантажів тощо [37].

З огляду на вище проаналізовані організаційні форми управління експортною діяльністю для ВАТ „Львівська пивоварня” найдоцільніше є створення власного експортного апарату та спільного закордонного представництва (див. рис. 3.2)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2 Альтернативні організаційні форми управління експортною діяльністю ВАТ „Львівська пивоварня”

3.1 Створення власного експортного відділу у ВАТ „Львівська пивоварня”

Дослідження системи експорту ВАТ „Львівська пивоварня” виявили необхідність ефективного управління експортною діяльністю, оскільки саме від її ефективного організування, планування залежить ефективність розвитку експорту. На підприємстві ВАТ „Львівська пивоварня” виникла необхідність створення структурної одиниці, яка б займалася розробкою політики експорту, контролем виконань експортних замовлень, підготовкою та укладанням зовнішньоторгівельних контрактів та іншими функціями. Проаналізувавши організаційні форми управління експортом, виявлено, що найдоцільніше для пивоварні створити власний експортний відділ. Структурно-логічну схему заходу щодо створення експортного відділу у ВАТ „Львівська пивоварня” наведено на рисунку 3.3



Размещено на http://www.allbest.ru/

Для ВАТ „Львівська пивоварня” найбільш оптимальною організаційною структурою управління експортною діяльністю є експортний відділ. При цьому експортний відділ, про що свідчить вивчення діяльності організаційних структур управління іноземних підприємств, найчастіше виступає у формі вбудованих або спеціалізованих експортних відділів [27, 37].

Вбудований експортний відділ підпорядковується безпосередньо генеральному директору ВАТ „Львівська пивоварня”. Доречним виглядає і створення експортного комітету, у склад якого можуть увійти генеральний директор компанії, керуючий експортом, керуючий збутом на вітчизняному ринку, завідувач відділу маркетингових досліджень, головний бухгалтер та ін. Особлива роль у керуючого експортом, завданням якого є:

- визначення зовнішньоекономічної політики підприємства;

- контроль за виконанням експортних замовлень;

- оцінка відповідності товарів вимогам ринку;

- формування зв'язків з іншими службами;

- проведення експортних операцій [37].

Функціями вбудованого експортного відділу будуть:

- укладання зовнішньоекономічних угод з іноземними покупцями;

- пошук нових партнерів;

- контроль за виконанням експортних угод;

- ведення переговорів з іноземними покупцями.

Поряд з вбудованим експортним відділом інші служби комерційного апарату розв'язують проблеми упакування і транспортування експортної продукції, страхування, рекламного забезпечення технічного обслуговування, фінансово-юридичного забезпечення, обліку тощо.

При досягненні значних обсягів експортної діяльності пивоварні доцільно відокремлювати експортні операції від внутрішніх: кожен працівник експортного відділу буде окремо займатися проблемами упакування, транспортування, рекламою, обліком експортних операцій. Спеціальний експортний відділ буде знаходитись у безпосередньому підпорядкуванні директора із зовнішньоекономічних зв'язків та самостійно здійснюватиме всі операції, пов'язані з експортом товарів:

- укладення угод з іноземними покупцями, контроль за їх виконанням;

- керівництво закордонними збутовими підприємствами компанії, агентами зі збуту, комівояжерами, роздрібними торговцями тощо;

- контроль за пересуванням товарів на іноземних ринках;

- контроль за упакуванням і транспортуванням експортних вантажів;

- контроль за роботою спеціальних експортних комор;

- організація страхування;

- ведення рахунків експортного відділу, оформлення офіційної документації з експортних операцій, проведення ревізій експортних документів;

- здійснення кредитних операцій під контролем кредитного комітету, до складу якого входять керуючий експортом, його заступники, експортний ревізор, касир, бухгалтер та інші посадові особи;

- розрахунки з покупцями.

Спеціальний експортний відділ, який може називатись "міжнародним відділом", "відділом міжнародної торгівлі", "зовнішньоекономічним відділом" і т.п., функціонує в достатньо автономному режимі. Вивчення практики експортної діяльності середніх підприємств показує, що він може бути побудованим за функціональним, товарним або територіальним (регіональним) принципом.

При застосуванні функціонального підходу в експортному відділі доцільно виділяти сектори замовлень, розрахунків, маркетингових досліджень, реклами та ін. Кожен сектор виконує свою роботу незалежно від видів експортних товарів, країни їх реалізації тощо. Функціональний підхід є найбільш прийнятним для підприємств з невеликим обсягом експортних операцій.

Якщо компанія здійснює достатньо велику кількість експортних операцій в багатьох країнах, то тоді доцільно спеціальний експортний відділ будувати за товарним принципом. При цьому створюються сектори, які виконують всі види робіт, пов'язані з експортом конкретного товару або групи товарів.

При застосуванні територіального підходу сектори спеціального експортного відділу закріплюються за конкретними країнами (групами країн) і виконують всі види робіт, пов'язані з експортною діяльністю, незалежно від номенклатури товарів, які реалізуються. Доцільно для пивоварні побудувати свій спеціальний експортний відділ саме за територіальним принципом. Оскільки у кожній країні є певні особливості у споживанні і продажі пива, відрізняються і культура споживання пива, законодавство, юридичні норми, тому працівники такого відділу будуть закріплені за конкретними країнами і виконуватимуть всі види робіт незалежно від асортиментних груп товарів.

Для розвитку та удосконалення процесу експортної діяльності рекомендовано створити на початковому етапі розвитку експортної діяльності вбудований експортний відділ у складі 2 осіб: керівника експортного відділу, який координуватиме діяльність закордонного представництва, та його помічника - фахівця ЗЕД, який водночас має юридичну освіту і є спеціалістом із міжнародного права. Керівнику експортного відділу підпорядковуватиметься за функціональним принципом інформаційно-технологічний департамент та відділ постачання, які відповідатимуть за маркетингові дослідження ринків збуту та забезпечення процесу постачання експортної продукції. Посадовий оклад керівника відділу експорту становить 1312 грн., його заступника - 984 грн.

Для експортного відділу у адміністративній будівлі необхідно виділити приміщення - кабінет площею 20 метрів квадратних. Обладнати приміщення необхідно двома сучасними персональними комп'ютерами із наступними конфігураціями:

· AMD K7 Athlon - 1700XP, 256 DDR, HDD Seagate 40 Gb (7200), Geforse 2MX-400 64 Mb, CD ROM - 2100 ГРН.;

· INTEL PENTIUM - 2000XP, 256 DDR, HDD Seagate 80 Gb (7200), Geforse 2MX-400 64 Mb, CD ROM - 3199 ГРН.;

Монітори фірми LG Electronics із діагоналлю 17 дюймів, принтер фірми Hewlеtt - Packard та сканер цієї ж фірми також передбачається встановити на робочих місцях працівників відділу експорту. На оргтехніку планується витратити 8800 грн. Закупівля офісної техніки відбуватиметься у компанії „Комплекс”, яка зарекомендувала себе як надійний постачальник якісної техніки для дому та офісу із широкою сферою післяпродажного обслуговування та безкоштовною лінією консультацій.

Меблі для експортного відділу закуповуються у СП „Сігма”, яке пропонує широкий асортимент офісних меблів виробництва кращих європейських виробників. Вибір на цьому підприємстві пав тому, що ця компанія дає гарантію на свою продукцію 3 роки та забезпечує безкоштовну доставку та монтаж. Отже, загалом передбачається закупити серію меблів „ПРАКТИК” - це серія меблів, яким притаманний широкий асортимент виробів, багатоваріантність композицій, сучасна фурнітура, високоякісне ДСП різних кольорів. Ця серія бличкуче доповнює та прекрасно вирішує завдання організації робочих місць на обмеженій площі. Багатофункціональність, практичність, композиційність серії дозволить створити неповторний офісний кабінет для експортного відділу. Отже, планується закупити: 2 комп'ютерні столи: стіл 19СТ49/50Р (ціна 1113 грн.) з розмірами 1400*1600*740, стіл 19СТ51/52Р за ціною 1161 грн. з розмірами 1400*1600*740; 3 шафи: шафа-гардероб 19ШГ13 по ціні 912 грн і з розмірами 820*420*1467, шафа з тонованим склом із підвісними полками для документів 19ШБ13 по ціні 1608 грн з розмірами 820*420*1467, тумба 19ТБ01 по ціні 912 грн. з розмірами 400*570*700; 2 крісла „Престиж” по ціні 195 грн. кожне, два крісла для відвідувачів „Візитор хром” по ціні 97,50 грн. кожне. Компанією СП „Сігма” передбачене виконання оббивки крісел у довільному кольорі, самі крісла мають зручне регулювання висоти сидіння, нахилу та висоти спинки. Загальна вартість комлекту меблів становить 6291 грн. Крім того закуповується 2 телефонні апарати по 100 грн, жалюзі на вікна у сумі 400 грн. Для інтер'єру необхідні вазони та інші аксесуари (вази, картини на стіни, годинник та інші деталі інтер'єру) на суму 500 грн. Крім того передбачається виписка періодичних видань для експортного відділу, зокрема річна передплата періодичних видань на суму 600 грн. Загальна кошторисна вартість оформлення і облаштування приміщення складає 7991 грн.

3.2 Створення закордонного представництва ВАТ „Львівська пивоварня”

У міжнародній економічній діяльності велика кількість угод здійснюється не прямо, а за допомогою посередників та представників, без яких неможливо було б вирішити багато питань у підприємництві. Допомога представників використовується для:

- пошуку закордонного контрагента;

- підготовки і укладення угоди;

- супроводження товару в дорозі (транспортно-експедиційні послуги);

- страхування товарів при транспортуванні;

- виконання митних формальностей;

- проведення рекламних і інших заходів для просування товару на ринки інших країн;

- технічне обслуговування.

Одним із рекомендованих заходів для збільшення обсягів експортної діяльності ВАТ „Львівська пивоварня” та вирішення проблем щодо її розвитку є створення закордонного представництва. Структурно-логічна схема заходу щодо створення закордонного представництва ВАТ „Львівська пивоварня” наведена на рисунку 3.4.

Врахувавши результати маркетингових досліджень підприємства, перспективним для ВАТ „Львівська пивоварня” є ринок Польщі, тому підприємству доцільно створити закордонне представництво саме у цій країні. Перспективи виходу на ринок Польщі є: це перш за все нормативні документи, які прийняті між Україною та Польщою, а саме: Договір про співпрацю та співробітництво між Україною та Польщою з метою збільшення товарного обороту між двома країнами, угода про сприяння зовнішньоторгівельних відносин та угода про уникнення подвійного оподаткування. Варто зазначити, що представництво не буде окремою юридичною особою, а міжнародним відділом львівської пивоварні.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Залучення представництва за кордоном дозволяє:

- збільшити прибуток за рахунок підвищення оперативності збуту товарів і прискорення обігу капіталу;

- збільшити прибуток за рахунок зменшення термінів зберігання продукції;

- збільшити прибуток за рахунок зниження витрат обігу на одиницю продукції;

- збільшити прибуток за рахунок продажу товару на іноземному ринку безпосередньо в моменти покращення кон'юнктури за більш високими цінами, оскільки посередники, існуючи поряд з кінцевими споживачами, одразу реагують на будь-які зміни попиту.

Закордонне представництво здійснюватиме такі види діяльності:

- гуртова і роздрібна торгівля;

- нагромадження інформації про будівництво, розширення потужностей, можливе розміщення замовлень;

- обробка офіційної інформації (газетної, телевізійної та ін.);

- участь в торгах від імені свого підприємства;

- контроль, допомога агентам підприємства, які діють у даній країні;

- здійснення технічної експертизи товарів;

- маркетингові дослідження;

- юридична оцінка ситуації;

- рекламування продукції тощо.

Присутність на польському ринку є дуже важливим з точки зору адаптування продукції ВАТ „Львівська пивоварня” до місцевого попиту, методів ціноутворення і збуту продукції, звичаїв і культури споживання пива у Польщі.

Представництво буде розташовуватися у місті Любліні (Польща). Для розміщення представників необхідно орендувати офісне приміщення, площею 35 метрів квадратних. Обладнати приміщення необхідно сучасними персональними комп'ютерами із наступними конфігураціями:

· AMD K7 Athlon - 1700XP, 256 DDR, HDD Seagate 40 Gb (7200), Geforse 2MX-400 64 Mb, CD ROM - 2337 ГРН.;

· INTEL CELERON - 1800 , Maxtor 128DDR, HDD Seagate 40 Gb (7200), Geforse 2MX-400 64 Mb, CD ROM 52*X- 1900 ГРН;

· AMDDuron- 1800XP, 256 DDR, HDD Seagate 40 Gb (7200), CD ROM - 2000 ГРН.

Крім системних блоків передбачається закупівля моніторів фірми Самсунг із діагоналлю 17 дюймів. Така конфігурація комп'ютерів забезпечуватиме ефективну роботу представництва. Крім того для забезпечення офісу сучасним офісним обладнанням передбачається виділити 3200 грн. для закупівлі принтера, сканера та ксерокса. На облаштування приміщення відповідно до сучасних стандартів офісного приміщення передбачається закупівля офісних меблів на суму 8789,5 грн. Меблі для офісу закуповуються у СП „Сігма”, яке пропонує широкий асортимент офісних меблів виробництва кращих європейських виробників. Передбачена закупівля серії меблів „ПРАКТИК” - це серія меблів, яким притаманний широкий асортимент виробів, багатоваріантність композицій, сучасна фурнітура, високоякісне ДСП різних кольорів. Ця серія бличкуче доповнює та прекрасно вирішує завдання організації робочих місць на обмеженій площі. Отже, планується закупити: 4 комп'ютерні столи - 19СТ09/08Р (ціна 1188 грн.) з розмірами 1200*740*740; 3 шафи: шафа-гардероб 19ШГ13 по ціні 912 грн і розмірами 820*420*1467, 2 шафи: відкрита 19ШД23 по ціні 633 грн з розмірами 820*420*1467, шафа 19ШД24 по ціні 807 грн. з розмірами 820*420*1819; панель відкрита 19ШД39 по ціні 613 грн. з розмірами 410*420*217000; 4 крісла „Престиж” по ціні 195 грн. кожне, 3 крісла для відвідувачів „Візитор хром” по ціні 97,50 грн. кожне. Загальна вартість комлекту меблів становить 8789,5 грн. Крім того закуповується 2 телефонні апарати по ціні 100 та 150 грн, жалюзі на вікна у сумі 400 грн. Для інтер'єру необхідні вазони та інші аксесуари (вази, картини на стіни, годинник та інші деталі інтер'єру) на суму 500 грн. Загальна кошторисна вартість оформлення і облаштування приміщення складає 24876,5 грн. Витрати на канцелярське приладдя становлять 2000 грн. на рік.

Крім того, для забезпечення працівників представництва сучасними засобами зв'язку необхідний зручний доступ до інтернету та телефонний зв'язок, на це передбачається витратити 6000 грн в рік.

Працівники представництва будуть знаходитися на повному утриманні ВАТ „Львівська пивоварня” і проживатимуть в країні збуту, тобто Польщі у місті Люблін. Оплата праці представників здійснюватиметься за комісійною формою (у відсотках від обсягів реалізації з фіксованим мінімумом заробітної плати). У штаті представництва будуть 4 особи, 3 із них - працівники львівьскої пивоварні та одна особа - польський громадянин. Керівник представництва, спеціалісти зі збуту, що будуть займатися маркетинговими дослідженнями польського ринку пива, транспортуванням, виконанням замовлень. Особливо цінним з точки зору внеску польського працівника у досягнення зростання експорту пивоварні має стати його досвід та контакти із місцевим населенням - потенційними клієнтами львівської пивоварні. Він забезпечуватиме зворотній зв'язок між потребами польських споживачів львівського пива та можливостями їх задоволення з боку українського виробника - львівської пивоварні. Крім того, передбачається найм фахівця у сфері розмитнення імпортованого до Польщі пива. Ще один працівник буде займатися збутовою діяльністю, формувати ціни на продукцію, канали розподілу та асортимент продукції. Загалом представництво буде збирати інформацію про можливе розміщення замовлення, обробляти офіційну інформацію (газетну, телевізійну), братиме участь у торгах від імені львіської пивоварні, контролюватиме та допомагатиме агентам львівьскої пивоварні, які діють у Польщі, проводитимуть маркетингові дослідження та просування торгової марки львівського пива. Керівник представництва керуватиме діяльністю представництва та здійснюватиме управління експортною діяльністю львівської пивоварні на польському ринку, крім того керівник забезпечувати юридичну оцінку ситуації та здійснюватиме розробку контрактів на поставку пива. До його обов'язків також будуть входити участь у торгах від імені ВАТ „Львівська пивоварня”, контроль та допомога агентам підприємства, що діють у Польщі. Керівник представництва підпорядковуватиметься безпосередньо керівнику відділу експорту та генеральному директору ВАТ „Львівська пивоварня”. Заробітна плата керівника закордонного представництва - 3510 грн. Інші працівники матимуть 2952 грн та комісійну надбавку за збільшення обсягів реалізації. Фонд заробітної плати становитиме 154392 грн., відрахування із фонду становитимуть 60274,636 грн. Для оренди офісного приміщення, а також забезпечення нормальних житлових умов українських працівників передбачається виділити 47400 грн. на рік (26400 грн. - для оплати оренди і комунальних платежів офісного приміщення, 2100 грн. - на оренду житлових приміщень). На відрядження працівникам представництва передбачається виділення 1500 грн.

На даний момент „Львівська пивоварня” співпрацює із агентами у республіці Польща. Вони перебувають у трудових відносинах із пивоварнею, але діють самостійно на основі агентської угоди. Агентські операції передбачають доручення однієї сторони - принципалом - „Львівської пивоварні”, іншій стороні - агенту, здійснювати юридичні угоди із польськими клієнтами. Агенти активно шукають споживачів і сприяють угоді, але самі вони контракти на купівлю не укладають. Ось чому закордонне представництво повинне взяти на себе зобов'язання щодо укладення контрактів на поставку пива до Польщі, а також юридичної підтримки агентів.

Важливими порадами для „Львівьскої пивоварні” щодо здійснення експортних партій пива до Польщі є рекомендації, які дає американська компанія „Minnesota Mining and Manufacturing Co.” (3M) [35, c. 602-603] - одна з найбільших багатонаціональних компаній світу, яка зробила собі славу і визнання за рахунок значних обсягів експорту. Відповідно до її рекомендацій ВАТ „Львівська пивоварня” необхідно:

1) Виходити на закордонний ринок у невеликих масштабах, задля зниження ризику вивчати причини невдач/успіху товару на цьому ринку;

2) При успішному початку експорту до Польщі пивоварні необхідно розширювати асортиментний ряд продукції. Уцьому напрямі є певні успіхи, зокрема у травні 2004р. ВАТ „Львівська пивоварня” випустила у світ новинку - новий сорт пива „Львівське без фільтрації”, яка дає можливість дати гідну відповідь сучасним вимогам ринку і водночас відродити давні технології пивоваріння;

3) Наймати місцевих агентів з питань стимулювання продажу товарів підприємства. Пивоварня планує найняти місцевих громадян - поляків - спеціалістів у сфері продажу пива, оскільки вони набагато краще від українців знають, як торгувати цим напоєм у своїй країні.

Особливо ретельно треба підійти до підбору кадрів, адже від правильного вибору працівників залежить ефективність організації. Підбір персоналу - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на робоче місце, з врахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів організації. Це є досить складний та дорогий процес. Процес підбору здійснюється поетапно. Спочатку робиться оголошення у спеціалізованій пресі про необхідні кандидатури для ВАТ „Львіська пивоварня”. Зокрема чоловіка або жінку віком до 45 років на посаду керівника відділу експорту із вищою економічною освітою, досвідом роботи не менше 10 років у сфері ЗЕД, із них не менше 5 на керівній посаді. На посаду фахівця ЗЕД та міжнародного права - чоловік або жінка до 45 років, вища економічна та юридична освіта, досвід роботи не менше 10 років у сфері експортно- імпортних операцій. Для закордонного представництва необхідні наступні працівники: на посаду керівника представництва у Польщі - особа до 45 років із вищою економічною та юридичною освітою, фахівцем ЗЕД та міжнародного права, із досвідом роботи не менше 10 років на керівній посаді, який добре володіє польською мовою; крім того, два спеціалісти зі збуту із досвідом роботи у сфері збутової діяльності пива не менше 5 років та високим рівнем знань польської мови.

Після сформованих вимог до претендентів на відповідні посади проводиться підбір персоналу: попередня співбесіда; заповнення заяв і анкет; співбесіда з менеджером з персоналу і генеральним директором; тестування, перевірка рекомендації і послужного списку. За їх результатами керівник підприємства, разом із менеджером з персоналу приймають остаточне рішення про найм на роботу.

Процес підбору кандидатів і вивчення їх відповідності функціональним обов'язкам передбачає:

- аналіз заяв на конкретні робочі місця, професії та посади спеціалістів і керівників;

- вивчення документів та інформації з попереднього місця роботи, анкетного опитування, рекомендцій осіб, що знають кандидата;

- співбесіду з кандидатом (досвід роботи на посаді чи за фахом, що він хоче робити, чому звільнився з поперднього місця роботи, які умови праці та винагороди хоче мати на новому місці);

- проведення, у разі необхідності, тестування і оцінювання якостей кандидата (відповідає вимогам робочого місця; може працювати після додаткового навчання);

- оформлення на робоче місце: складання характеристики на нового працівника, відкриття особової справи, ознайомлення з умовами та оплатою праці, укладення контракту, видання наказу щодо прийому на роботу.

Рішення про прийняття чи неприйняття претендента приймається директором з адмін питань та персоналу. Основними правилами остаточного підбору є:

- вибір працівників, які найбільше підходять даному підприємству;

- забезпечення перевищення ефекту над затратами;

- збереження стабільності персоналу, при одночасному залученні нових людей;

- покращення морально-психологічного клімату.

Обраному кандидату служба персоналу пропонуватиме оформити відповідні документи, якими можуть бути трудовий договір або трудовий контракт.

Трудовий договір оформляється наказом адміністрації на основі форми Т-1, яку готують працівники відділу кадрів в одному примірнику і підписуються директором з адмінпитань та персоналу. Наказ оголошується працівникові під розписку до початку роботи. На основі наказу заповнюється особова картка працівника за формою Т-2, потім робиться відповідний запис у трудовій нижці, відкривається особовий рахунок або відповідний документ у бухгалтерії [54, с.76-88].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.5 Процес прийому працівника на постійну роботу

У наказі встановлюється термін випробування для перевірки відповідності працівника його обов'язкам. Цей термін на ВАТ „Львівська пивоварня” становить 3 місяці. У цей термін на працівника поширюються дії законів про працю. Якщо працівник зарекомендує себе з позитивної сторони і буде відповідати вимогам очолюваної посади після закінчення випробувального терміну він продовжує працювати і вважається прийнятим на роботу.

Контрактна форма трудового договору є основою у всіх країнах світу, тому працівників для закордонного представництва будемо набирати за контрактною формою. Відповідно до ст.21 Кодексу Законів про працю України, контракт є особливою формою трудового договору, в якому термін його дії, права, обов'язки та відповідальність сторін, умови матеріального забезпечення й організації праці працівника, умови розірвання договору, в тому числі дострокового, встановлюються за згодою сторін. У контракті будуть точно обумовлені місце, рід і термін роботи, режим праці та відпочинку, технічне забезпечення праці, відповідальність за невиконання обов'язків, збереження комерційної таємниці. Контракт на відміну від трудового договору, оформлятиметься письмово у двох примірниках, і на його основі видається наказ директора з адмінпитань та персоналу. Одночасно працівника будуть знайомити з умовами праці, колективним договором, правилами внутрішнього розпорядку. Фактичним зарахуванням працівника до складу персоналу організації вважається час підписання контракту (договору). Контаркт є завжди строковим, тому із працівниками представництва він буде підписаний на рік.