Основы управления инновационными проектами
Сущность и инструменты управления инновационным проектом. Анализ хозяйственной деятельности компании. Планирование проекта и механизм его реализации, применение инструментов управления инновациями, их влияние на конкурентоспособность предприятия.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.09.2011 |
| Размер файла | 982,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Говоря о структуре управления ООО «Авторейд АГ» можно сказать, что управление зависит от формы юридического существования организации.
ООО «Авторейд АГ» представляет собой общество с ограниченной ответственностью, т.е - это коммерческая организация учрежденная несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Размер доли каждого участника зафиксирован в учредительных документах. Число учредителей составляет 5 человек.
1. Ответственность участников.
Участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости своих вкладов.
2. Учредительные документы.
На ООО «Авторейд АГ» организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:
- Учредительный договор, который подписывается всеми учредителями.
- Устав, который утверждается учредителями.
3. Управление.
Высшим органом управления является общее собрание участников. Исполнительным органом управления является Директор.
Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом: (см.прил. 2)
Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду.
Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания.
Производственное управление отвечает за договора с поставщиками запасных частей для станций гарантийного и послегарантийного обслуживания.
Финансово - экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия.
Управление менеджмента проектов отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия.
Управление закупок занимается поиском новых поставщиков как автомобилей, так и запасных частей к ним, сравнивает потенциальных поставщиков, их цены, опыт работы на рынке и условия предлагаемого сотрудничества.
Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля, занимается технической проверкой поступающих в продажу автомобилей на отсутствие брака, на подлинность торговой марки и на соответствие требований, которые предъявляет российское законодательство к подобному виду товара.
Вообще говоря о коллективе, работающем на ООО «Авторейд АГ», можно сказать, что состоит он из 26 человек, включая генерального директора. Если говорить о распределенности рабочих по функциям и управлениям, то мы получим следующую картину:
Коммерческое управление. (3 человека, включая генерального директора), инженерное управление (2 человека), производственное управление (6 человек), финансово - экономическое управление (3 человека), управление менеджмента проектов (2 человека), управление закупок (4 человека), техническое управление (6 человек).
Сам факт того, что подобная компания с разветвленной структурой и широкой базой деятельности имеет стабильные финансовые результаты говорит только в ее пользу.
2.2 Анализ хозяйственной деятельности компании
Основной формой при анализе финансового состояния является баланс. Согласно действующим нормативным документам баланс в настоящее время составляется в оценке нетто (учет основных средств и МБП по остаточной стоимости без учета износа). Итог баланса даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия. Исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия удобно при помощи сравнительного аналитического баланса
Для проведения анализа финансового состояния фирмы, был использован метод аналитической таблицы, в которой обобщены данные по бухгалтерскому балансу
Сравнительный аналитический баланс и аналитические таблицы сводят воедино и систематизируют те расчеты и прикидки, которые обычно осуществляет любой аналитик при первоначальном ознакомлении с балансом. Схемой аналитического баланса охвачено множество важных показателей, характеризующих статику и динамику финансового положения фирмы.
Схема сравнительного аналитического баланса представлена в табл. (см. прил. 3)
Внеоборотные активы в течении рассматриваемого периода уменьшились на 3890 рублей;
Оборотные активы увеличились на 72330 рублей;
Капитал и резервы увеличились на 18006 рублей;
Заемный капитал увеличился на 50434 рублей.
В целом, в течении года активы и пассивы выросли на 68440 рублей.
Анализ финансового состояния предприятия по проведенным автором показателям показывает, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом, отклонение от фактической и планируемой численности кадрового состава не существенно. Это позволяет нам сделать вывод, что на ООО «Автотрейд АГ» работаю профессионалы не только экономического, но и управленческого характера.
Основную часть прибыли автомобильная компания «Автогрейд АГ» получает за счет продажи автомобилей европейских марок. План по сумме прибыли от объема оказываемых услуг за 2008 г. перевыполнен на 22,66 тыс. руб. , или на 6,12 % . По сравнению с предшествующим годом сумма прибыли возросла на 314,06 тыс. руб. , или на 399,57% .
Исходные данные, необходимые для расчета влияния этих факторов на сумму прибыли, разместили в таблице 2.
Таблица 1.
Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации товарной продукции, тыс. руб.
|
Показатель |
2008 г. |
2009 г. |
|
|
Выручка от реализации (без НДС, акциза и других отчислений из выручки) |
1923,46 |
3603,1 |
|
|
Полная себестоимость оказанных услуг |
1844,86 |
3210,44 |
|
|
Прибыль от оказания строительных услуг |
78,6 |
392,66 |
Сравнивая сумму прибыли, предшествующего года и условную, рассчитанную исходя из фактического объема и ассортимента продукции отчетного года, но при ценах и себестоимости базов ого (предшествующего) года, узнаем, на сколько она изменилась за счет объема и структуры реализованной продукции (П(V, стр.):
тыс. руб.
Чтобы найти влияние только объема продаж, умножим сумму прибыли базового года на процент прироста объема реализации в оценке по себестоимости или в условно-натуральном выражении и результат разделим на 100.
Прирост объема реализации составил:
%.
Влияние объема продаж на сумму прибыли (П(V)):
тыс. руб.
Определим влияние структурного фактора (П(стр.)):
тыс. руб.
Влияние изменения полной себестоимости на сумму прибыли (П(С)) устанавливается сравнением фактической себестоимости реализованной продукции в отчетном году с условным показателем, рассчитываемым в ценах базового года:
тыс. руб.
Изменение суммы прибыли за счет отпускных цен на продукцию (П(Ц)) устанавливается сопоставлением фактической выручки отчетного года с условной, которую предприятие получило бы за фактический объем реализации при ценах базового периода:
тыс. руб.
Общее изменение суммы прибыли:
тыс. руб.,
в том числе за счет изменения:
объема продаж тыс. руб.;
структуры товарной продукции тыс. руб.;
полной себестоимости тыс. руб.;
цен реализации тыс. руб.
Баланс факторов:
.
Здесь следует отметить, что положительное влияние роста цен реализации продукции и увеличения объема выпускаемой продукции значительно перекрывает отрицательное влияние увеличения себестоимости оказываемых услуг. Это также положительно характеризует деятельность предприятия.
Здесь также следует отметить, что положительное влияние роста цен реализации продукции и увеличения объема оказываемых услуг значительно перекрывает отрицательное влияние увеличения себестоимости услуг. Это также положительно характеризует деятельность предприятия.
2.3 Краткое описание проекта
На основе анализа различных аспектов финансовой деятельности автомобильной фирмы «Автогрейд АГ» можно сделать выводы о том, что на рассматриваемом предприятии существуют следующие резервы увеличения прибыли:
увеличение объема производства и реализации оказываемых оптовых продаж;
снижение себестоимости оказываемых услуг;
повышение качества оказываемых услуг.
Также нам представляется необходимым сделать ряд предложений по улучшению финансовых результатов фирмы «Автогрейд АГ», которые возможно применить как в краткосрочном и среднесрочном, так и в долгосрочном периоде:
рассмотреть и устранить причины возникновения перерасхода финансовых ресурсов на управленческие и коммерческие расходы;
усовершенствовать управление предприятием, а именно:
выделить в составе структурных подразделений и структурных единиц предприятия центры затрат и центры ответственности;
внедрение на предприятии системы управленческого учета затрат в разрезе центров ответственности, центров затрат и отдельных групп товарной продукции;
осуществлять своевременную уценку изделий, потерявших первоначальное качество;
осуществлять эффективную ценовую политику, дифференцированную по отношению к отдельным категориям покупателей;
совершенствовать рекламную деятельность, повышать эффективность отдельных рекламных мероприятий;
осуществлять систематический контроль за работой оборудования и производить своевременную его наладку с целью недопущения снижения качества и выпуска бракованной продукции;
при вводе в эксплуатацию нового оборудования уделять достаточно внимания обучению и подготовке кадров, повышению их квалификации, для эффективного использования оборудования и недопущения его поломки из-за низкой квалификации;
повышение квалификации работников, сопровождающуюся ростом производительности труда;
разработать и ввести эффективную систему материального стимулирования персонала, тесно увязанную с основными результатами хозяйственной деятельности предприятия и экономией ресурсов;
использовать системы допремирования работников при нарушении или трудовой или технологической дисциплины.
Продукция Компании «Автотрейд» пользуются большим спросом. Это дает возможность руководству рассмотреть проект увеличения производительности фабрики за счет выпуска новой продукции.
Реализация такого проекта потребует:
1 .Дополнительных инвестиций на:
1.1. Приобретение дополнительных линий, стоимость которых составит 100тыс.руб.
1.2. Увеличение оборотного капитала на 20 тыс.руб.
2. Увеличение эксплуатационных затрат.
2.1. Найм на работу дополнительного персонала по обслуживанию новой линии. Расходы на оплату труда рабочих в первый год составит 40 тыс.руб. и будут увеличиваться на 2 тыс.руб. ежегодно.
2.2. Приобретение исходного сырья для производства дополнительного количества кондитерских изделий, стоимость которого в первый год составит 50 тыс.руб. и будет увеличиваться на 5 тыс. руб. ежегодно.
2.3. Другие дополнительные ежегодные затраты составят 2,000 руб. Объем реализации новой продукции составит в первый год -- 30,000, во второй год -- 32,000, в третий год -- 34,000, в четвертый год -- 33,000 и в пятый год -- 30,000 изделий.
Цена реализации продукции составит в первый год 5 руб./ед и будет ежегодно увеличиваться на 0.5 руб. Продолжительность жизненного цикла проекта определяется сроком эксплуатации оборудования и составляет 5 лет. Амортизация производится равными долями в течение срока службы оборудования.
Для приобретения оборудования потребуется взять долгосрочный кредит, равный стоимости оборудования, под 25% годовых сроком на пять лет. Возврат основной суммы -- равными долями, начиная со второго года (производится в конце года).
Норма дохода на, капитал для подобных проектов равна на фабрике 20%. С целью упрощения расчетов принимается, что все платежи приходятся на конец соответствующего года. Ставка налога на прибыль принимается равной 38%.
2.4 Планирование проекта
Все производимые расчеты будут занесены в исходную таблицу 2 жирным шрифтом.
|
№ |
Показатели |
1 год |
2 года |
3 года |
4 года |
5 лет |
|
|
1 |
Объем продаж, шт. |
30000 |
32000 |
34000 |
33000 |
30000 |
|
|
2 |
Цена, руб./ед. |
5 |
5,5 |
6 |
6,5 |
7 |
|
|
3 |
Выручка (n1. * п2.) |
150000 |
176 000 |
204 000 |
214 500 |
210 000 |
|
|
4 |
Оплата труда рабочих. |
40000 |
42000 |
44 000 |
46 000 |
48 000 |
|
|
5 |
Исходные материалы. |
50000 |
55 000 |
60 000 |
65 000 |
70 000 |
|
|
6 |
Другие затраты, |
2000 |
2 000 |
2 000 |
2 000 |
2 000 |
|
|
7 |
Амортизация оборудования |
20000 |
20 000 |
20 000 |
20 000 |
20 000 |
|
|
8 |
Проценты по кредитам |
25000 |
25000 |
18750 |
12500 |
6250 |
|
|
9 |
Прибыль до вычета налога (пЗ-пп. 4,5,6,7,8) |
13000 |
32 000 |
59 250 |
69 000 |
63750 |
|
|
10 |
Налог на прибыль (38%) |
4940 |
12 161 |
22 515 |
26 220 |
24 225 |
|
|
11 |
Проектируемый чистый доход (результат) (п9 -п10) |
8060 |
19 839 |
36 735 |
42 780 |
39 525 |
|
|
12 |
Чистый приток от операции (результат) (n11 +n7) |
28060 |
39 840 |
56 735 |
62 780 |
59 525 |
|
|
ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ |
|||||||
|
13 |
Собственный (оборотный) капитал |
20000 |
|||||
|
14 |
Долгосрочный кредит |
100000 |
|||||
|
15 |
Погашение задолженности |
0 |
-25000 |
- 25000 |
-25000 |
-25000 |
|
|
16 |
Сальдо финансовой деятельности (единовременные затраты) (п13 + п14 - п15) |
120000 |
-25000 |
-25 000 |
-25000 |
-25000 |
|
|
17 |
Поток реальных денег (п12 - п13-п14) |
-91940 |
39840 |
56735 |
62780 |
59525 |
|
|
18 |
Сальдо реальных денег (n17 - п16) |
28060 |
14840 |
31 735 |
37 780 |
34 525 |
|
|
19 |
Коэффициент дисконта при ставке дисконта равной 20% |
0,83 |
0.69 |
0.43 |
0.54 |
0.73 |
|
|
20 |
Дисконтированный поток реальных денег (п17 * п19) |
76310 |
27489,6 |
24396.05 |
33901.2 |
43453.25 |
|
|
21 |
Чистый дисконтированный поток (нарастающим итогом) |
-76310 |
48820,4 |
-603.95 |
8901.2 |
18453.25 |
1) для начала определим выручку от продажи изделий по 2,3,4 и 5 году реализации проекта. Для этого, показатели объема продажи умножим на показатель цены за единицу продукции.
Получим, что за 2 год реализации проекта предприятие получит прибыль 32 000*5.5 = 176 00
За 3 год - 34 000*6= 204 000
За 4 год - 33 000*6.5= 214 500
За 5 год существования проекта - 30 000*7 = 210 000
2) оплата труда рабочих по проекту в первый год будет составлять 40 000, а затем планируется увеличение ежегодно на 2000 рублей, поэтому по данным таблицы мы получим, за 2 год расходы на оплату труда - 42 000, за 3 год - 44 000, за 4 год - 46 000, за 5 - соответственно 48 000 рублей.
3) Статья исходных материалов планируется также увеличиваться на одну и ту же сумму, которая составляет 5000, и в результате, за 2 год получим расходы - 55 000, за 3 - 60 000, за 4 - 65 000, за 5 год существования проекта - 70 000 рублей.
4) Другие производственные затраты составят 2000 рублей, данная сумма не будет изменятся с течением времени.
5) Показатель амортизации также не будет меняться со временем и останется на едином уровне 20 000 рублей.
6) Проведем расчет п.9 таблицы - полученную прибыль до вычета налога. Математически по годам это будет выглядеть следующим образом:
За 2 год - 176 000 - 42 000 - 55 000 - 2 000 - 20 000 - 25 000 = 32 000
За 3 год - 204 000 - 44 000 - 60 000 - 2 000 - 20 000 - 18750 = 59 250
За 4 год - 214 500 - 46 0000 - 65 000 - 2 000 - 20 000 - 12 500 = 69 000
За 5 год - 210 000 - 48 000 - 70 000 - 2 000 - 20 000 - 6250 = 63750
7) налог на прибыль, уплачиваемый каждый год составит 38% и по годам составит следующие суммы:
2 год - 12.161
3 год - 22 515
4 год - 26 220
5 год - 24 225
8) проектируемый чистый доход составит разницу от прибыли до вычета налога и налога на прибыль. По годам существования проекта, данные цифры распределятся следующим образом:
2 год - 32 000 - 12 161 = 19 839
3 год - 59 250 - 22 515 = 36 735
4 год - 69 000 - 26 220 = 42 780
5 год - 63 750 - 24 225 = 39 525
9) чистый приток от операции составит сумму проективного чистого дохода и амортизации оборудования, то есть по годам это получатся следующие суммы:
2 год - 19 839+20 000 = 39 839
3 год - 36 735 + 20 000 = 56 735
4 год - 42 780 +20 000 = 62 780
5 год - 39 525+20 000 = 59 525
10) расчет сальдо финансовой активности производсится как сумма п.13 и 14 за вычетом п.15. данный показатель будет одинаков на всем протяжении времени реализации проекта и составит 20000+100 000-25 000 = -25 000
11) поток реальных денег получается вычитанием из п.12 пунктов 13 и 14. так как базовые показатели оборотного капитала и кредита не изменяются, то сумма во 2, 3, 4 и 5 год реализации проекта будет соответственно:
- 39840-0 - 0 = 38840. то есть показатели потока реальных денег и чистого притока от операций будут совпадать по годам.
11) сальдо реальных денег вычисляется путем вычитания из п.12 пп.13 и 14. получаем,
3 год реализации проекта - 56735 - 25 000 = 31 735
4 год - 62780-25 000 = 37 780
5 год - 59 525 - 25 000 = 34 525
12) коэффициент дисконта рассчитываем, базируясь на ставке дисконта в 20%.
13) дисконтированный поток реальных дене будет получен умножением показателей пп.17 и 19. по годам получаем цифры:
3 год - 56 735*0.43=24 396.05
4 год - 62780*0.54 = 33901.2
5 год - 59 525*0.73=43453.25
14) чистый дисконтированный поток равен по годам:
3 год - 24396.05-25000=-603.95
4 год - 33901.2-25000 = 8901.2
5 год - 43453.25-25000 = 18453.25.
14) исходя из полученных показателей рассчитаем ЧДД 5 года реализации проекта по формуле:
, где
Э - результат 5 года реализации проекта,
З - затраты в текущем году.
Т - время реализации проекта
Б - коэффициент дисконтирования.
Подставим результаты, полученные в ходе предыдущих вычислений в основную формулу. Получим выражение: (34 525-18453.25)*0.73 = 1.2
15) индекс доходности можно вычислить пользуясь показателем ЧДД. ИД = ЧДД/Капитальные затраты, получаем 1.2/1.02 = 1.18.
То есть, исходя из данных о чистом дисконтированном доходе и индексе доходности, можно сделать вывод о рентабельности данного проекта, так как все показатели больше единицы.
2.5 Применение инструментов управления инновационным проектом
Кратко рассмотрим вышеназванные критерии и условия оценки инновационного проекта.
1. Цели, стратегия, политика предприятия. Оценивая инновационный проект в этом направлении, необходимо выявить, насколько цели и задачи инновационного проекта совпадают с целями и стратегией развития предприятия, так как если направление проекта противоречит общей политике предприятия, то возникает большая вероятность того, что проект не принесет ожидаемого результата.
2. Маркетинг. Для реализации инновационного проекта необходимо, чтобы маркетинговые исследования рынка подтвердили его потребность, выявили конкретных будущих потребителей. В том случае, если конечный результат инновационного проекта -- продуктовая инновация, то цель маркетингового исследования -- спрогнозировать спрос на новый продукт, который в начальный период предложения его на рынке в силу патентной или иной временной монополии данного предприятия на новый продукт будет одновременно спросом на продукцию предприятия. Сюда же можно отнести и технологические инновации, улучшающие качество продукта, создающие новую его модификацию. Однако провести маркетинговое исследование по инновационному проекту, предлагающему принципиально новый продукт или услугу, очень сложно, так как в некоторых случаях они могут быть настолько новы, что их потенциальными потребителями еще не осознана потребность в них. Маркетинговое исследование атакой ситуации с большой долей вероятности может дать ошибочный, и даже отрицательный результат.
При оценке инновационного проекта следует выявить действительных, а также потенциально возможных конкурентов. Однако сравнивать необходимо не только продукт--результат инновационного проекта с аналогами конкурентов, а ожидаемые последствия от действий на рынке конкурентов.
Целесообразно также проанализировать и возможные каналы распределения результатов инновационного проекта, оценить, насколько подходит уже существующая на предприятии система сбыта для распространения нового товара, так как создание специализированных каналов распределения на предприятии может значительно увеличить стоимость инновационного проекта Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000- 446 с. - с.43.
3. Стадия НИОКР является начальной стадией инновационного проекта, на которой следует оценить вероятность достижения требуемых научно-технических показателей проекта и влияние их на результаты деятельности предприятия. Технический успех -- это получение желаемых технических показателей, при этом эти показатели должны быть достигнуты в рамках выделенных на проект средств и в требуемые сроки. Инновационный проект может быть изолированной разработкой или родоначальником семейства новых продуктов, определяющим дальнейшую специализацию предприятия. Поэтому оценивать проект следует не только с позиций непосредственно нового проекта, а целесообразно выявить и учесть возможные перспективы разработки в течение нескольких лет семейства продуктов, а также применения соответствующей технологии для дальнейших разработок продукта или других сфер его приложения. Для предприятия большей привлекательностью обладает тот инновационный проект, результат которого имеет долгосрочные перспективы. Оценивая инновационный проект с позиций достижения научно-технических критериев, следует учитывать не только вероятность технического успеха, но и воздействие этого проекта на бюджет НИОКР предприятия и деятельность подразделений, которые выполняют НИОКР.
При оценке инновационного проекта необходимо проверить, не нарушает ли реализация данного проекта права на интеллектуальную собственность какого-либо патентодержателя, а также выяснить, не ведутся ли конкурентами параллельные разработки и не поданы ли заявки в Патентное ведомство, иначе эффективность проекта может быть оценена неверно. Па принятие решения об оценке инновационного проекта оказывает влияние возможное отрицательное воздействие на окружающую среду процесса реализации проекта. Так как в некоторых случаях экологические последствия научно-технического проекта могут быть негативные, проекты могут быть запрещены законодательным путем к дальнейшей реализации или на предприятие могут быть наложены большие штрафы, что вызовет непредвиденные убытки и поставит под вопрос эффективность инновационного проекта.
4. Финансы. При выборе инновационного проекта большое значение имеет правильная оценка эффективности (прибыльности) проекта. Проект должен рассматриваться в совокупности с уже разрабатываемыми инновационными проектами, которые также требуют финансирования. В некоторых случаях требующие значительных капитальных ресурсов проекты могут быть отвергнуты в пользу менее эффективных проектов, но требующих меньших капитальных затрат, из-за того, что финансовые ресурсы необходимы для других инновационных проектов предприятия. Концентрировать все финансовые ресурсы предприятия на разработке одного проекта не всегда целесообразно. Предприятие может себе это позволить лишь в том случае, если инновационному проекту гарантирован 100%-ныи технический и коммерческий успех. В других случаях выгоднее направляют ресурсы па разработку нескольких инновационных проектов. В таком случае появление неудач при разработке одного из проектов будет компенсировано успехом от реализации .
Кроме этого следует оценить количественно все затраты, необходимые для разработки инновационного проекта. Основные затраты, производимые до того, как продукт пли технологический процесс начнет читать отдачу, состоят из затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. включая создание опытного образца, капитальных вложений в производственные мощности и первоначальных стартовых затрат, причем уровень этих затрат зависит от направленности инновационного проекта. Здесь же необходимо оценить возможный метод финансирования проекта, необходимость и вероятность привлечения внешних инвестиций для реализации проекта. Одна из главных проблем, стоящих перед любым предприятием, - это правильное планирование денежной наличности. Очень часто вполне рентабельный инновационный проект может оказаться несостоятельным в результате не поступления финансовых средств в конкретные сроки. Поэтому необходимо соотнести во времени прогноз денежных поступлений с прогнозом необходимости финансовых затрат, требующихся для разработки проекта.
5. Производство. Стадия производства является заключительной стадией реализации инновационного проекта, требующая тщательного анализа, в результате которого исследуются все вопросы, связанные с обеспечением производственными помещениями, оборудованием, его расположением, персоналом. Обстоятельно анализируется производственный процесс: как должна быть организована система выпуска продукции и каким образом должен осуществляться контроль за соблюдением технологических процессов, обеспечивает ли оборудование достижение требуемого качества нового продукта и т. д. Если какие-то работы по инновационному проекту предприятие не может выполнить самостоятельно, необходимо выявить потенциальных субподрядчиков оценить примерную стоимость этих работ.
К моменту, когда завершается стадия НИОКР и инновационный проект внедряется в производство, в первую очередь необходимо оценить потребность производства в специализированном оборудовании и высококвалифицированных кадрах для перехода к выпуску больших объемов продуктов или услуг.
Скорость и издержки, сопровождающие внедрение в производство, различны у отдельных проектов. Обычно чем больше разрыв между требован ним и. необходимыми для организации производства нового продукта и существующими производственными возможностями, тем больше соответствующие затраты по реализации инновационного проекта. Оценивая проект, предприятию необходимо выявить те характеристики нового продукта или услуги, достижения которых, вероятнее всего, вызовут дополнительные производственные затраты. Определив эти трудности и затраты, можно обеспечить плановый переход инновационного проекта от стадии НИОКР к стадии производства. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000- 446 с. - с.434
На данной стадии реализации проекта следует оценить окончательные издержки производства нового продукта, которые зависят от многих факторов: цен на необходимые для производства материалы, сырье, энергию и комплектующие, применяемой технологии, уровня оплаты труда работников, капитальных вложений и объема выпуска. Как правило, основное значение для успеха инновационного проекта имеет взаимозависимость между технологией производства, издержками, объемом продаж и ценой на реализуемый новый товар или услугу.
Полная оценка инновационного проекта включает в себя анализ всех вышеперечисленных основных элементов реализации проекта.. Следует отметить, что приведенный перечень не является универсальным и в зависимости от целей и направления конкретного инновационного проекта может быть расширен. Каждое предприятие может использовать те критерии оценки проектов, которые считает для себя наиболее существенными и значимыми.
В целом, развитие методов Управления проектами в России, также как и в других странах, своими корнями уходит в период индустриализации 30-х годов. Однако Управление проектами как профессиональная комплексная дисциплина и специальная методология эффективного управления изменениями до 90-х годов не было востребовано практикой в период планово-распределительной экономики и преобладания административно-командных методов управления. В тоже время, в период с 30-х по 90 годы в этой области был накоплен значительный опыт и определенные достижения, которые, к сожалению, не получили широкомасштабного применения и не сказались на экономике нашей страны в национальных масштабах. Ситуация резко изменилась в период перестройки в начале 90-х годов, когда Россия заняла свое место в мире профессионального Управления проектами.
Профессиональное Управление проектами в России за последние 12 лет прошло путь от применения элементов УП для отдельных проектов до создания интегрированных систем управления проектно-ориентированными компаниями и программами. Тем не менее, широкое применение проектного управления позволит в относительно короткое время (2-3 года) значительно ускорить решение ряда задач, определенных правительством Российской Федерации как приоритетные, в первую очередь, таких, как: повышение эффективности управления государственным имуществом и бюджетной эффективности, повышение прозрачности государства, в т.ч. бюджетных процессов, улучшение инвестиционного климата, обеспечение инновационной направленности Российской экономики, экономия ограниченных государственных и частных ресурсов за счет применения УП.
Планомерные действия правительства Российской Федерации по оздоровлению экономической ситуации в стране, растущий кредитный рейтинг и активная интеграция России в мировую экономику привели к значительному росту экономики страны и повышению благосостояния населения. Применение новейших управленческих технологий станет следующим, важнейшим шагом в дальнейшем развитии российского бизнеса и общества, в повышении эффективности управления государством и государственной собственностью. По оценкам ведущих международных и российских экспертов широкое применение современных технологий Управления проектами и программами позволит в целом повысить эффективность экономики страны как минимум на 15-20%.
Управление проектами как новая управленческая культура и технология позволяет форсированно перейти от спонтанного развития в "точках роста" к целенаправленному планомерному развитию, от отдельных проектов и программ через проектно-ориентированные организации и компании к проектно-ориентированному бизнесу и обществу в целом.
Руководители ряда компаний-лидеров отраслей, а также нескольких государственных компаний осознали перспективность интенсивного применения методов и инструментария Управления проектами и программами - как для реализации конкретных проектов, так и для стратегического выстраивания деятельности бизнесов. Пионерами в области применения УП в России стали предприятия таких отраслей, как: телекоммуникации, ИТ, нефтегазовая промышленность, строительство, энергетика, аэрокосмическая промышленность, ВПК, торговля.
Во всем объеме в нем разбросаны объяснения порядка пользования той или иной функции программы, которые сопровождаются достаточным количеством теории управления проектами, они помогают начинающему пользователю достичь назначения отдельных функций, а часто и узнать про альтернативные подходы. Она постепенно вводит в курс дела, начиная с таких основ, как деление проекта на задачи, распределение их один за другим и расставления промежуточных ориентиров.
Позже управление переходит к таким сложным вещам, как распределение ресурсов, работа в группах и распределение затрат. Потом происходит знакомство с более продвинутыми опциями, такими как стратегии уменьшения определения временных и финансовых затрат, а также эффективное использования ресурсов.
Новая версия Microsoft Project значительно отличается в сравнении с мощной предыдущей версией программы. Среди новых опций можно выделить такую, как возможность оплаты по индивидуальным тарифам в зависимости от характера выполнения задач.
Программа просто использует определенные тарифы к определенным работам и подсчитывает сумму. Наконец, она позволяет опциональное планирование(effort driven scheduling), когда результатом увеличения явных ресурсов может быть автоматическое уменьшение количества времени, необходимого для решения задачи.
Менеджер, который руководит несколькими отдельными проектами, часто находит, что проекты вмещают завязанные один за другим элементы, когда задачи одного проекта зависят от ресурсов другого. Для того, чтобы показать эти зависимости и убедиться в том, что они принимаются в расчет, можно установить связи между проектными задачами, выбрав тип связи из четырех возможных: «конец к началу» (finish to start) «начало к началу» (start to start) «конец к концу» (finish to finish) или «начало к концу» (start to finish).
Эти связи являются по сути гиперссылками. Они могут явиться очень полезными рядом с целым спектром Internet- и Intranet -опций.
Возможно представление любого элемента проекта с помощью примечаний или создания графических объектов в середине проекта; еще более мощной опцией является создание гиперссылок между отдельными участками проекта и документами, создание с помощью остальных приложений.
Также существует возможность создания ссылки на отчеты, сделанные в текстовом процессоре, на электронных таблицах, графиках и других материалах, размещенные как на локальных накопителях, так и на сетевых узлах Internet или Intranet. Тогда легче просто выбрать ссылку и просмотреть необходимую информацию.
Планирование:
- развита система описи способностей задач и их взаимосвязей, что позволяет построить модель максимально приближенную к реальность;
- гибкие методы ресурсного планирования и выравнивания перенапряжений, что помогает нам более оптимально распределить задачи между исполнителями;
- по существующим методикам возможно не только рассчитать стоимость проекта, но и проанализировать допустимые пути его уменьшения.
Контроль выполнения:
- автоматические методы подготовки отчетов, развита система сборки информации от членов проекта, что дает возможность всегда иметь достоверные сведения про состояние проекта;
- можно так же запоминать текущее состояние проекта для дальнейшего анализа (до 10 снимков)
Анализ:
- мощные, вмонтированные методы анализа текущего состояния проекта и тенденции его развития, позволяет определить тот момент, когда необходимо оперативное вмешательство в ходе выполнения проекта;
- широкие возможности импорта и экспорта данных (MS Excel, Ms Access и др.) обеспечивает возможность применения внешних программ для дополнительного анализа.
Управление изменениями:
- существует возможность прогнозирования последствий корректирующего влияния на текущий проект и проекты организации, оценить его эффективность;
- приняв решение, возможно быстро привести его к выполнителям и проконтролировать его выполнение.
Завершение:
- система позволяет на только подготовить документы, проанализировать эффективность реализации проекта, но и сберечь проект в архиве. Далее можно использовать проект или его фрагменты. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред.П.Н.Завлина и др. - М.: Экономика, 2000 -475 с. - с.222
Использование в качестве языка макросов MS Visual Basic 5.0 for Applicationes и открытый формат данных открывает большие возможности для разработки пользовательских функций и интеграции Microsoft Proyect с программным обеспечением, используемым в организации.
Отменной чертой данной программы является реализация концепции многопроектного планирования и широкие возможности по организации групповой работы:
1. Используя корпоративный Web- сайт можно эффективно организовать работу. При этом реализуются те же функции, что и при использовании электронной почты;
2. Возможна реализация функции последующего согласования текущего проекта, послав его план по электронной почте одному адресату или группе, указав порядок прохождения;
Подобные документы
Методологические основы бизнес-планирования в управлении проектами. Бизнес-план как эффективный инструмент достижения целей проекта. Бизнес-план создания нового производства. Анализ положения дел в отрасли. Формирование системы управления проектом.
дипломная работа [1016,8 K], добавлен 03.05.2011Характеристика предприятия ЗАО "Тандер", специфика и направления его деятельности. Структура управления поставками и товарными запасами, оценка ассортимента предлагаемой продукции и ее конкурентоспособность. Методы и инструменты управления персоналом.
отчет по практике [155,4 K], добавлен 25.02.2011Процесс формирования собственности компании. Основы управления различными типами объектов собственности. Сущность, критерии эффективности и методы управления собственностью компании. Расчет эффективности управления собственностью в интересах компании.
дипломная работа [178,3 K], добавлен 05.06.2011Сущность организации управления маркетингом как функцией управления на примере предприятия ОАО "Полиграфкомбинат им. Якуба Коласа", ее анализ и основные пути совершенствования. Концепция, планирование и контроль маркетинговой деятельности предприятия.
курсовая работа [1,6 M], добавлен 01.04.2015Этапы и задачи управления маркетинговой деятельностью, ее нормативно-правовые основы. Характеристика продукции и услуг предприятия, анализ объемов продаж. Оптимизация деятельности отдела маркетинга и сбыта с целью повышения конкурентоспособности компании.
дипломная работа [144,8 K], добавлен 22.05.2013Сущность и классификация рисков. Набор маркетинговых инструментов управления ими. Анализ внешних и внутренних рисков фирмы. Способы оценки эффективности рекламы. Практическое применение механизмов управления рисками. SWOT-анализ машиностроительной фирмы.
курсовая работа [93,3 K], добавлен 25.05.2010Сущность эффективности деятельности предприятия и ее основные виды. Маркетинговые инструменты повышения эффективности. Анализ основных форм и каналов сбыта на примере рекламной деятельности компании. Анализ финансово-хозяйственной деятельности фирмы.
дипломная работа [148,7 K], добавлен 21.09.2012Сущность и особенности различных инструментов прямого маркетинга. Значимость и влияние директ-маркетинга на производительность деятельности компании. Практическое применение телемаркетинга как элемента прямых продаж. Разработка корпоративного тренингбука.
курсовая работа [227,4 K], добавлен 19.03.2015Понятие и сущность управления проектами, особенности организационной культуры. Управления проектами в ивент-маркетинге на примере организации ОOО "AMC-PRO". Финансово-экономическая характеристика, описание внешней и внутренней среды данного предприятия.
дипломная работа [85,3 K], добавлен 05.07.2017Основные инструменты маркетинга. Эволюция маркетингового управления и его системных инструментов. Структура потенциала маркетинга и его использование при выборе инструментария. Совершенствование стратегии развития с использованием "маркетинг-микс".
курсовая работа [158,3 K], добавлен 02.05.2012
