Управление персональными продажами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Если фирма производит или продаёт промышленные товары, то неотъемлемой частью её маркетинговой службы являются службы сбыта и стратегия продаж. Данная работа направлена на рассмотрение вопросов персональных продаж, стратегии продаж и эффективного управления продажами в организации. Часть этих вопросов рассмотрена на примере компании МАИР, деятельность которой сосредоточена в области чёрной металлургии, а в частности - на подразделении компании, занимающемся непосредственно продажами чёрного металлопроката и трубной продукции.

Предпосылки очень просты - если фирма не найдёт людей, обладающих высочайшей квалификацией в области персональных продаж и не сможет этих людей должным образом организовать, она не сможет добиться успеха на рынке. Какими бы ни были наши товары и услуги, сами по себе они продаваться не будут. Строго говоря, любой новый товар или услуга с самого начала проходит цепь персональных продаж на разных уровнях. Сначала надо убедить в необходимости производства этого товара, то есть провести его персональную продажу инвесторам и руководителям высшего звена. Затем - производителям и службе сбыта. И только потом служба сбыта получает возможность проводить персональные продажи дистрибьюторам, розничным торговцам или конечным пользователям. Таким образом, путь, который проходит товар или услуга от идеи производства до потребления, немыслим без целой цепи персональных продаж.

Персональные продажи являются, несомненно, наиболее дорогостоящей стратегией коммуникации, направленной на решение нескольких основных задач:

Убедить потенциального заказчика попробовать новый товар или услугу.

Позаботиться о том, чтобы имеющиеся заказчики оставались довольными и продолжали покупать товар.

Убедить имеющихся заказчиков увеличить объём покупок.

Обеспечить обратную связь, информируя о пожеланиях заказчиков, о позиционировании усовершенствованного товара и успехах в маркетинговой тактике своей собственной фирмы и конкурентов.

1. Рыночно-ориентированная система управления

Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счёт предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для неё продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту.

Маркетинг всё в большей мере становится субстанцией бизнеса, пронизывающей все сферы деятельности фирмы. Говоря языком физиологии, маркетинг становиться частью мозга фирмы и её души, её чувствами и наконец, источником импульса, приводящего в движение организм. Таким образом, маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую за рамки функции продажи продукции.

В то же время необходимо подчеркнуть, что развитие маркетинга в свою очередь способствовало изменению философии менеджмента, переходу к стратегическому управлению. Менялись условия функционирования фирмы, росла динамичность и степень влияния среды на фирму, и в ответ на это развивалась функция маркетинга. При этом развитие маркетинга одновременно несло в себе и требование изменения концепции управления, и возможности управлять по-новому с ориентацией на окружение, в частности на запросы потребителей.

Ф. Котлер в своей работе “Стратегическое управление” предложил следующую схематическую иллюстрацию изменения роли маркетинга в организации, которая наглядно показывает, как маркетинг из одной из функций, осуществляемых организацией, постепенно превратился в её сердцевину.

Например, если фирма осуществляет стратегию расширения позиции на рынке, она может её реализовать за либо счёт увеличения объёма потребления данного продукта покупателем, либо за счёт переманивания покупателей конкурента, либо за счёт привлечения новых покупателей, ранее не потреблявших эту продукцию. Возможно использовать и комбинацию этих средств.

В реализации данной стратегии фирмы роль маркетинга исключительна велика. Рассматриваемая стратегия будет выступать для маркетинговой службы в виде цели, а определённые в стратегии средства её реализации является стратегиями маркетинга.

Для того, чтобы выбрать маркетинговые стратегии, в конкретном случае службе маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынка, которое должно дать ответы на следующие вопросы:

почему одни клиенты покупают продукт фирмы, а другие не покупают его, покупая при этом продукт конкурентов;

как покупатели используют продукт фирмы, что им в нём нравится и что не нравится;

какие дополнительные действия могут привлечь внимание к продукту фирмы;

какие группы покупателей вообще не потребляют данный продукт и по- чему и т. п.

После ответа на эти вопросы маркетинговая служба должна сделать предложения по маркетинговому набору, которые и выступят средством выполнения маркетинговых стратегий.

Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что маркетинг играет особую и исключительную роль стратегическом управлении и, следовательно в управлении персональными продажами. Маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду. Маркетинг и стратегическое управление находятся в диалектическом взаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинга наряду с другими процессами способствовало переходу к стратегическому управлению. Маркетинг является одной из основ стратегического управления. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.

Маркетинг рассматривается на рисунке как функция управления, независимо от того есть ли на предприятии служба маркетинга. Важно также выделить, что, разрабатываемые стратегии маркетинга не являются стратегиями предприятия, а выступают средствами их выполнения.

Особенно велико значение маркетинга в стратегическом управлении при разработке и реализации рыночных стратегий.

Стратегии маркетинга определяются на основе установленных целей маркетинга, проведенного ситуационного анализа и отвечает на вопрос как нужно применять маркетинг-микс (комплекс маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.

2. Определение рыночно-ориентированной системы управления

Анализ показывает, что переход к рыночно-ориентированным организации в настоящее время обусловлен тем, что старые “дорыночные” структуры не поспевают за быстроменяющейся рыночной средой.

Виханский О.С. и Наумов А.И. в учебнике Менеджмент 1996 года (стр. 285-288) дают следующее описание организации, ориентированной на рынок (или “движимой рынком” организации): по характеру взаимодействия с внешней средой (рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая дивизиональная (отделенческая), либо реальная матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией, это индивидуалистский тип.

Принципиальным отличием этого типа организации от других является то, что если в других организациях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход к рыночно ориентированным организациям был обусловлен тем, что старые “дорыночные” структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. “Дорыночные” организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение “линии” и “функции” создает постоянный конфликт, в котором “функция” всегда хочет стать “линией” в принятии решений. Внутри “функции” также идет борьба за влияние на принятие решений. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, то есть внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры “дорыночной” организации четкая, ей стараются следовать без отклонений.

При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу “разделяй и властвуй” в управлении компанией. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки “дорыночного” подхода к проектированию организации. Спроектированные “стены” между функциями загоняют организационную болезнь - функционализм - в глубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени.

Вся организация видна только сверху и только для руководства - отсюда вся ответственность тоже наверху. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и, в конечном счете, в направлении рынка.

Развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функционирования. “Массовость” рынка порождается уже не “одинаковостью” миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок дает малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эффективную.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решений вниз на любой уровень.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Всё в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает - потребителями. Это в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача - вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать “местные” особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитие организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие.

Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу “руководители обучают подчиненных”.

Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

3. Персональные продажи в стратегическом управлении фирмой

Изучив и оценив рыночную среду, необходимо принять первое и самое важное стратегическое решение по выбору целевого сегмента по выгодам. Сразу же после определения данного сегмента, команда планирования должна определить конкурентную позицию своего товара. Эти два стратегических решения являются определяющими, так как они влияют на все последующие маркетинговые решения.

Как случилось, что маленькая начинающая фирма Apple преуспела в отрасли, где доминировали громадные, процветающие компьютерные компании-монстры? Ответ - позиционирование. Первоначально Apple определённо позиционировала свой продукт как автономный персональный компьютер.

В период подъёма фирмы Apple остальные производители компьютеров соревновались в создании ещё больших, ещё более быстродействующих компьютеров. В то время, когда другие начинающие компании приходили и уходили, Apple развивалась и процветала, поставив своей целью освоение образовательного рынка. Вступление на рынок IBM ознаменовало открытие нового сегмента - долевого рынка персональных компьютеров. Несмотря на то, что операционная система и программное обеспечение были полностью несовместимы с IBM и MS-DOS, Apple оказалась конкурентоспособной.

Почему? Потому что целью фирмы был сегмент, требующий применения графики, подготовки отчётов и настольной издательской деятельности. Мыши, указатели, программное обеспечение и первые лазерные принтеры фирмы Apple помогли идеально позиционировать компьютер на рынке обслуживания этих сегментов бизнеса. Позже компания расширила преимущества позиционирования товара - Apple был представлен как “дружественный' пользоватетелю компьютер и продвигался на рынке как система, которую легко изучить.

Успех Apple, сначала на образовательном, а затем на рынке бизнеса-прежде всего связан с ориентацией фирмы на чётко определённые сегменты, связанные с выгодой в сфере употребления и таком позиционирования своего товара, которое способствует предоставлению этих выгод.

Процесс рационального конкурентоспособного позиционирования начинается с идентификации природы и потенциала сегментов предполагаемого рынка по выгодам. Потребители объединяются в группы по выгодам, которые они ожидают получить от использования товара или услуги. Сюда включаются характеристики и другие элементы, обязательные или весьма желательные в данном товаре или услуге. Таким образом создаются сегменты по выгодам. Затем в процессе глубокой сегментации используются индивидуальные отличия и сфера потребления товара, что помогает понять, почему различные покупатели относятся к определённому сегменту. Также необходимо изучить предпочтения потребителей, поведение при выборе товара, приверженность торговой марке и покупательские привязанности каждого сегмента.

При использовании стратегии позиционирования в управлении необходимо всегда помнить о следующих ключевых моментах:

Позиционирование начинается с сегментации рынка на основе разнообразных выгод, которые каждая группа потребителей ожидает от товара.

Позиционирование часто бывает интуитивным. Сложные аналитические методы могут оказаться полезными, но они не являются необходимыми. Методы грубых подсчётов, сделанных на скорую руку, лучше, чем бессистемные размышления о стратегии позиционирования.

Полезно разработать идеальную карту расстановки конкурентов на рынке в терминах определяющих факторов, таких, как выгоды и качество. Основная цель заключается в разработке дифференцированного товара, который создаёт уникальную рыночную долю сознания, что особенно важно для целевого сегмента рынка.

Позиционирование предполагает тщательное осмысление всех моделей в рамках стратегии компании.

Позиции необходимо атаковать путём концентрации ресурсов и фокусировании рекламы на конкретном позиционировании или качественном отличии.

Завоёванные позиции нужно защищать путём агрессивного, мобильного контрнаступления, предполагающего противопоставление данного товара и введение новых моделей.

Во время разработки продукта надо убедиться, что качество, заложенное в отличительных особенностях, наиболее эффективно влияет на желаемое конкурентоспособное позиционирование товара на рынке.

Устанавливают цену на позиционируемый товар или услугу, первоначально определив, какой объём качества заложен в продукт сверх качества, предлагаемого конкурентами, и сколько конечные потребители готовы платить за это дополнительное качество сверх цены конкурентов.

В заключении, необходимо грубо оценить экономическую эффективность предлагаемой стратегии позиционирования. Достигнет ли ожидаемый объём продаж и доля рынка поставленной цели?

Рациональная целевая ориентация сегмента и позиционирование товара может принести успех компании любого масштаба.

Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной службы сбыта. Наиболее важная задача службы сбыта - помочь в достижении поставленных целей по товарам и завоевании доли рынка. Деятельность службы должна быть тщательно просчитана, чтобы она соответствовала общей стратегии фирмы. Например, компания МАИР в данное время ставит во главу угла расширение доли рынка, поэтому основными задачами службы сбыта являются поиск заказчиков, обеспечение высокого уровня сервиса и обратной связи. Если задачей является защита и развитие имеющегося бизнеса, продавцы должны уделять больше внимания уже имеющимся заказчикам, особенно тем, на которых сосредоточил свои силы конкурент. Когда перед фирмой поставлена двойная задача - развитие нового бизнеса и расширение имеющегося, для решения первой задачи имеет смысл прибегнуть к услугам высококвалифицированных агентов, специализирующихся на разработке новых направлений. Для реализации второй задачи привлекаются обычные продавцы.

Некоторые отделы сбыта много времени тратят на продажи дистрибьюторам. Важной задачей такого отдела будет мотивация дистрибьютора, внедрение разнообразных программ продаж и поддержание уровня обслуживания. По важным сделкам агенты часто связываются с сотрудниками отделов сбыта дистрибьютора, для того чтобы помочь в развитии нового бизнеса или решить конкретные проблемы, связанные с использованием или обслуживанием товара. Перед службой сбыта, работающей с торговцами в розницу, стоит задача представлять им новый ассортимент, обеспечивать выкладку рекламных образцов, стремиться к увеличению площадей и улучшению условий хранения для своих товаров и привлекать заказчика к участию в программах продвижения.

Значительная часть времени агента по сбыту проходит вне контакта с заказчиком. Принято считать, что эффективность службы сбыта очень высока, если её сотрудники уделяют 50% (или более ) своего времени собственно процессу продаж. Вдобавок, агенты должны часто выходить за рамки типичного круга своих обязанностей с тем, чтобы увеличить объём своих продаж и их эффективность. Например, в данном списке не приводится такой вид творческой деятельности, как преподнесение подарка секретарше клиента или составление электронной таблицы для отслеживания издержек. И тем не менее, подобные вещи могут превратить хорошего менеджера по продажам в суперспециалиста.

В каждой отрасли имеются свои собственные представления о том, какие функции из перечисленных на рис. 9 должны выполнять агенты и как они должны взаимодействовать с заказчиками. Однако, это вовсе не значит, что предприимчивая фирма не должна нарушать сложившиеся в её области стереотипы, меняя роли и ответственность сотрудников своей службы сбыта для достижения преимущества в конкуренции. Независимо от существующих в отрасли стереотипов, продавец должен проявлять компетентность и доверительные отношения с заказчиком.

Быстрорастущая компания сталкивается с особыми проблемами, так как ей постоянно приходиться корректировать свои территории в связи с ростом объёма продаж. Однако, реорганизую и разделяя свои территории, компания должна быть осторожной, чтобы не испортить отношения со своими сотрудниками службы сбыта. Если компания недостаточно быстро реагирует на ситуацию в регионах, она становится уязвимой для мелких агрессивных конкурентов, которые фокусируют внимание на регионах и добиваются гораздо больших успехов в продаже продукции новым заказчикам. Компания также становится уязвимой при появлении крупного конкурента с хорошо организованной службой сбыта, которая уже начала обрабатывать потенциальных заказчиков на данной территории. На быстрорастущем рынке фирма часто не в состоянии определить число своих потенциальных заказчиков. Агрессивным подходом к определению размера службы сбыта в подобной ситуации будет наращивание числа продавцов до тех пор, пока получаемая от них прибыль не перестанет оправдывать их существование. Так проверяется реальный потенциал и границы рынка.

Задача закрепления территорий за конкретными продавцами должна фокусироваться на потребностях территории и способностях продавцов. Не все менеджеры по продажам имеют одинаковые способности, опыт, предпочтения или образование. Следует сделать попытку подобрать им территории таким образом, чтобы обеспечить максимальный уровень обслуживания заказчика и максимальное использование квалификации продавца. Например, продавец с хорошим техническим образованием должен получить территорию с наиболее технически грамотными заказчиками. Неопытного агента нельзя ставить на территорию с крупными клиентами, обслуживание которых требует высокой квалификации. Повышение эффективности продавца должно стать постоянной заботой руководства фирмы и основным соображением при образовании территории. Главным ограничителем эффективности продавца являются промежутки времени между визитами к клиенту. Если клиент расположен близко, продавец может нанести несколько визитов за день. Если же клиент находится далеко, продуктивное время работы продавца сокращается.

У многих фирм есть свои устоявшиеся территории продаж. Они развиваются в зависимости от концентрации заказчиков, географии и транспортной сети. Некоторые фирмы нанимают консультантов, которые используют современные компьютерные программы для образования территорий, на которых обеспечивается минимизация поездок, баланс рабочей нагрузки и максимизация прибыли. Изменение территории продаж является важным событием, так как оно нарушает устоявшиеся отношения с заказчиками и сказывается на других территориях.

Первый шаг в определении роли персональных продаж и базовой стратегии продаж для товара или услуги - изучение процесса принятия решения заказчиком. Покупательское поведение заказчика определяет роль, которую будут играть в продажах руководство фирмы, менеджеры по продажам, технические специалисты и вспомогательный персонал. Руководство фирмы также должно знать, как организованны и функционируют службы сбыта конкурентов. Есть ли признаки того, что службы сбыта конкурентов недостаточно хорошо приспособлены к нынешним путям принятия решения заказчиками? Даёт ли нам это какую-нибудь возможность? Таким образом руководство ищет новый угол зрения для повышения эффективности своей службы сбыта.

Функция продажи также будет зависеть от того, какую задачу поставил себе заказчик. Например, при работе с заказчиком, который приобретает данный товар или услугу впервые (новая задача), функции агента по сбыту становятся как бы миссионерскими. Агент должен установить с заказчиком такие отношения, чтобы понять его потребности. Если заказчик собирается просто повторить свой предыдущий заказ, агент выполняет функцию приёма этого заказа и обязан обеспечить правильность его оформления, эффективность исполнения и своевременность доставки. Потребности заказчика диктуют содержание работы менеджера по сбыту, и менеджер должен эффективно выполнять каждое задание с тем, чтобы сохранить приверженность заказчика. Годы тщательной работы по обеспечению продаж можно потерять только из-за того, что агент посчитает излишним уделять столько же внимания рутинной бумажной работе, сколько он уделяет продажам. Например, если груз доставлен заказчику на день позже срока из-за того, что агент по сбыту забыл проверить график доставок, для заказчика это может вылиться в значительные потери, связанные с нарушением производственного ритма или сверхурочной работой.

Адаптация функций к покупательскому поведению заказчика предполагает, что вся фирма адаптируется к путям принятия заказчиком решения о покупке. Каждый сотрудник фирмы-продавца осознаёт значимость заказчика, фирма в целом становится единой командой по сбыту. Фирма действительно ориентированная на маркетинг, должна понимать, что если заказчик звонит для получения какой-то информации, любой ответивший на звонок становится менеджером по продажам, даже если он работает бухгалтером или сторожем. Любые старания агентов по сбыту завоевать новых заказчиков могут быть сведены на нет отсутствием поддержки остального персонала, причём для этого от него не потребуется никаких особых усилий. Правильное обращение с заказчиком должно стать частью традиций фирмы, проникнуть во все поры организма сверху донизу. Ни один из сотрудников фирмы-продавца не имеет права быть грубым с заказчиком, и каждый должен считать себя менеджером по продажам.

Есть смысл ввести правило, по которому всем сотрудникам фирмы, ориентированной на заказчика, время от времени приходилось бы заниматься персональными продажами.

Взаимоотношение между менеджером по продажам, фирмой-продавцом, фирмой-покупателем и агентом-закупщиком показано на рис. 10, демонстрирующем множественную связь (источники влияния и напряжения) между участниками. Можно видеть, что продажа - это не просто взаимодействие между менеджером по продажам и агентом-закупщиком.

Продуманный маркетинговый план предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса (общеизвестно, что 80% всего бизнеса, как правило, приходится на 20% её клиентов). Эти 20% и дают фирме возможность заработать на хлеб.

Уровень внимания и квалификация персонала отдела продаж для этих клиентов должны соответствовать их значимости для фирмы. Менеджеры высшего звена обязаны поддерживать личные контакты с менеджерами фирмы - покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курировать отношения с этими крупными заказчиками. При потере крупного клиента вина за это часто возлагается непосредственно на высшее руководство фирмы.

Для работы с крупными и сложными заказчиками часто имеет смысл формировать специальную команду для координации управления ими на высшем уровне. Такая команда должна тесно сотрудничать с руководящим составом фирмы при разработке общефирменной политики по отношению к заказчикам (включающей предоставление скидок при закупке крупных партий товара), при этом используя агентов по сбыту на местах для обеспечения продаж и обслуживания. Управление “общенациональным” заказчиком может предусматривать и такой шаг, как направление постоянного торгового представителя своей службы сбыта на фирму-покупатель, где он ежедневно занимается вопросами проектирования, установки и обслуживания.

Существуют две основных причины, по которым компания может потратить большое количество денег на один телефонный звонок с предполагаемым зазказчиком. Первая - дать возможность менеджеру по продажам наиболее полно понять потребности заказчика. Оптимальную возможность для этого именно контакт при персональных продажах. Однако для того, чтобы наиболее полно использовать преимущества контакта с заказчиком, продавец должен быть внимательным при общении с ним. Считается, что хорошо подвешенный язык необходим продавцу для того, чтобы добиться успеха, но в его профессии более необходимо умение хорошо слушать и тонко подмечать нюансы человеческого поведения. Второе преимущество контакта при персональных продажах - то, что он даёт продавцу возможность наилучшим образом применять своё умение убеждать. Продавец должен убедить заказчика в том, что предлагаемый фирмой товар лучше отвечает его потребностям, чем альтернатива, предложенная конкурентом. Если вернуться к примеру с компанией МАИР, то в основном все фирмы, специализирующиеся в этой области, предлагают продукцию одних и тех же российских заводов, поэтому в данном случае, несомненно, лучшими аргументами убеждения заказчика являются: цена предлагаемой продукции, различные скидки, бесплатная доставка приобретаемой продукции. Механизм персональных продаж можно условно разделить на следующие этапы: поиск потенциальных заказчиков, их идентификация, переговоры, заключение сделки и обслуживание.

Поиск потенциальных заказчиков включает в себя просмотр телефонных и коммерческих справочников, докладов, журналов и газет на предмет поиска различных коммунальных, городских, газовых хозяйств, строительных государственных и коммерческих организаций, разного рода аварийных и эксплуатационных служб и т.п. Потенциальные заказчики разбиваются на три категории А, Б и С. Попавшим в категорию А немедленно отсылается рекламный материал (прайс-листы или специальные коммерческие предложения), за которым следует звонок представителя. Попавшим в категорию Б также может быть выслан рекламный материал, после чего с ними налаживается контакт по каналам телекоммуникаций. Действия по отношению к категории С ограничиваются посылкой рекламного материала.

Особое значение, как источник поступления новых заказчиков, имеет участие и посещение фирмой и её представителей специализированных выставок. Как правило, такие выставки являются эффективным инструментом увеличения продаж для быстрорастущих отраслей, которые привлекают значительное число новых заказчиков и конкурентов.

Ключевым моментом в персональных продажах является способность представить себя самого на месте заказчика и убедить его в том, что вам можно доверять. Если преуспеть в этом, то заказчик начнёт откровенно выражать своё мнение о предлагаемом товаре. При этом менеджер по продажам должен максимально использовать преимущества личного общения с заказчиком, отвечая на те вопросы, которые действительно требуют ответа, и давая те советы, которые нужны заказчику. В этом случае агент по сбыту принимает сторону заказчика, решая его проблемы, а не выступая в качестве противника в словесном интеллектуальном поединке. По мере продолжения диалога, степень уверенности заказчика в искренности и компетентности продавца будет расти. В какой-то момент заказчик начнёт раскрывать свои предпочтения, причины этих предпочтений и реальные возражения. Наилучший способ определить потребности заказчика - задавать ему вопросы и очень внимательно слушать.

Сотрудникам, занимающимся сбытом, часто требуется адекватно определить саму ситуацию продажи - то есть оценить личность и компетенцию покупателя, тип покупки (первая или повторный заказ), насколько покупатель близок к принятию решения о покупке, а также попытаться составить представление о корпоративных традициях фирмы, которую данный заказчик представляет. Менеджеры по продажам должны иметь достаточный опыт, чтобы уметь выбрать стратегию действий, наиболее подходящую к ситуации. Опытным менеджерам полезно устраивать групповые семинары, на которых они могли бы обсудить, как лучше обращаться с различными типами заказчиков в процессе продаж. Более простой способ обмена опытом - использовать настольную типографию для выпуска сборников рекомендаций по продажам, включающих полезные советы и примечательные истории, рассказанные опытными продавцами.

Несколько важных моментов по управлению службой сбыта. Руководство должно осуществляться путём личного примера. Это значит, что продавцов нельзя просить нельзя просить делать то, от чего отказались бы руководители высшего звена. Требование, чтобы высшее руководство фирмы выделяло часть своего времени для посещения части своих не самых важных заказчиков вместе с работниками своей службы сбыта, даёт три преимущества. Во-первых, это даёт руководителям чувство рынка из первых рук. Во-вторых, это даёт им понимание того, какой эффект дают принимаемые ими решения на службу сбыта. И, в-третьих, это крепит веру сотрудников в то, что их дела руководству небезразличны. Продавцы будут чувствовать себя гораздо свободнее с менеджером после того, как они проведут с ним весь день в дороге. Доказано, что постоянное присутствие менеджеров в производственных цехах повышает эффективность работы производства. Эту практику необходимо в равной степени применять и в управлении службой сбыта.

Заключение

Очевидно, что не существует универсальной формы для организации работы на основе принципов и методов маркетинга, равно как нет и единой схемы построения маркетинговой работы. Конкретные формы и содержание такой деятельности могут существенно различаться в зависимости от характера хозяйственной организации и тех внешних условий, в которых она протекает. Главное при маркетинговом подходе -- целевая ориентация всех мероприятий, слияние в единый технологический процесс отдельных направлений исследований, производства, торговли. Поэтому-то и отечественные организации --производственные предприятия и объединения, внешнеторговые фирмы -- вполне могут принять на вооружение принципы и методы современного маркетинга для успешного проведения торговых операций в широком смысле: от создания нового товара до его обслуживания у покупателя.

Желательность использования маркетинга как средство повышения эффективности производственно-коммерческой деятельности превращается в необходимость и становится возможной, если предприятия (объединения, компании) -- производители товаров -- располагают в своей хозяйственной деятельности достаточной свободой, позволяющей им оперативно откликаться на изменения рыночной конъюнктуры, маневрировать своими ресурсами, производственными и иными возможностями для достижения поставленных рыночных целей.

Ныне, когда предприятия, с одной стороны, получили широкие права, а с другой-- свободный рынок с жёсткой конкуренцией, использование маркетинга становится для них настоятельной необходимостью. Однако его рациональное использование сопряжено с известными трудностями не только организационного и технического характера, но и психологического плана. Требуется значительная перестройка логики мышления и психологии поведения не только руководящего звена хозяйственных единиц, но и рядовых работников, трудовых коллективов в целом.

Ориентация на рынок сбыта является основным признаком маркетинговой стратегии управления фирмой и выражается, прежде всего, в перенесении центра управленческих решений в сбытовые звенья корпорации. Основными объектами изучения и воздействия выступают потребитель, конкуренты, конъюнктура самого рынка и характеристики товара. Задачей является гибкое и постоянное реагирование на изменения условий сбыта.

Таким образом, хотелось бы предложить ряд практических выводов, направленных на повышение эффективности работы предприятий при переходе на рыночно-ориентированную систему управления и непосредственно их служб сбыта.

Активно использовать, предварительно изучив и оценив рыночную среду, стратегию сегментации по выгодам с дальнейшим рациональным и конкурентоспособным позиционированием товара или услуги.

Для работы с крупными и сложными заказчиками формировать специальную команду для координации управления ими на высшем уровне.

Руководству организации постоянно стимулировать заинтересованность сотрудников в процветании фирмы, её имидже, благополучии. Проводить с персоналом образовательные беседы, направленные на совершенствование профессиональных навыков и определение им стратегических задач фирмы. Добиваться от сотрудников досконального знание предлагаемого ими товара, а также, что не мало важно, умение работать с клиентами.

Проводить максимально возможную адаптацию всей фирмы к путям принятия заказчиком решения о покупке. Каждый сотрудник фирмы-продавца осознаёт значимость заказчика, фирма в целом становится единой командой по сбыту. Правильное обращение с заказчиком должно стать частью традиций фирмы, проникнуть во все поры организма сверху донизу. Ни один из сотрудников фирмы-продавца не имеет права быть грубым с заказчиком, и каждый должен считать себя менеджером по продажам.

Активное использование вышеизложенных принципов, на мой взгляд, может принести успех компании любого масштаба.

Литература:

персональная продажа стратегическое управление

1. Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. М.: Бином, 1998.

2. Виханский О.С., Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.

3. Чернов С.Е., Стратегическое управление. М.: ИНЭП, 1997.

4. Котлер Ф., Управление маркетингом. М.: Прогресс, 1997.

Размещено на Allbest.ru