Исследование рынка полиграфической продукции г. Самары

5%

9

на качество обслуживания клиентов (квалифицированность менеджерского состава)

7%

10

Другое

0%

Согласно данным табл. 2.14 основным фактором, влияющим на потребителя является цена. Немаловажным оказалось и качество продукции. Самыми незначительными факторами оказались отношения с сотрудниками типографии и мнения знакомых. Соответственно при продвижении услуг агентству необходимо учесть предпочтения клиентов.

3. Анализ потенциала ООО РА «Диво»

Основным приемом анализа является построение матриц, с помощью которых бизнес-единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и т.д.

В теории и практике наибольшее распространение получила матрица BCG, известная также как «рост \ доля рынка. При делении матрицы рост / доля рынка на сектора можно выделить четыре типа СЭБ:

«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым и преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других СЭБ, требующих инвестирования.

«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит попробовать превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

ООО РА «Диво» имеет в своем портфеле четыре СЭБ:

- отдел продаж

- отдел маркетинговых исследований

- отдел разработки рекламных кампаний

- отдел промоушен - акций

Разумеется, на данный момент все СЭБ агентства являются «темными лошадками» в силу недолгого существования ООО РА «Диво».

Систему стратегий роста предприятия можно выбрать, опираясь на матрицу Ансоффа (развития товара \ рынка) (рис. 3.1), являющуюся прекрасным инструментом для определения возможностей роста. Она описывает четыре возможных пути развития:

- расширение рынка (когда предприятие выходит с существующими товарами на новый рынок). Возможные варианты: сбыт на новых региональных, национальных рынках, расширение функций товаров, новые области применения для старых товаров. По сути дела для типографии это означает привлечение новых клиентов к существующему набору услуг.

- углубление рынка (предприятие действует существующими товарами на существующем рынке). Эта стратегия предполагает усиление мероприятий маркетинга для имеющихся товаров на имеющихся рынках с целью стабилизации, или расширения доли рынка. Возможные пути достижения - это снижение цен, увеличение объема упаковки, привлечение покупателя конкурирующих товаров, активизация рекламы и т.д. Суть этого метода в увеличении количества заказов существующими клиентами. Этот метод труден в исполнении из-за ограниченности рекламного бюджета любой фирмы и ограниченных потребностей организаций в полиграфической продукции (т.е. клиенту не возможно продать 200 визиток вместо 100, если у него в месяц уходит только 100).

- развитие товара (предприятие выходит на существующий рынок с новым товаром) - инновации, вариации или модификации товара. Этот путь возможен для ООО РА «Диво» только при покупке оборудования.

- диверсификация (предприятие выходит на новый рынок с новым товаром). Предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. В существующих условиях для ООО РА «Диво» это не возможно, так как нужно закупать новое оборудование (чтобы изготовить новый товар) или уменьшать цены (для продаж в других регионах).

Рис. 3.1. Оценка возможностей увеличения объема продаж предприятия с помощью матрицы развития товара\рынка

Общая стратегия ООО РА «Диво» - диверсификация.

Анализ пяти сил, выражающих суть конкуренции, основан на рассмотрении следующих направлений:

1) соперничество уже имеющихся конкурентов между собой;

2) угроза появления новых конкурентов;

3) угроза появления товаров-заменителей;

4) способность покупателей торговаться;

5) способность поставщиков торговаться.

Пять сил конкуренции определяют потенциал прибыльности, так как каждая из них в отдельности или в совокупности оказывает непосредственное влияние на размеры расходов и доходов предприятий. Появление новых конкурентов и товаров-заменителей ведет к обострению соперничества, и, как следствие, к снижению прибыльности предприятия. Крупные поставщики и потребители, торгуясь, извлекают выгоду для себя и одновременно уменьшают ее для вас. Усиление конкурентных позиций среди действующих на рынке компаний также требует вложений, выражающихся в расходах на продвижение товара, его рекламу, организацию сбыта, дополнительных НИОКР, что, в свою очередь, может привести к минимизации доходов. От эффективности противодействия пяти силам конкуренции зависит доля рынка и уровень прибыли предприятия. Рассмотрим данные силы применительно к полиграфической отрасли. 1) Угроза интенсивного соперничества внутри рынка. В самарском регионе характеризуется высочайшей степенью конкуренции. Это самая серьезная на сегодняшний день угроза для ООО РА «Диво» - множество однотипных типографий с одинаковым диапазоном цен, покупатель полиграфических услуг отличается низкой степенью лояльности. Поэтому для ООО РА «Диво» очень важно занять какую-либо нишу, выделиться среди конкурентов.

2) Угроза появления новых участников

Полиграфический сектор можно охарактеризовать как отрасль с невысокими входными и выходными барьерами, чем и обусловлено такое огромное количество типографий в г. Самара. Поэтому угроза появления новых конкурентов - вторая по важности после интенсивного соперничества конкурентов. Только в 2010 году открылось порядка 15 достаточно крупных типографий. Однако рынок полиграфии в самарской области перенасыщен, число потребителей ограничено, прибыль снижается. Все это дает повод надеяться на снижение в 2011 году угрозы появления новых участников.

3) Угроза товаров - субститутов

Для ООО РА «Диво» это очень важный вопрос, как и для любой типографии с офсетным производством. В 2011 году на полиграфическом рынке всей страны ожидается появление множества экспресс - типографий с цифровой печатью. Если для крупных производств с печатными машинами второго и первого форматов это не повод для беспокойства, то для ООО РА «Диво» и других фирм такого же масштаба, специализирующихся на высококачественной продукции с малыми тиражами и достаточно высокими ценами - это серьезная угроза. Цифровая печать позволяет выпускать товар того же формата, по более низкой цене и в кратчайшие сроки, причем окупаться такая машина будет раза в три быстрее. И прибыль, соответственно, будет гораздо больше.

4) Угроза появления рыночной власти покупателей

При этом имеет место ряд моментов:

полиграфические услуги считаются однородным товаром,

цена переключения на конкурирующие типографии незначительна,

чувствительность заказчиков к ценам достаточно существенна в виду ограниченности бюджетов на рекламу.

В связи с этим ООО РА «Диво» надо выделять свою типографию из общей массы, наделять ее отличительными в восприятии заказчиков характерными чертами.

5) Угроза рыночной власти поставщиков

К вопросам снабжения типографии относятся очень тщательно, среди поставщиков тоже сильна конкуренция, им очень важен каждый клиент, так как каждая полиграфическая фирма - это большие объемы заказов. Поэтому с поставщиками никаких проблем и разногласий у ООО РА «Диво» не возникает, с этой стороны рынка угрозы пока нет.

В зависимости от ситуации, складывающейся в отрасли, предприятие, согласно М. Портеру, может укрепить конкурентные преимущества за счет лидерства в снижении издержек, дифференциации продукции, фокусирования на определенном сегменте рынка или выведении на рынок новинки.

К сожалению, ООО РА «Диво» не является лидером ни по цене, ни в нише, ни по изготавливаемой продукции. Хотя правильнее сказать, что, скорее всего, на лицо попытки использовать сразу все преимущества: есть типографии с более высокими ценами, более низким качеством продукции и отличающимся набором услуг. Получается узкий сегмент, в котором конкуренция уже гораздо меньше, чем на всем самарском рынке.

Для разработки плана действий по улучшению положения предприятия на рынке и для сравнения конкурентных преимуществ ООО «Диво» воспользуемся SWOT-анализом, который включает в себя сильные и слабые стороны, а также появляющиеся возможности и угрозы.

S - сильные стороны:

§ Широкий ассортимент оказываемых полиграфических услуг, диверсифицированный бизнес.

§ Возможность печати малых тиражей.

§ Расположение агентства в центре города.

§ Обучение персонала по различным программам повышения квалификации.

§ Возможность проведения агрессивных рекламных кампаний.

§ Отличный уровень сервиса

O - возможности:

§ Ориентация мелких заказчиков на небольшие тиражи, которые будут недоступны экспресс-типографиям.

§ Благоприятные возможности развития экономики самарского региона.

§ Возможность формирования сильного менеджерского состава.

§ Диверсифицированный бизнес позволяет комплексно обслуживать клиентов и, соответственно с одного потребителя получить большую прибыль.

§ Возможность предоставлять клиентам высокое качество в доступные сроки (данные проведенных маркетинговых исследований (см. пп 2.2.) свидетельствуют о достаточной конкурентоспособности по данным параметрам)

W - слабые стороны:

§ Невозможность реализации инвестиционных проектов по развитию предприятия вследствие неблагоприятных инвестиционных условий на полиграфическом рынке области.

§ Недостаточная организация взаимосвязи внутренних служб предприятия, что влечет за собой задержки в исполнении заказов потребителей; в оформлении документов; в ведении работы с клиентами.

§ Неорганизованность процесса прохождения заказов и производства.

§ Неизвестность

T - угрозы

§ Обострение конкуренции.

§ Угроза появления большого количества экспресс типографий с машинами для цифровой печати.

§ Отсутствие больших денежных средств у заказчиков в связи с ограниченностью рекламных бюджетов.

§ Нестабильность ситуации в агентстве из-за «молодости» предприятия.

§ Нестабильность экономической ситуации в России.

Маркетинговая среда ООО РА «Диво» представляет собой совокупность «не поддающихся контролю» сил, с учетом которых холдинг и должен осуществлять управление маркетингом. Будучи изменчивой, налагающей ограничения и полной неопределенности, маркетинговая среда глубоко затрагивает деятельность агентства. Рассмотрим основные элементы макро- и микросреды ООО РА «Диво».

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой типографии и ее возможностям по обслуживанию потребителей, т.е.

· потребителями, размещающими заказ на полиграфические услуги. Это организации - юридические лица, частные предприниматели, иногда физические лица (размещают заказ, например на визитки), реже всего государственные организации (например, в типографии размещает заказы Правительство Самарской губернии);

· конкурентами являются рекламные агентства (занимающиеся только поисками клиентов и переразмещающими заказ в типографиях) и непосредственно типографии;

· маркетинговыми посредниками - в основном теми же маркетинговыми агентствами, например Фонд социальных исследований (являющимися одновременно и конкурентами и партнерами); банками, обслуживающими перевод денег с расчетного счета клиента на счет типографии (в основном это, конечно, Сбербанк РФ); газетами и журналами, в которых размещены статьи и рекламные блоки, справочные (Дубль Гис).

· поставщиками. Это фирмы, у которых агентство переразмещает заказ (Самарапринт, Сокол, Парус и т.д.)

· контактными аудиториями - это Налоговая инспекция, Пенсионный фонд, Фонд социального страхования и т.д.

Макросреда агентства представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как экономического, законодательного, научно-технического, природного, культурного и демографического характера. Так, например, очевидно, что ухудшение общей экономической ситуации (экономическая среда) в стране непременно скажется на рекламодателях, а значит и на прибыли ООО РА «Диво», руководители всегда в курсе дел того сегмента, на котором работают. Необходимо постоянно отслеживать малейшие изменения в законодательстве Российской Федерации, особенно тщательно следить за изменениями федерального закона «О рекламе» (например, сейчас особое внимание предъявляется к рекламе, где товары предоставляются в кредит). Так же абсолютно всем фирмам (естественно, и типографиям), работающим в сфере производства и услуг, нужно знать и следить за «Законом о защите прав потребителей» (правовая среда). Огромную роль играет и научно-техническая среда - ведь любое производство основано на технике, а любое изменение и обновление технологии становится конкурентным преимуществом. ООО РА «Диво» тщательно отслеживает закупку нового оборудования конкурентами, ведь зачастую это может поменять ситуацию на рынке полиграфии в г. Самара. Являясь производственным предприятием, типографии должны соблюдать экологические нормы - получить разрешение на работу в соответствующих организациях (например, в СЭС). Так же типографии должны сдавать макулатуру (печатные листы - бракованные и приладочные), алюминиевые пластины (с которых идет оттиск на печатном листе). Культурная, демографическая и политическая среды играют косвенную роль в деятельности агентства, однако и эти две сферы нельзя оставлять совсем без внимания. Например, ухудшение политической ситуации влечет за собой ухудшение экономической. Культурная среда может влиять на популярность того или иного вида рекламы. В таблице 2.1 приведены данные опроса экспертов руководителей предприятий-партнеров, коммерческих директоров, маркетологов и менеджеров по продвижению. Опрос был очень простым - экспертам нужно было поставить крестик напротив важного, по их мнению, фактора.

Таблица 3.8. Данные опроса экспертов о факторах внешней среды

Как видно из таблицы, наиболее важной для ООО РА «Диво» считается общая экономическая конъюнктура рынка, довольно важны правовой и научно-технический факторы. Менее значимы оказались культура и демографическая ситуация в стране. 4 балла из 10 (в опросе участвовало 10 человек) получила природная среда.

Анализ шансов-рисков. Для анализа шансов-рисков экспертам (руководителям компаний-партнеров) был задан вопрос: «Соответствует ли развитие рынка и макросистемы сильным сторонам предприятия?». 13 человек из 20 ответили, что не соответствует. Следовательно, положение ООО РА «Диво» на рынке - в зоне риска. И задача службы маркетинга - вывести организацию в зону шансов.

Размещено на Allbest.ru