Конкурентоспособность товара и маркетинг (на материалах ОАО "ГМС Насосы")

По итогам 2008 года был проведен анализ удовлетворённости потребителей имиджем предприятия, продукцией, продажей и послепродажным обслуживанием.

Наибольшая удовлетворенность наблюдается по следующим критериям (по 10-ти балльной системе):

- доставка - 9,17

- качество продукции - 8,78

- профессиональные навыки торгового персонала - 8,38.

Наименьшая удовлетворённость наблюдается по следующим критериям:

- активность поведения - 6,38

- техническая помощь - 5,80

- рассылаемая техническая информация - 4,25

В 2008 году предприятием ОАО «Северсталь» на основании стандарта «Закупки. Оценка и стимулирование поставщиков» ОАО «ГМС Насосы» было оценено как «надёжный поставщик» (первая категория из имеющихся четырёх: «надёжный», «перспективный», «удовлетворительный», «неудовлетворительный»)

В 2008 году предприятием была проведена рекламная компания, которая включила в себя следующие мероприятия:

1) публикация статей и рекламных модулей в периодической печати:

- газета «Живая мишень» г. Орел

- газета «Орловская правда» г. Орел

- журнал «По всей стране» г. Москва

- на сайте «Передовые технологии России»

- на сайте «Новая промышленная продукция»

- журнал «Нефтегазовое оборудование» г. Москва

- журнал «Промышленный вестник» г. Москва

- газета «Новости» г. Владивосток

- журнал «Морской регистр» г. Москва

- на сайте «Адресная книга Интернет. Желтые страницы-2008»

- справочник «Центральный федеральный округ» г. Москва

- бизнес-каталог «Лучшие предприятия Орловской обл.» г. Орел

- журнал «Снабженец» г. Москва

- журнал «Снабжение и сбыт»

- журнал «Нефтегаз Экспо» г. С-Пб

- бизнес-справочник «Поставщики машин и оборудования» г. Москва

- бизнес-справочник «Оптовая торговля, оптовые поставщики»

- журнал «Насосы и оборудование» г. Киев

- журнал «Трубопроводная арматура и оборудование»

- журнал «Промышленный вестник» г. Москва

- журнал «Российский Деловой союз» г. Иваново

- журнал «Рынок нефтегазового оборудования»

- справочник «Насосы для нефтехимических производств»

- размещение модульной рекламы в СМИ (33 области)

2) участие в выставках и презентациях:

- «Загородный дом. Сад. Огород» г. Москва 19-26.02.05г.

- «Хозмебельторг» г. Москва 23-26.04.05г.

- «Нефть.Газ-2008» г. Уфа 18-21.05.05г.

- «Ярмарка инвестиций» г. Орёл 3-4.06.05г.

- «Экватек» г. Москва 1-4.06.05г.

- «Нефтегаз» г. Москва 21-25.06.05г.

- «Нефть.Газ-2008» г. Казань 8-11.09.05г.

- «Нефть.Газ-2008» г. Сургут 28.09-01.10.05г.

- «Хозмебельторг» г. Москва 24-27.09.05г.

- «Насосы. Компрессоры. Арматура» 5-8.10.05г.

- «Внутриобластная оптовая ярмарка» г. Орёл 13-14.12.05г.

За I квартал 2006 г. предприятием получено денежных средств в размере 156 800 т.р., что составило 85% от запланированной суммы.

Прирост к уровню 2008г. составил 6,7%.

Отгружено 8 467 штук насосов и насосных агрегатов на сумму 109 868 т.р., запасных частей на сумму 20 493,42 т.р., ТНП - 11 608,7 т.р.

В I-ом квартале заключено 163 договора поставки на общую сумму 69 470 826 руб.

По дилерским договорам предприятием получено 66 580 621 руб., что составило 42% от общей суммы полученных денежных средств.

В I-ом квартале предприятие продолжило сотрудничество с крупными потребителями своей продукции: ОАО «Лукойл», ОАО «Сибнефть», ОАО «СеверСталь», от которых в общей сумме за I квартал получено 23 336 000 руб. без учёта НДС.

В I-ом квартале предприятие приняло участие в следующих специализированных выставках:

- «МЧС» г. Орел

- «MOGIF-2008» г. Москва

- «Наш дом. Сад. Огород.-2008» г. Санкт-Петербург

- «Энергетика и энергосбережение» г. Москва.

2.3 Оценка показателей качества и конкурентоспособности продукции производства ОАО «ГМС Насосы»

Для своевременного принятия решений по разработке стратегических программ развития, повышения удовлетворенности потребителя во время проведения маркетинговых исследований, при выработке ценовой политики предприятия, служба маркетинга и сбыта проводит регулярные исследования конкурентов предприятия путем сопоставления цен на продукцию, номенклатуры выпускаемых изделий и т.п.

По результатам этой работы в 2008 году на рынке насосного оборудования сложилась ситуация, показатели которой приведены в таблице

На основании данных таблицы 3 можно сделать вывод о некотором преимуществе продукции ОАО «ГМС Насосы» над продукцией конкурентов по критерию «цена».

При освоении новых видов продукции проводятся патентные исследования. Результаты сравнения с продукцией лучших предприятий по техническим характеристикам приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Сопоставление с импортными аналогами

Как видно из таблицы 4, по таким показателям качества, как КПД, ресурс работы, продукция ОАО «ГМС Насосы» находится на уровне лучших зарубежных аналогов, иногда превышая их.

Одним из действенных инструментов реализации реформирования управления предприятия служит создание на ОАО «ГМС Насосы» системы менеджмента качества. В 2001г. предприятие сертифицировало свою систему качества и получило 3 сертификата соответствия - в системе международного стандарта ИСО 9001, ГОСТ Р ИСО 9001, «Военный Регистр». Наличие сертифицированной системы качества дает предприятию дополнительные преимущества в конкурентной борьбе как на российском, так и на зарубежном рынках. Одним из достижений при внедрении СМК является снижение уровня дефектности выпускаемого насосного оборудования, что отражено на рисунке 7.

Рисунок 7 - Уровень дефектности продукции

Результаты в области управления технологическими процессами можно представить следующими фактами:

- 2003 по 2004 г. внедрено 27 новых технологических процессов (критерий 4г).

- в течение 2005 г. в целях усовершенствования внесено 465 изменений в действующие технологические процессы.

Для сокращения времени на разработку конструкторской и технологической документации в 2005 г. для технологических и конструкторских отделов приобретены дополнительно 7 компьютеров и программное обеспечение TFlex CAD (на 8 рабочих мест), «ТехноПро» для автоматизированного проектирования и разработки техпроцессов.

При внедрении процессного подхода, основанного на требованиях стандартов ИСО 9001, откорректированы процессы управления. Ко всем видам процессов при разработке и корректировке применяется цикл Шухарта-Деминга.

Стремясь к удовлетворению потребителей, предприятие ежегодно целенаправленно обновляет и расширяет номенклатуру выпускаемой продукции.

В связи с дополнительными усилиями по повышению качества насосного оборудования за последние годы на предприятии значительно повысился уровень автоматизации и механизации производства, так в 2004 г. по отношению к 2003 г. - 103,41 %, в 2005 по отношению к 2004 г. - 104,4 %, что отражено на рисунке 8.

Рисунок 8 - Уровень автоматизации и механизации производства

Следует отметить, что ОАО «ГМС Насосы» обеспечивает достаточный уровень загрузки производственных мощностей в пределах 70 - 80 %.

Взаимоотношения с поставщиками предприятие строит на основе взаимовыгодного сотрудничества. Перечень материалов и комплектующих, применяемых для производства продукции, составляет более 1900 наименований. Введена процедура оценки поставщиков на основе их способности обеспечить требуемое качество. Например, результатом этой деятельности является снижение отклонений при входном контроле по критерию «отсутствие документов о качестве» с 607 в 2000 г. до 69 в 2005 г. Время ответа поставщиков при возникновении отклонений в качестве комплектующих и материалов характеризует степень добрых партнерских отношений. Сроки ответов по данным вопросам составляют от 1 до 5 дней.

Системный подход к анализу восприятия потребителями организации стал разрабатываться специалистами ОАО «ГМС Насосы» начиная с 1999 г. Он опирался на разработанную систему маркетинговой информации и, в частности, на проведение маркетинговых исследований.

Специалисты по маркетингу и сбыту постоянно отслеживают текущее положение на внешнем и мировых рынках насосной продукции и проводят регулярный мониторинг требований, предъявляемых потребителями к продукции предприятия. Составлен и действует график проведения обследования рынков в целях оценки эффективности функционирования предприятия на различных рынках.

Начиная с 2000 года, служба сбыта организует проведение опросов различных категорий потребителей с целью выяснения их предпочтений, мотиваций покупки и запросов относительно качества работы предприятия. К опросам привлекаются дилеры, которые присылают отчёты по результатам анкетирования, где приведены средние баллы, набранные предприятием в регионах. Потребители положительно воспринимают проводимые опросы, что подтверждается достаточно большим процентом ответивших (порядка 70-85% от исследуемой совокупности). Параллельно проводится общее исследование и статистика результатов работы конкурентов и организаций, действующих в сфере производства насосной продукции и смежных отраслях (бенчмаркетинг). В подобных исследованиях используются различные методы сбора информации (анкеты, телефонный опрос, интервьюирование). На основе полученной информации служба маркетинга планирует и сообразно корректирует ценовую и сбытовую политику. Ниже представлен график, характеризующий продукцию и услуги ОАО «ГМС Насосы», который построен по результатам опросов за последние три года.

Рисунок 9 - Оценка качества ОАО «ГМС Насосы»

Как видно из графика за период 2003-2005гг. по результатам анкетирования произошло улучшение качества продукции и её надёжности. Это стало подтверждением эффективности предпринятых конструкторско-технологическими подразделениями корректирующих и предупреждающих действий в рамках внедрённой системы качества. В ППЭП-2005 были запланированы и выполнены 278 мероприятий по улучшению технологии изготовления выпускаемой продукции. Например:

? спроектирован и внедрён подвижной люнет на вихревую головку станка для изготовления винтов ряда насосов ВНО,

? спроектирован и внедрён кондуктор для сверления отверстий в обойме насоса,

? изготовлено и внедрено приспособление для запрессовки вкладышей из металла-фторопласта во втулки насосов НМШ,

? внедрено приспособление для правки центров,

? внедрён станок для обработки отверстий в корпусе насоса «Ручеек»,

? внедрены гидравлические пресса для шихтовки роторов и статоров БЦП, и ЦВЦ,

? внедрена балансировка рабочих колёс насосов 1Д-малых

? спроектированы, изготовлены и внедрены оправки для определения исходного дисбаланса отливок рабочих колёс насосов «Д».

По результатам опроса можно говорить о том, что работы, проводимые сотрудниками предприятия по улучшению внешнего вида продукции, дают свои результаты. Оценка по критерию «Удовлетворённость потребителей внешним видом продукции» увеличилась с 6 до 9 баллов.

Оценка по критерию «Качество доставки продукции» за рассматриваемые три года продолжало стабильно расти: 2003г. - 6 баллов, 2004г. - 7 балов, 2005г. - 8 баллов. Это связано с открытием новых представительств ОАО «ГМС Насосы» которые всё более оперативно обслуживают потребителей.

Удовлетворённость потребителей по экологическому критерию «Герметичностью насосов» в 2004 г. увеличилась по сравнению с 2003 годом на 1 балл и достигла 9 баллов. Это связано с общим улучшением качества за данный период. Герметичность торцовых уплотнений является одним из главных показателей качества насоса и, начиная с 2003 г., анализируется отдельно.

В случае обнаружения дефекта продукции или несоответствия её техдокументации ОАО «ГМС Насосы» готово оперативно оказать техническую помощь или произвести ремонт по гарантии с выездом сотрудников, дать необходимые консультации.

На заводе ведётся статистика поступивших рекламаций по типам дефектов, по маркам насосов и по цехам изготовителям, которая постоянно является предметом анализа руководства предприятия. Улучшение качества продукции является одним из приоритетных направлений в деятельности предприятия.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 10 - Динамика поступивших рекламаций

Как видно из графика, за рассматриваемый период происходит сокращение поступающих рекламаций.

Командировки сотрудников ОАО «ГМС Насосы» по принятым рекламациям в 2001 г. - 34, в 2002 - 22.

Вместе с продукцией ОАО «ГМС Насосы» поставляется необходимая техническая информация, входящая в паспорт насоса. Все паспорта строго соответствуют требованиям ГОСТа. Информации паспорта достаточно для эксплуатации насоса потребителем без дополнительного обучения или инструктажа.

Однако узкие места, выявленные в ходе данного анализа, можно исключить с помощью соответствующих маркетинговых мероприятий, в т.ч.:

? внедрить систему качества TQM;

? разработать алгоритм повышения конкурентоспособности продукции.

3. МАРКЕТИНГОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРОВ ОАО «ГМС НАСОСЫ»

3.1 Формирование этапов реализации системы TQM в условиях ОАО «ГМС Насосы»

В России понятие TQM (Total Quality Management) известно многим промышленным предприятиям, в первую тем, которые не только получили сертификат ISO 9000, но и продолжают совершенствовать свои системы качества [7].

TQM не имеет время начала и завершения и не похожа на большинство программ, инициируемых на предприятиях. Мероприятия TQM не выполняются отдельными работниками, а следовательно идею TQM очень непросто воплотить на предприятии. TQM - не один из методов ведения бизнеса.

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Инициативы предприятий по разработке и развитию методов управления качеством рождались еще в 50-е г.г. Первая попытка была сделана саратовскими машиностроителями, создавшими свою системы БИП (бездефектного изготовления продукции), затем появилась ее львовская модификация СБТ (система бездефектного труда), горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого предъявления), ярославская система НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса), КС УКП (комплексная система управления качеством продукции). КС УКП была разработана в ходе научно-практического эксперимента рядом ярославских предприятий совместно с НИИ Госстандарта СССР. Эта система стала базой для управления качеством во многих отраслях промышленности СССР [3].

TQM призвана развивать успех предприятия по следующим направлениям:

? всесторонний учет потребительских требований;

? снижение количества нареканий со стороны потребителей;

? сохранение постоянной клиентуры;

? привлечение новых потребителей;

? повышение эффективности организационных процессов;

? снижение затрат за счет уменьшения потерь;

? повышение прибыльности;

? захват большей рыночной доли;

? поддержание конкурентного преимущества;

? ориентация на персонал

TQM - это новая система принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики

Для реализации системы TQM на ОАО «ГМС Насосы», необходимо осуществить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех без исключения работников. Времени на такие преобразования уйдет много - скорого результата в этом процессе быть не может.

Внедрение TQM предполагает участие в его построении абсолютно всего персонала ОАО «ГМС Насосы». Каждый работник должен ощущать свою роль в общих процессах. Для этого следует постоянно проводить обучение и тренинги.

TQM расширяет рамки понятия «потребитель», чтобы вобрать в себя абсолютно всех, кто может нуждаться в производимой продукции или предоставляемых услугах. Вводится понятие «внутренний потребитель» - работники самого предприятия, которым требуется предоставление услуг от других его работников. Так, работа одного отдела может зависеть от выполнения определенных работ другим отделом. Один отдел становится потребителем, другой - поставщиком. Такие процессы должны привести к слому междивизионных границ [10].

Часто на предприятиях между отделами может существовать конкуренция, а иногда - откровенная вражда, тогда как должны быть отношения потребителя и поставщика. Таким образом, когда на предприятии что-то идет не так, TQM предполагает общий поиск ошибок в процессах, а не взаимные обвинения, выдвигаемые отделами по отношению друг к другу. Только так можно добиться общей эффективности процессов.

TQM позволяет каждому отделу точнее уяснять свои задачи и выстраивать эффективное взаимодействие для их решения. В результате все делают нужную работу в нужное время. Такой подход способствует появлению гордости за свой труд у работников предприятия, что слишком часто недооценивается.

Существует большая разница между удовлетворительной производственной атмосферой и действительно успешным производством

В рамках данной курсовой работы просто невозможно раскрыть все методологические особенности развертывания TQM на ОАО «ГМС Насосы». Здесь лучше всего воспользоваться квалифицированной помощью консультантов, имеющих большой опыт по системам управления качеством.

Основные элементы модели TQM представлены на рисунке 11.



Рисунок 11 - Основные элементы модели TQM

Из рисунка 11 видно, что основополагающим элементом модели является вовлеченность высшего руководства. Это свидетельствует о том, что стратегия качества на предприятии должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства предприятия в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы предприятия в вопросах обеспечения качества.

Центральный элемент модели - акцент на потребителя. Это значит, что всю деятельность предприятия необходимо фокусировать на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей. Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели - удовлетворять запросы потребителя.

Следующим элементом является «внимание процессам», то есть фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели - максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя.

Элемент модели «постоянное улучшение» свидетельствует о постоянном и непрерывном улучшении качества продукта.

Базирование решений на фактах: базировать все решения предприятия только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

Для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов на ОАО «ГМС Насосы» необходимо соблюдение основных принципов TQM:

1. Ориентация предприятия на заказчика. ОАО «ГМС Насосы» всецело зависит от своих заказчиков и поэтому предприятию жизненно важно понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

В условиях применения TQM информация о жалобах и претензиях должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

При внедрении TQM на ОАО «ГМС Насосы», вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности предприятия и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства. Руководство ОАО «ГМС Насосы» устанавливает единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать на предприятии такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности должно обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации

3. Вовлечение сотрудников. Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами.

При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей

4. Процессный подход. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг

5. Системный подход к управлению. Результативность и эффективность деятельности предприятия, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству

6. Постоянное улучшение. В этой области ОАО «ГМС Насосы» должно не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д

8. Отношения с поставщиками. Так как ОАО «ГМС Насосы» тесно связано со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - «делай правильно с первого раза».



Рисунок 5 - Этапы реализации системы TQM на ОАО «ГМС Насосы»

Из рисунка 12 видно, что на первом этапе реализации системы TQM на ОАО «ГМС Насосы» должна быть сформирована четкая приверженность цели улучшения качества продуктов и услуг. Постоянство такой цели требует инноваций, инвестиций в исследования и обучение, непрерывного улучшения продукции и услуг, поддержание в должном состоянии оборудования, оснащения и всего, что необходимо производству.

На втором этапе происходит адаптация к новой философии. Управляющему составу предприятия следует трансформироваться и уверовать в единственно возможные качественные продукты и услуги

На третьем этапе необходимо устранить зависимость от массовой инспекции. Следует инспектировать продукцию и услуги лишь в том объеме, который дает возможность выявить пути для совершенствования процесса

Четвертый этап нацелен на прекращение практики снабжения производства, ориентируясь на одни лишь ценники. Товары по низким ценам редко отождествляются с высоким качеством. Поставщика следует выбирать на основании отметок об улучшении показателей его работы, и только после этого можно переходить к долгосрочному сотрудничеству.

Цель пятого этапа заключается в постоянном совершенствовании жизненно важных продуктов и услуг. Улучшение не может носить разовый характер. Руководство отвечает за развитие в организации практики периодических улучшений качества и производительности

Шестой этап посвящен обучению. Работники должны знать, как правильно выполнять свои обязанности, даже если им необходимы для этого новые знания.

Седьмой этап направлен на культивирование лидерства. Менеджеры должны обладать правами выявлять барьеры, которые мешают персоналу испытывать гордость за то, что они делают. Обычно работники знают, что это за барьеры.

На восьмом этапе осуществляется так называемое «устранение боязни». Обычно люди опасаются открыто высказывать озабоченность по поводу известных им проблем - можно попасть под горячую руку начальника. Менеджерам необходимо создать атмосферу доверия, в которой работники свободно выражают свою обеспокоенность чем-либо.

На девятом этапе реализации системы TQM необходимо сломать барьеры между штатными структурами. Менеджерам надлежит призывать всех к командной работе. Для этого необходимо помочь персоналу с разных участков или отделов работать одним коллективом. Улучшение взаимодействия отделов способствует более качественному принятию решений

Десятый этап направлен на отмену лозунгов и призывов, адресованных работникам. Использование одних только лозунгов, без вникания в процессы, происходящие на рабочем месте, может обидеть работников - они могут принять это за намек, что вообще-то можно было бы работать гораздо лучше. Менеджерам стоит задуматься о других способах мотивации людей в своей организации

На одиннадцатом этапе необходимо произвести отмену квот. Квоты вредят качеству не меньше, чем прочие производственные условия. Рядом с ними просто не остается места для внесения улучшений. Работникам необходима гибкость для обеспечения такого уровня обслуживания, который требуется потребителям

Двенадцатый этап направлен на устранение барьеров, мешающих становлению профессиональной гордости. Необходимо создать все условия, чтобы работник испытывал гордость и пользовался всеобщим уважением за то, как он умеет работать

На тринадцатом этапе необходимо разработать ряд программ обучения и переподготовки. В условиях постоянного обновления, будут происходить изменения в требованиях по отдельным работам. Таким образом, необходимо обеспечить обучение и переподготовку работников, чтобы те могли успешно справляться с обновленными должностными обязанностями

Заключительный этап нацелен на активные действия по достижению трансформации. Менеджмент должен работать одной командой для выполнения предыдущих 13 шагов.

Однако на практике процесс описанной трансформации очень сложен и растянут по времени. Сила TQM заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на каждом предприятии. Не стоит ждать результатов через месяц или два. На иностранных предприятиях процесс постановки занимает от трех до пяти лет. Поэтому кроме решимости добиться улучшения в качестве процессов необходимо запастись и хорошим терпением

TQM должен развиваться не только в рамках одного прогрессивного производства, но и плавно переходить на смежные производства, а также необходимо вовлекать и потребителей в работу с ним

Государство также не должно оставаться в стороне, так без его поддержки, без выработки общенациональных программ, без преподавания TQM в ВУЗах, не удастся обеспечить проникновение прогрессивной идеи на множество предприятий России.

3.2 Разработка алгоритма повышения конкурентоспособности насосной продукции ОАО «ГМС Насосы»

В рамках разрабатываемой модели под конкурентоспобностью (КС) продукта понимается сравнительная характеристика потребительских и стоимостных свойств насосного оборудования, отраженная в виде формулы (1):

, (1)

где КС - конкурентоспособность товара;

К - общий уровень потребительского эффекта с учетом различных

его показателей;

Ц - цена потребления или владения, включающая цену покупки и

стоимость эксплуатации и утилизации.

Показатели качества, которыми оценивается уровень потребительского эффекта, выбираются экспертами - компетентными сотрудниками предприятия. Для насосного оборудования это такие показатели как КПД, наработка на отказ, срок эксплуатации, гарантийный срок службы и т.д.

Цена потребления или владения для насосного оборудования включает его стоимость на рынке и те деньги, которые потребитель платит в течение срока его эксплуатации, например в течение 10 лет. Далее представлены этапы алгоритма расчета КС:

1) разработать на основе знания рынка и требований к насосному оборудованию совокупность показателей его качества;

2) выбрать из этой совокупности несколько важнейших, называемых параметрами качества;

3) получить количественные характеристики значимости (а) каждого из параметров путем опроса экспертов при соблюдении условия i=1,m

4) сформулировать модель эталона - образца товара в разрезе выбранных параметров с позиции покупателей, задав его количественные оценки (n_i^э);

5) разработать количественные оценки тех же самых параметров качества по своему изделию (n_i) и по изделию-конкуренту (n_i^k) ;

6) оценить уровень качества или потребительского эффекта своего товара (К) и товара-конкурента (K_k) по формулам (2) и (3):

, (2)

, (3)

где a_i- количественная оценка значимости i-го параметра;

n_i - количественная оценка i-го параметра качества по своему

изделию (n_i) и по изделию-конкуренту (n_i^k);

7) рассчитать цену Ц потребления своего товара и установить цену Ц_k потребления товара-конкурента с учетом отпускной или розничной цены и эксплуатационных расходов в период пользования товаром;

8) рассчитать интегральный показатель  конкурентоспособности своего товара по отношению к товару-конкуренту по формуле (4):

, (4)

9) если свой товар планируется экспортировать, то необходимо проверить выбранные параметры качества на соответствие интернациональным или национальным стандартам предполагаемого импортера. Если хотя бы один из нормативных параметров не соответствует сравниваемому стандарту, необходимо такое несоответствие устранить. При этом конечная формула для КС примет вид (5):

, (5)

где - произведение всех ;

- параметр качества, учтенный в зарубежном стандарте;

 = 0 - несоответствие стандарту;

= 1 - соответствие стандарту.

Если хотя бы один из параметров качества будет равен 0, то КС не будет иметь смысла.

Если КС < 1, то предприятие предлагает на рынок явно неконкурентоспособный товар и необходимо изменить его технические и экономические характеристики. Более того, считается, что превышение на 10-20% слишком мало, чтобы быть уверенным в успехе на рынке. Однако если это превышение составляет 30-50%, то считается, предприятие занимает на рынке достаточно устойчивое положение.

Превышение в 50-70% по конкурентоспособности говорит о верности выбранного направления действий предприятия на рынке, но достижения необходимо наращивать и думать о том, как их сохранить.

Считается, что для гарантированного вывода своего изделия на любой новый рынок предприятие должно иметь по нему КС > 1,4.

Апробирование предлагаемого алгоритма производится на базе насосов производства ОАО «ГМС Насосы» типа 1К80-50-200. В соответствии с алгоритмом, используя опросы экспертов, служба маркетинга ОАО «ГМС Насосы» определила наиболее существенные параметры качества и сформировала их количественные характеристики, результаты которых представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Параметры качества насоса 1К80-50-200

Выбранные экспертами параметры качества	Количественные характеристики
	niэ	ni	nik	ai
Поадача, м3/ч	100	90	80	0,7
Долговечность, лет	10	5	8	0,1
Простота эксплуатации, баллы	10	5	10	0,2

Далее, используя формулы п.п 6 и 8, определяется КС насоса 1К80-50-200.

Цена потребления аналогичного товара-конкурента производства ОАО «Катайский насосный завод» насоса К80-50-200 (Ц _К) составляет 20 тыс. руб., а Ц = 22 тыс. руб. Используя формулу () рассчитывается конкурентоспособность насоса 1К80-50-200:

Исходя из вышесказанного можно сделать следующие выводы по исследуемому примеру:

а) поскольку К < К_К это означает, что ОАО «ГМС Насосы» проигрывает конкуренцию еще на стадии создания товара и должно принять меры к изменению технических параметров изделия и приближения их к эталонной модели;

б) если никакие изменения в данном товаре уже невозможны, то вкладывать в него деньги нецелесообразно;

в) кроме увеличения К для повышения конкурентоспособности всегда неплохо просмотреть возможности снижения цены Ц.

При этом, сразу можно ответить на вопрос какой должна быть цена Ц для обеспечения конкурентоспособности наоса 1К80-50-200. Для этого необходимо воспользоваться вышеприведенными рекомендациями и считать, что КС должно быть больше, чем 1,4:

тыс. руб.

Рассмотрим теперь с учетом вышеприведенного алгоритма стратегии повышения конкурентоспособности машиностроительной продукции на примере вывода на зарубежный рынок насоса 1К80-50-200.

По состоянию на конец 2005 года Ц = Ц_К = 20 тыс. руб. и используя уже рассчитанные значения К и К_К , определяется , как базовую величину для дальнейшего анализа.

Полученное в расчете значение меньше необходимого значения, равного 1,4, поэтому необходимо приступить к поиску направлений повышения величины . Сначала составляется применительно к исследуемому примеру перечень возможных действий, исходя из анализа таблицы 6:

а) увеличить за счет снижения цены Ц;

б) увеличить за счет улучшения дизайна;

в) увеличить за счет увеличения долговечности.

Увеличение подачи насоса до 100 м³/ч как направление повышения КС необходимо держать в резерве, так как электродвигатели поступают по комплектации. Далее рассматривается каждое из направлений подробнее.

1. За счет цены. Исходя из формулы 1 и рекомендаций по желаемому значению КС, рассчитывается конкурентная цена насоса 1К80-50-200:

Далее определяется себестоимость (15,38 тыс. руб.) и уровень прибыли в цене по отношению к себестоимости (30%). Учитывается, что НДС и таможенная пошлина равны 0, а транспортные расходы для простоты в первом расчете не учитываются. Как видно из расчета даже при нулевой прибыли конкурентная цена рассматриваемого изделия меньше себестоимости, что невозможно.

Пусть цена Ц станет на уровне 18 тыс. руб., тогда прибыль будет равна 2,62 тыс. руб. или 17,03 % от себестоимости. При этом будет равна:

Делаем первый вывод: за счет снижения цены можно повысить , но этого снижения недостаточно для вывода изделия на рынок.

2. За счет упрощения эксплуатации насосного оборудования. На этом этапе необходимо определить, что даст упрощения эксплуатации до 8 баллов (осторожная оценка) с учетом изменения цены до 18 тыс. руб. По формуле 3 имеем:



Подставляем К в формулу 5:

Опять  < 1,4, следовательно за счет первых двух направлений достичь желаемого результата не удается.

3. За счет увеличения долговечности.

Здесь необходимо сразу попытаться определить нужное значение долговечности с учетом изменений в цене и в дизайне, обозначив искомое значение долговечности через x:

,

К = 1, x = 26

Поскольку такое значение долговечности недостижимо, необходимо вернуться к первым двум направлениям.

Снижаем цену до 16 тыс. руб. (при этом рентабельность снизится до 4%), принимаем значения показателей по простоте эксплуатации - 9 баллов, по долговечности - 10 лет. При этом:

K= 0,63 + 0,1 + 0,18 = 0,91

Можно сделать вывод, что в данном случае попытка вывести насос 1К80-50-200 на конкурентный рынок почти не достижима. Однако уже видно, что не изменяя технологию производства и обращения, а с ней связаны и завышенные издержки производства и обращения, обеспечить устойчивое положение насоса на рынке довольно трудно.

Остается только использовать последний резерв и увеличить до 100 м³/ч подачу насоса 1К80-50-200, что позволит увеличить на 0,07 значение качества К. При этом величина  также увеличится:

Задействовав все резервы, служба маркетинга может приблизиться к желаемому результату, однако не следует забывать, что упрощение эксплуатации, увеличение долговечности и замена двигателя на более мощный, все это потребует увеличения себестоимости, а резерв по рентабельности практически выбран полностью.

Поэтому на последующих этапах расчет усложняется и в нем придется учитывать различные составляющие себестоимости: стоимость материалов, комплектующих и полуфабрикатов, амортизационные отчисления, заработную плату, расходы на командировки и др.

3.3 Значимость и эффективность мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности товаров ОАО «ГМС Насосы»

Специалисты утверждают, что TQM явился ключевым фактором успеха японской промышленности, позволившим продукции японских компаний в короткие сроки занять ведущие позиции на мировом рынке [6]. Поэтому реализация предлагаемой системы TQM в условиях ОАО «ГМС Насосы» может принести предприятию значительный эффект.

В таблице 7 представлены данные, полученные в результате сопоставительного анализа и наглядно демонстрирующие различия в основных параметрах процессов замены некачественной продукции на ОАО «ГМС Насосы» до и после реализации системы TQM.

Таблица 7 Результаты сопоставительного анализа процессов замены некачественной продукции на ОАО «ГМС Насосы»

Критерии	До реализации системы TQM	После реализации системы TQM
Продолжительность накопления некачественной продукции	1-3,5 дней	Практика накопления некачественной продукции отсутствует
Метод регистрации некачественной продукции	Заполнение бланка: и ввод данных в компьютер - 2 минуты	Идентификация этикетки и универсального товарного кода с помощью оптического просмотрового устройства
Продолжительность регистрации некачественной продукции	Заполнение бланка: 5-10 минут Ввод данных в компьютер - 2 минуты	Процесс идентификации 0,75 минуты
Длительность процесса возврата клиенту качественной продукции	В среднем - 9 дней	В 93% случаев - 4 дня В 100% случаев - 7 дней
Общая продолжительность процесса замены	На регистрацию - 2 дня На возврат - 9 дней Итого в среднем - 11 дней	Соответствует длительности процесса возврата клиенту качественной продукции от 4 до 7 дней
Резервный запас	Отсутствует	Существует

В процессе сопоставительного анализа было установлено, что после реализации системы TQM на ОАО «ГМС Насосы» предприятие будет использовать резервный запас готовой продукции, из которого в случае необходимости производится немедленная замена некачественной продукции. В настоящее время предприятие не имеет резервного запаса, что иногда приводит к необоснованному, по мнению клиентов, увеличению продолжительности процесса замены.

Кроме того из таблицы 7 видно, что на ОАО «ГМС Насосы» могут быть использованы разные способы занесения информации о бракованной продукции в компьютерную базу данных. В настоящее время данные сначала заносятся на бланк, копия которого сопровождает некачественную продукцию в процессе ее замены или ремонта. Затем с бланка информация поступает в компьютерную систему. Именно на этом этапе чаще всего и возникают задержки. По мере того, как некачественный продукт проходит через стадии процесса замены (ремонта), вся необходимая информация фиксируется на сопровождающем ее бланке. И лишь на заключительной стадии процесса данная информация заносится в компьютер. Не вызывает сомнения тот факт, что подобная система не обеспечивает своевременное поступление точной информации о некачественной продукции и не может использоваться для ее поиска. Для сравнения: при использовании TQM на каждой стадии процесса замены при помощи оптического просмотрового устройства информация и, в частности, товарный код, считываются с этикеток на продукте компании. Данная процедура позволяет непрерывно обновлять компьютерные данные о некачественной продукции, что намного облегчает процесс ее замены.

Как при существующей, так и в случае с предлагаемой системой на основе компьютерной базы данных на ОАО «ГМС Насосы» раз в месяц составляют доклад, в котором отражается детальная информация о количестве возвращённой покупателем и впоследствии замененной предприятием некачественной продукции, а также перечисляются выявленные в процессе замены недостатки в организации данного процесса. В ходе сопоставительного анализа установлено, что доклады до реализации системы TQM по сравнению с докладами после реализации системы TQM будут выгодно отличаться полнотой и точностью.

Использование алгоритма повышения конкурентоспособности насосной продукции ОАО «ГМС Насосы» застрахует предприятие от капиталовложений в неконкурентоспособную продукцию и обеспечит ему поиск устойчивых позиций на рынке. Экономический эффект в этом случае трудно переоценить, так как своевременный переход от неконкурентоспособной продукции обеспечит предприятию дополнительный доход равный его затратам на освоение этого продукта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, высокое качество и конкурентоспособность продукции обеспечиваются всей системой маркетинга - от конструирования, опытного и серийного производства до сбыта и сервиса эксплуатируемых изделий, включая в числе других средства и методы управления и контроля качества, способы транспортирования и хранения, установку (монтаж) и послепродажное обслуживание.

Происходящий в России переход к рыночной экономике заставляет по-новому взглянуть на проблему качества исходя из того, что если не сегодня, то завтра развитой конкурентный рынок будет диктовать уровень и динамику развития качества продукции, определять конкурентоспособность ее изготовителей.

Конкурентоспособность товара - решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время его эксплуатации.

В ходе выполнения курсовой работы была достигнута ее главная цель - изучены основные проблемы обеспечения качества и конкурентоспособности товаров на промышленном предприятии в условиях российской экономики. Кроме этого, было дано определение таким понятиям как «качество» и «конкурентоспособность» товара, установлено место конкурентоспособности и качества в стратегии маркетинга, выявлены проблемы поддержания качества и конкурентоспособности товаров на промышленном предприятии в рыночных условиях, представлена технико-экономическая характеристика ОАО «ГМС Насосы», проанализирована маркетинговая деятельность ОАО «ГМС Насосы», произведена оценка показателей качества и конкурентоспособности продукции производства ОАО «ГМС Насосы», сформированы этапы реализации системы TQM в условиях ОАО «ГМС Насосы», разработан алгоритм повышения конкурентоспособности насосной продукции ОАО «ГМС Насосы» и обоснована значимость и эффективность мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности товаров ОАО «ГМС Насосы».

Использование алгоритма повышения конкурентоспособности насосной продукции ОАО «ГМС Насосы» застрахует предприятие от капиталовложений в неконкурентоспособную продукцию и обеспечит ему поиск устойчивых позиций на рынке. Экономический эффект в этом случае трудно переоценить, так как своевременный переход от неконкурентоспособной продукции обеспечит предприятию дополнительный доход равный его затратам на освоение этого продукта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андрианов В. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. - 2000. - №3. С.10-15

2. Баканов М.И.,Шеремет А.Д. Теория экономического анализа-М: Финансы и статистика, 2001

3. Брун М. Национальный индекс удовлетворенности клиентов: построение и использование // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 4. - С. 34 - 39.

4. Гурков И.Б., Титова Н.Л. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции // Маркетинг. - 2002. - № 1. - С. 20--31.

5. Едронова В.Н., Мизиковский Е.А.Учет и анализ финансовых активов-М: Финансы и статистика, 2001

6. Иванов Н. Конкурентоспособность предприятия: системный подход // Экономика Украины.-2000. - №4

7. Кондраков Н.П.Основы финансового анализа - М.: Главбух, 2002

8. Лобанов М.М. Обобщенная эконометрическая модель оценки конкурентоспособности продукции // Труды научно-практической конференции филиала ТПУ и Юргинского НТЦ Кузбасского отделения РИА: Сборник трудов. - Юрга: Изд.ТПУ, 2001. - С. 56--58.

9. Лобанов М.М., Быков С.Н., Осипов Ю.М. Пороговая модель оценки конкурентоспособности продукции // Международная научно-практическая конференция «Организационные и экономические проблемы становления конкурентоспособного производства»: Сборник трудов в 4 т. - Воронеж: Изд-во ВГТУ. - Т. 4. - С. 61 - 62.

10. Скударь Г. М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения. К., «Наукова думка», 2003, 496с.

11. Теория потребительского поведения и спроса (Серия «Вехи экономической мысли». Вып. 1) / Под ред. В.М. Гальперина. - СПб.: Экономическая школа, 2003. - 380 с.

12. Чепурной И.П. Конкурентоспособность продовольственных товаров: Учебное пособие. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. - 120с.

13. Шеремет А.Д.,Сайфулин Р.С.Методика финансового анализа-М:ИНФРА-М, 2002/

ПРИЛОЖЕНИЕ А. ТОВАРНАЯ НОМЕНКЛАТУРА ОАО «ГМС НАСОСЫ»

Продолжение Приложения А

Продолжение Приложения А

Продолжение Приложения А

Продолжение Приложения А

Продолжение Приложения А

Продолжение Приложения А

Размещено на Allbest.ru