Уставный капитал ООО «Евросеть-Ритейл» составляет 8000000 рублей. Учредителями ООО «Евросеть-Ритейл» являются:

· Далнинк Холдинг Н.В., юридическое лицо, созданное и действующее в соответствии с законодательством Нидерландов, расположенное по адресу: Ставинскийлаан 3105 Атриум 7-й, 1077 ZX Амстердам, и зарегистрированное в реестре Торгово-промышленной Палаты города Амстердама под номером 33217725.

· Евросет Брэнд Лтд, юридическое лицо, зарегистрированное 15 февраля 2005 г. за номером 642543 в качестве Международной коммерческой Компании, расположенное по адресу: п. я. 3321, роуд Таун, Тортола, Британские Виргинские Острова.

Размер доли участника в уставном капитале определяется в процентах. Размеры долей составляют следующие величины:

· Далнинк Холднинг Н.В. - 99,99% от уставного капитала;

· Евросет Брэнд Лтд - 0,01% от уставного капитала.

Учредительными документами ООО «Евросеть-Ритейл» являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. В учредительных документах определяется юридический статус предприятия, его наименование и местонахождение, цели и предмет деятельности, размер уставного капитала, порядок управления деятельностью предприятия.

Помимо этого, в учредительных документах: содержатся сведения о размере долей каждого из участников предприятия; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов; ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления предприятием: и. порядке принятия ими решений, а также иные сведения предусмотрен законодательством.

ООО «Евросеть-Ритейл» создано для целей извлечения прибыли.

Предметом деятельности предприятия является:

- розничная торговля;

- складская, логистическая и транспортная деятельность;

строительство;

приобретение, реализация, аренда, сдача в аренду всех видов транспортных средств, а также недвижимого имущества;

деятельность по операциям с недвижимым имуществом, включая предоставление услуг в сфере недвижимости.

Высшим органом управления ООО «Евросеть-Ритейл» является общее собрание его участников.

К исключительной компетенции общего собрания участников относится: изменение устава и размера уставного капитала общества; образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий; утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков; решение о реорганизации или ликвидации общества; избрание ревизионной комиссии общества, а также решение иных вопросов в соответствии с законодательством и уставом данного предприятия.

Руководство текущей деятельностью филиалов ООО «Евросеть-Ритейл» осуществляется назначенными президентом директорами.

В обязанности директоров входит:

- организация работы и эффективного взаимодействия структурных подразделений;

- обеспечение выполнения организацией заданий согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед поставщиками и банками;

- организация производственно-хозяйственной деятельности организации на основе применения методов научно-обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат;

- обеспечение организации квалифицированными кадрами, повышение квалификации работников;

- соблюдение требований законодательства по охране труда, технике безопасности и другие обязанности.

Организационная структура управления ООО «Евросеть-Ритейл» представлена на рис. 2.6.



Рис. 2.6. Организационная структура управления ООО «Евросеть-Ритейл»

Структура управления ООО «Евросеть-Ритейл» позволяет оперативно доводить до персонала организации и осуществлять реализацию различных управленческих решений и идей. Также при существующей схеме управления сохраняется связь руководства с рядовыми сотрудниками предприятия, и руководство может прослеживать реакцию работников, принимать во внимание их предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия.

Планово-аналитическую работу на предприятии осуществляют директор и главный бухгалтер, они составляют комплексный план аналитической работы предприятия. Комплексный план составляется на один год. В нем кроме целей и задач анализа, перечисляются вопросы, которые должны быть исследованы на протяжении года, определяется время для изучения каждого вопроса, субъекты анализа. При разработке плана учитывается периодичность изучения важных проблемных вопросов.

Для получения более полной информации ООО «Евросеть-Ритейл» и всесторонней оценки его деятельности необходимо проанализировать основные показатели финансово-хозяйственной деятельности за период 2007-2008 гг.

Таблица 2.2. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Евросеть-Ритейл»

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	Отклонение	Темп роста, %
1. Выручка от продаж (товарооборот), тыс. руб.	540476	820683	280207	151,8
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг, тыс. руб.	371021	542399	171378	146,2
3. Затраты на 1 руб., руб.	0,69	0,66	-0,03	95,7
4. Коммерческие расходы, тыс. руб.	94387	147901	53514	156,7
5. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	75068	130383	55315	173,7
6. Торговая площадь, кв. м.	8650	12500	3850	144,5
7. Товарооборот на 1 кв. м. торговой площади, тыс. руб.	62,5	65,7	3,2	105,1
8. Стоимость основных фондов, тыс. руб.	31572,5	49471,5	17899	156,7
9. Фондоотдача, руб./руб.	17,1	16,6	-0,5	97,1
10. Прочие доходы, тыс. руб.	3482	6855	3373	196,9
11. Прочие расходы, тыс. руб.	28086	15463	-12623	55,1
12. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	50464	121775	71311	241,3
13. Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	4841	11144	6303	230,2
14. Чистая прибыль (убыток) отчетного года, тыс. руб.	45623	110631	65008	242,5
15. Рентабельность продаж, %	13,9	15,9	2	114,4

Одним из основных показателей деятельности торгового предприятия является оборот розничной торговли, который характеризует объем реализованных товаров населению в денежном выражении.

За анализируемый период выручка от продажи товаров ООО «Евросеть-Ритейл» в 2008 г. по сравнению с 2007 г. выросла на 280,2 млн. руб., что вызвано ростом объемов продаж данного торгового предприятия и расширением сферы деятельности.

Темпы роста выручки от продажи в 2008 г. составили 151,8%. Темпы роста выручки от продажи опережают темпы роста себестоимости продаж: так в 2008 г. темпы роста выручки опережали темпы роста затрат на 5,6%, что несомненно является положительным фактором в деятельности данного торгового предприятия.

За анализируемый период наблюдалось увеличение суммы прибыли от продаж. Так в 2008 году сумма прибыли от продаж возросла на 55,3 млн. руб.

Уровень издержек обращения предприятия вырос в 2008 г. до 18%.

Данное значение показателя является средним значением для предприятий розничной торговли, но руководству ООО «Евросеть-Ритейл» необходимо продолжать снижение уровня издержек обращения в будущем году. Для оценки сложившейся тенденции необходимо проанализировать показатели, характеризующие эффективность использования ресурсов предприятия.

За последние 2 года торговая площадь ООО «Евросеть-Ритейл» выросла на 3850 кв. м. Рост товарооборота на 1 кв. м. площади с 62,5 до 65,7 вызван ростом выручки от продаж.

Снижение фондоотдачи на 0,5 руб./руб. говорит об ухудшении эффективности использования имеющегося оборудования ООО «Евросеть-Ритейл».

Помимо реализации товаров предприятие может получать другие виды доходов. Так в 2008 г. прочие доходы ООО «Евросеть-Ритейл» возросли на 96,9%.

Наряду с получаемыми доходами предприятие торговли несет и расходы не связанные с реализацией товаров населению. Прочие расходы уменьшились на 44,9% в 2008 г. по сравнению с 2007 г.

Под влиянием доходов и расходов торгового предприятия сформировалась прибыль до налогообложения. В 2008 г. данная величина была на 71,3 млн. руб. выше, чем в 2007 г. Рост суммы прибыли до налогообложения привело к росту уровня данного показателя на 141,3%, что следует отнести к положительному моменту, что в свою очередь повлекло увеличение прибыли от обычного вида деятельности ООО «Евросеть-Ритейл».

Таблица 2.3. Основные показатели трудовой деятельности персонала ООО «Евросеть-Ритейл» в 2007-2008 гг.

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	Отклонение	Темп роста, %
1. Численность работников, чел. всего, в том числе:	258	260	2	100,78
1.1 Торгово-оперативный персонал, чел.	174	176	2	101,15
1.2 Вспомогательный персонал, чел	22	22	0	100,00
2. Производительность труда на одного работника, тыс. руб./чел.	2094,9	3156,5	1061,6	150,7
3. Производительность труда на одного работника торгово-оперативного персонала, тыс. руб./чел.	3106,2	4663,0	1556,8	150,1
4. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	30093	33010	2917	109,7
5. Среднемесячная заработная плата одного работника, руб./чел.	9720	10580	860	108,85

Анализируя трудовые ресурсы торгового предприятия необходимо отметить, что за три года общая численность работников увеличилась только на 2 человек и составила в отчетном году 260 чел. Численность работников торгово-оперативного персонала возросла до 176 чел. В 2008 г. по сравнению с 2007 годом отмечается резкое увеличение производительности труда. Полученные результаты свидетельствуют об эффективном использовании трудовых ресурсов.

В деятельности торгового предприятия наилучшей считается ситуация, когда товарооборот увеличивается более быстрыми темпами, чем фонд заработной платы, и при увеличении производительности труда на 1% средняя заработная плата должна увеличиваться не более чем на 0,7-0,8%.

Таким образом, развитие данных показателей можно считать положительным, а именно, при темпе роста товарооборота на 51,8% фонд заработной платы увеличился лишь на 9,7%, а при увеличении производительности труда на 50,7% средняя заработная плата возросла на 8,85%. Данное значение показателя является средним значением для предприятий розничной торговли, но руководству ООО «Евросеть-Ритейл» необходимо продолжать снижение уровня издержек обращения в будущем году.

Таким образом, конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия свидетельствуют о положительной деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» в анализируемом периоде. Так как ООО «Евросеть-Ритейл» является коммерческой организацией, то ее генеральной целью является получение прибыли, для чего в свою очередь необходим рост оборота розничной торговли предприятия.

Реализация заявленной цели возможна в том случае, если:

- оптимизировать конкурентную деятельность;

- эффективно использовать персонал;

- повышать экономические результаты деятельности торгового предприятия. Рассмотренное дерево целей позволяет распределить по важности и охвату процессов деятельности цели предприятия, ранжировать их.

Применяемый для анализа среды метод SWOT - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Проведенный количественный SWOT - анализ ООО «Евросеть-Ритейл» позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны организации и возможности среды помогают компании преодолеть ее слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

Таким образом, жизнедеятельность каждой организации представляет собой двухсторонний процесс: с одной стороны - это ориентация на внешнюю среду рынка, с другой стороны - ориентация на внутреннюю среду организации, функционирующую в условиях рынка, обеспечение работы с кадрами, что в единстве характеризует максимальную эффективность фирмы.

Всесторонняя характеристика организации предполагает анализ финансово-экономического состояния.

2.2 Анализ оборота розничной торговли ООО «Евросеть-Ритейл»

Для предприятия торговли большое значение имеет анализ оборота розничной торговли, так как от его величины главным образом зависит безубыточная работа организации.

Анализ розничного товарооборота позволяет определить, в какой степени выполнен план товарооборота и удовлетворен спрос покупателей, какие изменения произошли в товарообороте за отчетный период и чем они были вызваны, вскрыть новые явления, а также имеющиеся резервы в развитии товарооборота.

Анализ розничного товарооборота осуществляется с целью выявления несоответствия сложившихся представлений в торговом предприятии о рынке с реальной ситуацией, чтобы произвести необходимые изменения, которые позволят увеличить объем продаж и прибыль. В ходе анализа определяется правильность оценки предприятием своих возможностей и возможностей конкурентов, а также правильность подходов к требованиям рынка.

Таблица 2.4. Оборот торговли ООО «Евросеть-Ритейл» за 2008 год

Показатели	Ед. Изм.	Предшествующий год	Отчетный год	Индекс цен	Оборот отчетного года в сопоставимых ценах	Отчетный год в процентах к предшествующему году, отклонение (+,-)
			план	фактически	% выполнения плана			В действующих ценах	В сопоставимых ценах
Оборот розничной торговли	тыс. руб.	540476	793518	820683	27165	1,1	746075,5	151,8	138,0

Таблица 2.5. Оборот розничной торговли ООО «Евросеть-Ритейл» по кварталам за 2007-2008 годы

Кварталы	Оборот розничной торговли, тыс. руб.	Темп роста в% к 2007 году	Удельный вес к итогу, %
	2007 год	2008 год		2007 год	2008 год
1	145908	201763	138,28	26,99	24,58
2	128421	200876	156,42	23,76	24,47
3	118453	198430	167,52	21,92	24,18
4	147694	219614	148,69	27,32	26,76
Итого	540476	820683	151,84	100,00	100,00

На основе данных, приведенных в таблице 2.5, можно сделать вывод, что в 2008 году произошел рост оборота розничной торговли по всем кварталам.

Наблюдается значительное увеличение товарооборота во втором (на 56,42%) и третьем квартале (на 67,52%).

В 2008 году наибольший удельный вес оборота розничной торговли составил в четвертом квартале - 26,76% от общего объема оборота розничной торговли за год. Наблюдается незначительное увеличение удельного веса оборота розничной торговли в третьем квартале (на 2,26%).

Доля, занимаемая каждым кварталом в годовом товарообороте, свидетельствует о неравномерном развитии товарооборота по ООО «Евросеть-Ритейл» внутри года. Причина заключается в следующем: неравномерный спрос населения, колебание размера доходов, недостаточный уровень организации торговой деятельности. Для принятия оперативных решений по развитию товарооборота необходим анализ выполнения плана товарооборота.

Выполнение плана товарооборота - важнейший показатель деятельности развития торговли. В плане товарооборота заложены и сконцентрированы практически все стороны деятельности торговли, начиная со снабжения населения товарами и заканчивая прибылью торговых организаций. План товарооборота - это, прежде всего, задание по удовлетворению потребностей населения. От степени выполнения плана товарооборота в значительной мере зависит уровень снабжения населения. Именно это обстоятельство определяет важное значение анализа выполнения плана товарооборота, выявление основных причин, определяющих тот или иной уровень выполнения плана.

Таблица 2.6. План товарооборота по ООО «Евросеть-Ритейл» за 2007-2008 годы, тыс. руб.

Квартал	План	Факт	Процент выполнения плана, %	Отклонение от плана (+,-)
2007
1	138105	145908	105,65	+7803
2	120345	128421	106,71	+8076
3	112235	118453	105,54	+6218
4	134565	147694	109,72	+13085
Итого за год	505250	540476	106,97	+35226
2008
1	190882	201763	105,7	+10881
2	203935	200876	98,5	-3059
3	177709	198430	101,66	+20721
4	220992	219614	99,38	-1378
Итого за год	793518	820683	103,42	+27165

Данные, представленные в таблице 2.6 показывают, что за 2007-2008 годы наблюдается перевыполнение плана товарооборота по всем кварталам, за исключением второго и четвертого кварталов 2008 года. В сравнении с 2007 годом процент выполнения плана в 2008 году упал со 106,97% до 103,42%. В 2008 году населению было продано товаров сверх плана на сумму 27165 тыс. руб., что меньше 2007 года на 8061 тыс. руб. Рассматривая выполнение плана по кварталам, можно сказать следующее: в 2007 году план за все четыре квартала перевыполнен, что же касается 2008 года, то план не довыполнен только во втором и четвертом кварталах на 1,5% и 0,62% соответственно.

На это недовыполнение плана могло повлиять частично поступление товаров, по каким-то причинам не пользующихся спросом и создавших излишние товарные запасы, недостаточное поступление по другим товарам, также возможно ошибочное планирование товарооборота в ООО «Евросеть-Ритейл».

Общий анализ выполнения плана товарооборота должен основываться на изучение поставок товаров и процесса формирования товарных запасов.

Часто основной причиной невыполнения плана товарооборота является несоответствие поставок товаров потребностям салона или неритмичное поступление товаров, поэтому важное значение имеет анализ ритмичности выполнения плана.

Таблица 2.7. Ритмичность выполнения плана оборота ООО «Евросеть-Ритейл» за 2007-2008 годы по кварталам

Квартал	Процент выполнения (Х)	(Х -)	(Х -)2
2007
1	105,65	-1,32	1,74
2	106,71	-0,26	0,07
3	105,54	-1,43	2,05
4	109,72	+2,75	7,56
Итого год	106,97 ()	-	11,42
2008
1	105,7	+2,28	5,19
2	98,5	-4,92	24,21
3	101,66	-1,76	3,09
4	99,38	-4,04	16,32
Итого год	103,42 ()	-	48,81

Коэффициент ритмичности за 2007 год:

у = (11,42 / 4) = 1,6897;

V = (1,6897Х100) / 106,97 = 1,5796;

Критм. = 100 - 1,5796 = 98,42%

Коэффициент ритмичности за 2008 год:

у = = 3,4932;

V = (3,4932Х100) / 103,42 = 3,3777;

К ритм. = 100 - 3,3777 = 96,62%

Таким образом, расчеты показывают, что более ритмично был выполнен план в 2007 году: коэффициент ритмичности составил 98,42%, а в 2008 году - 96,62%, но за средними показателями деятельности организации скрываются ее недостатки в работе в отдельные периоды, которые необходимо проанализировать. Резервы для более ритмичного выполнения плана по отдельным кварталам имеются, так как коэффициент ритмичности ниже 100%. Ими являются эффективное использование торговых площадей (рациональное размещение торгового оборудования), трудовых ресурсов (равномерная нагрузка на фармацевтов), улучшение обслуживания покупателей (изменение графика рабочего времени), совершенствование ассортиментной политики.

Качество продаж ООО «Евросеть-Ритейл» оценивается и показателем равномерности выполнения плана товарооборота по салону. На основе данных таблицы 2.7 рассчитан коэффициент равномерности выполнения плана товарооборота по салону за 2007-2008 годы.

Коэффициент равномерности за 2007 год:

у =

V = (1,786Х100)/106,97 = 1,67.

Таблица 2.7

Годы	Кварталы	В среднем за год
	I	II	III	IV
2006	102450	98652	99543	101527	100543
2007	145908	128421	118453	147694	135119

К равн. = 100 - 1,67 = 98,33%

Коэффициент равномерности за 2008 год:

у =

V = (2,793Х100)/103,42 =2,7;

К равн. = 100 - 2,7 = 97,3%

Таким образом, более равномерно выполняется план салонами в 2007 году: коэффициент равномерности составил 98,33%.

Однако коэффициент равномерности ниже 100% свидетельствует о наличии резервов более равномерного выполнения плана по отдельным салонам.

Общий объем оборота розничной торговли ООО «Евросеть-Ритейл» колеблется внутри года. Важнейшей формой внутригодичных колебаний являются сезонные колебания (таблица 2.9).

Таблица 2.8. Расчет индексов сезонности розничного товарооборота ООО «Евросеть-Ритейл» по кварталам, тыс. руб.

2008	201763	200876	198430	219614	205170
Итого	450121	427949	416426	468835	1763331
Средний товарооборот одноименного квартала	150040	142650	138809	156278	146944
I сезонности	0,887	0,932	1,017	1,164	-

Средний оборот за первый квартал = 450121 тыс. руб./3 = 150040 тыс. руб.;

Среднемесячный оборот розничной торговли за три последних года составил: 1763331/12 = 146944 тыс. руб.;

У сезонности = 150040/146944 = 1,021.

Таким образом, очевидна тенденция возрастания товарооборота за анализируемые три года из квартала в квартал. Наибольший товарооборот, как правило, достигается предприятием в четвертом квартале.

На объем розничного товарооборота, его динамику и выполнение плана оказывают влияние многочисленные факторы. Однако не все факторы равнозначны по степени влияния и могут быть количественно измерены.

Ниже представлен расчет влияния факторов на изменение товарооборота по ООО «Евросеть-Ритейл» за 2007-2008 годы.

Розничный товарооборот представляет собой объем проданных населению товаров, выраженный в денежных единицах. Сумма товарооборота зависит от количества проданных товаров и от уровня цен.

А) Влияние изменения цен и количества проданных товаров.

При расчете использованы формулы (12) и (13).

Общее отклонение товарооборота 2008 года от 2007 составляет +484,50 тыс. руб. (4105,20 - 3620,70).

В том числе:

· за счет роста цен товарооборот увеличился на 433,28 тыс. руб.:

4105,20 - 3671,92;

· за счет увеличения количества проданных товаров товарооборот возрос на 51,22 тыс. руб.:

3671,92 - 3620,7.

Таким образом, в 2008 году оборот увеличился на 484,50 тыс. руб. На данное увеличение повлияло два фактора: за счет роста цен на реализуемые товары в среднем на 12% товарооборот вырос на 433,28 тыс. руб., а в результате увеличения физического объема товарооборота, оборот возрос на 51,22 тыс. руб.

· Совокупное влияние двух факторов: +433,28+51,22 = +484,5 тыс. руб.

Доля интенсивного фактора в приросте товарооборота составила 10,57% ((51, 22/484,50)Ч100).

Б) Влияние изменения численности населения и продажи товаров на одного человека, а также влияние изменения объема денежных доходов населения, направленных на покупку товаров, и степени их охвата. В конкурентной среде рассчитать влияние этих факторов практически невозможно.

В) Влияние изменения торговых площадей и эффективности их использования.

При расчете использованы формулы (26) и (27)

· за счет роста торговых площадей получено 603,50 тыс. руб. прироста товарооборота:

±? ОРТs = (140 кв.м. - 120 кв.м.)Ч30,17 тыс. руб.;

· за счет снижения оборота на 1 кв. м. площади в размере на 0,85 тыс. руб., произошло уменьшение товарооборота в сумме на 119 тыс. руб.:

±? ОРТо = (29,32 тыс. р. - 30,17 тыс. р.)Ч140 кв.м.

· Совокупное влияние факторов:

+603,5 тыс. руб. - 119 тыс. руб. = 484,50 тыс. руб.

В процессе данного анализа выявлено увеличение товарооборота на 603,50 тыс. руб. за счет роста торговых площадей на 20 кв. м., а за счет снижения оборота на 1 кв. м. площади в размере на 0,85 тыс. руб., произошло уменьшение товарооборота в сумме на 119 тыс. руб. Из этого следует, что торговые площади салона использовались не эффективно.

Г) Влияние изменения обеспеченности трудовыми ресурсами и уровня производительности труда.

Формулы (30) и (31) использованы для расчета влияния этих факторов.

· за счет численности работников:

±? ОРТ ч = (18 чел. - 16 чел.) Ч 226,29 тыс. руб. = +452,46 тыс. руб.;

· за счет производительности труда работников:

±? ОРТ св = (228,07 тыс. р. - 226,29 тыс. р.) Ч 18 чел. = + 32,04 тыс. руб.

· Совокупное влияние факторов:

+452,46 тыс. руб. + 32,04 тыс. руб. = 484,50 тыс. руб.

Таким образом, за счет увеличения численности работников в 2008 году на 2 человека оборот розничной торговли вырос на 452, 46 тыс. руб., рост средней выработки на одного человека на 1,78 тыс. руб. способствовал незначительному росту товарооборота - на 32,04 тыс. руб.

Общее влияние факторов на изменение оборота розничной торговли ООО «Евросеть-Ритейл» за 2008 год представлено в таблице 2.10.

Таблица 2.10. Влияние факторов на изменение оборота розничной торговли ООО «Евросеть-Ритейл» за 2008 год

Факторы	Размер влияния факторов, тыс. руб.
Товарооборот розничной торговли в том числе: - рост цен - количество проданных товаров	+484,50 433,28 51,22
Торговая площадь	+603,50
Товарооборот на 1 кв. м.	- 119
Трудовые ресурсы	+452,46
Производительность труда	+32,04

Таким образом, факторный анализ оказал положительное влияние на изменение товарооборота, за исключением товарооборота на один кв. м. За счет снижения данного показателя произошло снижение товарооборота на 119 тыс. руб. Из этого следует, что торговые площади салона использовались не эффективно.

3. Разработка мероприятий по увеличению товарооборота ООО «Евросеть-ритейл»

3.1 Разработка основных мероприятий в области управления персоналом ООО «Евросеть-Ритейл»

На основе поведенного во 2 главе исследования и выявленных проблем сформулируем направления развития инновационной стратегии в работе с персоналом, которые приведут к повышению конкурентоспособности и увеличения объемов продаж ООО «Евросеть-Ритейл».

Рис. 3.1 Дерево целей ООО «Евросеть-Ритейл»

Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евросеть-Ритейл», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть-Ритейл», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

- мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;

- оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);

- разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);

- работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;

- разработка рекомендаций по оплате труда.

Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Евросеть-Ритейл».

Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Евросеть-Ритейл», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 5.

Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для продавцов-консультантов ООО «Евросеть-Ритейл». Необходимо понимать, что именно от мастерства продавцов-консультантов во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными покупателями. Поэтому чем эффективнее будет команда продавцов, тем эффективнее будет сама компания.

Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - затея практически бесполезная. В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Кроме того, как показывает анализ, все сети салонов сотовой связи предлагают практически одинаковую схему мотивации продавцов-консультантов. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Евросеть-Ритейл»: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.

Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в салонах ООО «Евросеть-Ритейл», но выполняющих различные функции:

· Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию).

· Кассир: оклад + 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.

Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом и квалификацией, чем продавец-консультант. При этом продавец-консультант всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.

Как видно, для продавцов-консультантов предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год по результатам аттестации. Такая частота проведения аттестации обусловлено быстрой динамикой рынка сотовой связи и сотовых телефонов и необходимостью постоянного отслеживания новинок и новых технологий.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 3.1.

Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.

Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников сети. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании - на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и компании в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

Таблица 3.1. Рекомендуемая группировка торгового персонала ООО «Евросеть-Ритейл» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2009 году

№ п/п	Группы, баллы	Показатель	в % от работников, прошедших оценку	Выводы
1.	А (98-105)	исключительно высокий		- постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв
2.	Б (77-97)	отличный		- достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв
3.	В (56-76)	хороший		- достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф. развития, ротация
4.	Г (35-55)	удовлетворительный		- результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки
5.	Д(<35)	неудовлетворительный		- подлежат дополнительному обучению, переподготовке

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

Таким образом, затраты на данное мероприятие составят:

- поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство - 24 тыс. руб.;

- годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации - 360 тыс. руб.;

- оборудование рабочего места - 26 тыс. руб.;

- годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) - 180 тыс. руб. (по 15 тыс. руб. в месяц);

- годовые затраты на анкетирование - 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);

- проведение аттестации - 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).

Итого: 668 тыс. руб.

Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационность данного направления заключается в том, что лишь единицы российских торговых предприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формировании стратегии своей деятельности - лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании - это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции является качество облуживания, предоставляемого компанией.

Как было выявлено ранее, у салонов есть некоторые проблемы в качестве обслуживания. Дадим рекомендации по его повышению, базирующиеся на деятельности торгового персонала.

Рассмотрим результаты оценки удовлетворенности покупателей салонов ООО «Евросеть-Ритейл», выявленные при проведении выборочного опроса в сентябре 2009 года. Всего было опрошено 250 покупателей (таблица 3.2).

Таблица 3.2. Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания

№ п/п	Параметр	Средняя оценка, по 7-балльной шкале
1	Внешний вид персонала	6,9
2	Профессионализм продавцов	6,2
3	Чистота торгового зала	6,9
4	Готовность персонала помочь покупателям	6,3
5	Общая атмосфера в торговом зале	6,5
6	Знание персоналом товара	6,3
7	Выкладка продукции	6,7

товарооборот розничный торговля потребитель

На основе представленных выше данные можно предложить ряд мероприятий, которые позволят улучшить качество обслуживания покупателей в ООО «Евросеть-Ритейл». Таким образом, можно говорить о том, что у ООО «Евросеть-Ритейл» есть некоторые проблемы с удовлетворенностью покупателей, несмотря на довольно высокие полученные значения оценок.

Для комплексного анализа работы салонов с точки зрения покупателей рекомендуется обратиться к услугам компании-специалиста в данной сфере. Иными словами, повышение качества обслуживания в магазине ООО «Евросеть-Ритейл» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в салонах. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей ООО «Евросеть-Ритейл» по следующим критериям:

а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к салону территория, вывеска.

б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

в) Работа продавца-консультанта: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценку существующего уровня обслуживания посетителей в салонах ЗАО «Беталинк» по следующим критериям:

а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к магазину территория, вывеска (элемент комплекса маркетинга physical evidence).

б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

в) Работа продавца: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

Рекомендуется проведение аналогичного исследования в салонах-конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в салонах ООО «Евросеть-Ритейл».

На основе проведенного исследования может быть разработан стандарт обслуживания в салонах сети.

Разработка критериев обслуживания предполагает:

· Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.

· Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».

· Обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Евросеть-Ритейл». Аттестация.

· Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.

Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Корус-Консалтинг» составляет 15 тыс. руб. за один салон (итого 480 тыс. руб. за 32 салона). Кроме того, 150 тыс. руб. за 10 салонов-конкурентов.

Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 120 тыс. руб.

Помимо оценки необходимо и разработки стандарта обслуживания необходимо проведение обучение персонала сервисным технологиям. Стоимость обучения составит 25 тыс. руб. за день в группах по 25 человек. Таким образом, понадобится сумма в размере около 250 тыс. руб. на обучение торгового персонала (на 1 января 2008 года кассирами и продавцами-консультантами работают 248 человек).

В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики Mystery Shopper по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т.п. сотрудников.

Таким образом, можно говорить о том, что предложенные рекомендации позволят отдельно взятым салонам «Евросети» и сети в целом значительно повысить свою конкурентоспособность и эффективность деятельности. Затраты составят 1100 тыс. руб.

Заключение

Изменение экономических условий, в которых функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов в компаниях. Если мы применяем инновационный подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в отношении управления персоналом.

Проведенное в работе исследование позволило сделать следующие выводы:

Во-первых, система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Во-вторых, как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

И, наконец, говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.

Теоретическое исследование и анализ текущей деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» позволили разработать ряд рекомендаций по внедрению инноваций в систему управления персоналом предприятия. Данные рекомендации направлены на повышение эффективности кадровой политики предприятия, основной акцент при этом сделан на торговый персонал, формирующий товарооборот салонов сотовой связи и непосредственно контактирующий с покупателями.

Предложенные мероприятия оценены эффективные и предполагают:

- внедрение должности «менеджер по мотивации»;

- повышение качества обслуживания на основе разработки стандартов облуживания и обучения им персонала;

- совершенствование системы обучения кандидатов на должности продавцов-консультантов в салонах «Евросети».

По итогам проделанной работы можно сделать вывод, что при современных условиях функционирования рыночной экономики, невозможно успешно управлять предприятием, без эффективного прогнозирования и планирования его деятельности. От того, на сколько прогнозирование будет точным и своевременным, а также соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном счете, прибыли, получаемые предприятием.

Для того, чтобы эффект прогноза был максимально полезен, необходимо создание на средних и крупных предприятиях так называемых прогнозных отделов (для малых предприятий создание этих отделов будет нерентабельным). Но даже без таких отделов обойтись без прогнозирования невозможно. В этом случае прогноз должен быть получен силами менеджеров и задействованными в этом процессе специалистами.

Сущность планирования товарооборота заключается в определении его объема в стоимостном выражении на определенные периоды времени в будущем. Планирование товарооборота служит инструментом выявления будущей прибыли предприятия, позволяет улучшить контроль за размещением и использованием всех его ресурсов.

Для того чтобы план товарооборота содержал достаточно точные и реальные показатели, при его разработке следует учитывать определенные принципы. Во-первых, планирование должно основываться на учете и анализе результатов предыдущей деятельности. Во-вторых, необходимо правильно оценить любые тенденции, влияющие на осуществление процесса реализации товаров и возникающие в рассматриваемый период времени. Рассматриваемый период может охватывать временной интервал от нескольких месяцев до нескольких лет. При этом товарооборот текущего периода принимается за основу при расчете плановых показателей.

Библиографический список

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: Ч. I и II. - М.: Финансы и статистика, 2005.

2. Программа стабилизации и развития потребительской кооперации Российской Федерации на 1998-2002 гг. (Принята на 119-м общем собрании представителей потребительских обществ Российской Федерации 30 июля 1998 г.) // Российская кооперация. - 1998. - 15 августа, №34-35.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.

4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2004.

5. Бакаева В.В. Организация и технология розничной торговли. - Новосибирск: СибУПК, 2004. - Ч. 1.

6. Барнгольц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятий и объединений, М.: Финансы и статистика, 2006 - 427 с.

7. Богатко А.И. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2005.

8. Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. - М.: ПРИОР-СТРИКС, 2006 - 382 с.

9. Волков О.И. Экономика предприятия. - М.: Инфра-М, 2006.

10. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Ин-т международного права и экономики, 2003.

11. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия. - Минск: Вышейш. Шк., 2006.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2004.

13. Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: - Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2006. - 576 с.

14. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций, анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2003.

15. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2004.

16. Коровин В.В., Кузнецова, Т.В. Торговая деятельность. - М.: 2005.

17. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговли. - Минск: Выш. Шк. 2008.

18. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: Дело и сервис, 2005.

19. Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли. - СПб., 2005.

20. Любушин Н.П., Лещева В.Д., Дьякова В.П. и др. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2004

21. Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Малый бизнес: Экономика, организация, финансы - СПб.: УЭФ, 2005.

22. Платонов В.Н. Организация розничной торговли: Учебное пособие. - Минск: БГЭУ, 2007.

23. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2006.

24. Российская торговая энциклопедия: В 5т. - М.: РООЦИП, 2004.

25. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия АПК. - Минск: ИП «Экоперспектива», 2007.

26. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005.

27. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. - М.: Перспектива, 2004 - 263 с.

28. Торговое дело: Экономика и организация: Учебник для вузов / Под ред. Л.А. Брагина, Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2005.

29. Экономика и бизнес (Теория и практика предпринимательства) / Под ред. В.Д. Камаева. - М.: Изд-во МГТУ, 2004.

30. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. И.О. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2006.

31. Экономика торгового предприятия / Под ред. Проф. А.И. Гребнева. - М.: Экономика, 2007.

32. Яковлев А.А., Седова Е.И., Задирко И.Н. и др. Задачи и методология товарных рынков в условиях современной экономики // Вопросы статистики - 2005.

Размещено на Allbest.ru