Управление персоналом маркетинговой службы предприятия

- «Обновление» -- 26%;

- «Зрелость» -- 25%;

- «Старение» -- 49% (в т.ч. пенсионного возраста -- 19,2%).

По категории линейные исполнители наблюдается приток молодых рабочих и большое число рабочих-ветеранов. Прослойка зрелых работников мала: 1,5:1,0:2,7.

В целом полученные соотношения как общие, так и по категориям, свидетельствуют о преобладании работников предпенсионного возраста, намечающемся притоке молодых кадров и недостаточной прослойке зрелых сотрудников (это в большей степени обусловлено их оттоком на работу в более престижные и высокооплачиваемые места работы).

По результатам анализа кадрового состояния маркетинговой службы ОАО «Промприбор» и выявленных структурных соотношений может быть проведен прогноз развития кадровых потребностей для организации маркетинговой деятельности.

Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, так как известно, что эффективный работник -- это высоко мотивированный работник.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Традиционно работа по формированию системы мотивации строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, но администрация осознает необходимость ее изменения. Однако, представление о желаемой системе мотивации зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Типичные проблемы, связанные с низкой мотивацией маркетингового персонала, приведены в таблице 3.

Таблица 3

Проблемы, связанные с низкой мотивацией маркетингового персонала ОАО «Промприбор»

№ п/п	Проблемы, связанные с низкой мотивацией
1	Высокая текучесть кадров
2	Высокая конфликтность
3	Низкий уровень исполнительской дисциплины
4	Некачественный труд (брак)
5	Нерациональность мотивов поведения исполнителей
6	Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
7	Халатное отношение к труду
8	Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
9	Проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности предприятия
10	Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
11	Низкий уровень межличностных коммуникаций
12	Сбои в производственном процессе
13	Проблемы при создании согласованной команды
14	Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
15	Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
16	Низкая эффективность методов нормативного описания труда
17	Неудовлетворенность работой сотрудников
18	Низкий профессиональный уровень персонала
19	Безынициативность сотрудников
20	Негативная оценка персоналом деятельности руководителя
21	Неудовлетворительный морально-психологический климат
22	Недостаточное оснащение рабочих мест
23	Организационная неразбериха
24	Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
25	Неразвитость социально-бытовой и культурной сферы предприятия
26	Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
27	Неналаженность системы стимулирования труда
28	Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
29	Низкий моральный дух в коллективе
30	Проблемы в управлении персоналом, склонным к честолюбию, карьерному росту

Как правило, руководители предприятия рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. Такая система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда. Согласно принятой системе мотивации персонала маркетинговой службы ОАО «Промприбор» работник получает:

- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

- премии и бонусы по результатам личной деятельности (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержку обучающихся и т.д.);

- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Такая модель мотивации достаточно эффективна при низком уровне жизни и имеет целый ряд недостатков.

Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается -- работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается им как унижение со стороны работодателя. Любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышение заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через 2 месяца после введения, поскольку работает эффект «привыкания» к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателям практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество с точки зрения современного российского собственника-менеджера может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, и мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Необходимо учитывать порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него существенным. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть значительной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, которое он получит, должен быть для него значимым.

Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% -- уже величина значимая.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект «замещения». Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома -- это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Также на чувствительность к повышению оплаты влияет ответственность или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности.

Кадры являются основным ресурсом фирмы и определяются совокупностью физических, умственных и духовных способностей и возможностей работников.

Кадровый потенциал маркетинговой службы ОАО «Промприбор» описывается следующими характеристиками:

- уровнем и содержанием профессиональных знаний, умений, навыков;

- демографическими особенностями;

- психо-мотивационным механизмом профессиональной деятельности;

- специфическими характеристиками, связанными с конкретными особенностями требований фирмы-работодателя.

Перечисленные характеристики формируют такую важную характеристику кадров, как их конкурентоспособность.

Конкурентоспособность работников маркетинговой службы - это комплексная характеристика развития используемых в процессе маркетинговой деятельности способностей человека и его квалификации, делающих его предпочтительнее в сравнении с другими. Конкурентоспособность работника определяется по результатам маркетинговых и социологических исследований и служит показателем качественной оценки человеческого капитала.

Конкурентоспособность работника маркетинговой службы ОАО «Промприбор» показывает, в какой мере его возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики соответствуют условиям предприятия, и отражает конъюнктуру спроса и предложения на рабочую силу определенного качества. От уровня конкурентоспособности зависит специфика трудового поведения, степень реализации и развития личного трудового потенциала. Уровень конкурентоспособности работника -- это показатель устойчивости его положения на предприятии. С позиции предприятия информация об уровне конкурентоспособности работника необходима для оценки перспективы успешной и устойчивой деятельности, определения уровня и направленности инвестирования в кадровые ресурсы, привлечения, отбора, распределения и перераспределения работников.

Таким образом, следует определить две ключевые проблемы в управлении персоналом маркетинговой службы ОАО «Промприбор», которые требуют решения посредством внедрения специальных мероприятий.

3. Совершенствование управления персоналом маркетинговой службы ОАО «Промприбор»

3.1 Разработка предложений по внедрению новых методов мотивации персонала маркетинговой службы ОАО "Промприбор"

Снижение эффективности традиционных мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в ОАО «Промприбор», является метод личного общения, например:

1) фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя -- есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть, кому пожаловаться и попросить защиты;

2) фактор «своего парня» -- с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

3) фактор сопричастности -- близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

4) фактор влияния -- близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если это удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

Однако, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

В целях совершенствования управления маркетинговым персоналом ОАО «Промприбор» предлагается применение «компенсационного пакета» по опыту западных компаний. В целом, «компенсационный пакет» представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников службы маркетинга.

Следующим шагом является социальная защита. В ходе проведенного исследования на основе анализа литературных источников и опыта предприятий наукоемкого региона разработаны основные принципы повышения конкурентоспособности кадровой составляющей на основе системы социальной защиты:

1) учет разнообразия жизненных циклов (товара, специальности и карьеры специалиста) и их специфики применительно к работникам наукоемких производств;

2) ориентация на иерархию потребителей и их приоритетность в зависимости от фактора дохода;

3) общегосударственный подход к регулированию социальной защищенности населения;

4) комплексность;

5) адресность;

6) непрерывность воздействия.

Для оптимизации распределения затрат на систему социальной защиты возможно применение функционально-стоимостного анализа.

С учетом разработанных принципов построения системы социальной защиты работников службы маркетинга ОАО «Промприбор» и рассмотренных методов ее осуществления сформирован принципиальный алгоритм социальной защиты маркетингового персонала предприятия.

Этап I

На первом этапе проводится группирование работников по всем жизненным циклам: совокупной рабочей силы, специальности и карьеры специалиста. Для каждой группы работников определяется уровень спроса на совокупную рабочую силу, специальность или стадии карьеры, которые оцениваются в баллах от 0 до 5 на основе экспертных оценок. По результатам анализа составляются сводные таблицы распределения работников службы маркетинга по этапам жизненных циклов, что отражено в таблице 4.

Таблица 4 - Сводная таблица распределения работников службы маркетинга по этапам жизненных циклов

Подразделение	ЖЦ совокупной рабочей силы	ЖЦ специальности	ЖЦ карьеры специалиста
Отдел 1	4	3	5
...	...	...	...
Отдел N	2	1	3
Общая оценка	3	3	4

Этап II

На втором этапе определяется уровень социальной напряженности на предприятии, который включает следующие процедуры:

1. Определение степени влияния факторов внешней макро- и микросреды на состояние предприятия, что показано в таблице 5.

Таблица 5 - Определение степени влияния факторов внешней макро- и микросреды на состояние предприятия

Функции фирмы	Закупка	Производство	Сбыт	НИОКР
Факторы внешней среды
Экономические	5	3	1	2
Политические	2	4	3	5
...	...	...	...	...

2. Определение степени влияния факторов внутренней среды на сотрудников предприятия с учетом их ЖЦ. На данном этапе составляются матрицы по каждому подразделению. В матрице отмечены совпадения ЖЦ товара и специалиста, что отражено в таблице 6.

Таблица 6 - Матрица совпадения ЖЦ товара и специалиста

ЖЦ товара	I	II	III	IV
ЖЦ специалиста
1
2	+	+
3			+	+

3. Определение диспозиционных конфликтных зон. С этой целью составляются анкеты для руководителей и работников. По результатам обработки строятся сектограммы, на которых выделяются конфликтные зоны.

4. Определение параметров оценки социальной напряженности. Эти параметры можно разделить на объективные (производительность труда, число трудовых конфликтов, число нарушений трудовой дисциплины и хищений) и субъективные (по результатам анкетирования: удовлетворенность работой, жизнью, уверенность в завтрашнем дне, уровень потенциальной текучести). Сравнение результатов опросов различных групп (например, руководителей и рабочих) может снизить субъективизм полученных данных.

Этап III

После установления уровня социальной напряженности, на третьем этапе проводится изучение потребностей персонала. Потребности персонала на каждом этапе ЖЦ определяются на основе заполнения стандартной формы (таблица 7) по каждому подразделению.

Таблица 7 - Форма для определения потребности персонала на каждом этапе ЖЦ

Стадии карьеры	Дорабочая	Первоначальной работы	Стабильной работы	Пенсия
Установления, утверждения	Продвижения	Сохранения
потребности	здоровье, безопасность, физиология	безопасность, сохранность	достижения, уважение, автономия	уважение, самовыражение	самовыражение
стадии жизни	детство	юность	ранняя взрослость	взрослость	зрелость
социальная защита	медицина, образование, пособия	образование, трудоустройство	регулирование трудовых отношений, защита при утрате трудоспособности	пенсия, медицина
возраст	0	25	30	45	65

Для определения собственного вклада работников в повышение конкурентоспособности предприятия необходимо сначала определить категории лиц с ослабленной конкурентоспособностью по каждому подразделению. Следует учесть, что одни и те же лица могут одновременно проходить по нескольким позициям, поэтому необходимо провести дополнительную процедуру по выявлению этих лиц и корректировки процентного состава отдела по уровню конкурентоспособности. Критерии оценки конкурентоспособности работников представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Критерии оценки конкурентоспособности работников

Критерии	Категории лиц ослабленной конкурентоспособности
Возрастные	Молодежь до 20 лет; лица предпенсионного и пенсионного возраста
Профессиональные	Лица со стажем работы по профессии менее года
Квалификационные	Молодые специалисты
Физиологические	Лица, имеющие значительную физиологическую патологию
Социально-бытовые	Женщины, имеющие детей до 8 лет; лица, имеющие на иждивении родственников; лица со стойкой утратой трудоспособности

Этап IV

На четвертом этапе определяется вклад каждого работника (с учетом социальной защиты) в повышение своей конкурентоспособности и отдела в целом. С этой целью составляется матрица, которая может быть заполнена как самим работником, так и руководителем. В разных случаях должны быть разные вопросы, что показано в таблице 9.

Таблица 9 - Матрица определения вклада каждого работника (с учетом социальной защиты) в повышение своей конкурентоспособности

Вопросы	Значимость	Исполнители
1	2	А	Б	В	Г	Д
Возможность реализации жизненных планов	0,05	5	3	4	5	1
Самостоятельность в работе	0,15	4	5	4	3	2
Творческий подход	0,2	4	4	3	3	3
Удовлетворенность честолюбия	0,1	3	4	5	4	4
...	...	...	...	...	...	...
Укрепление собственного положения	0,05	4	3	5	3	3

Этап V

На пятом этапе анализируется участие различных институтов в социальной защите. Для этого составляются таблицы для подразделений по источникам выплат (таблица 10).

Таблица 10 - Анализ участия различных институтов в социальной защите работников маркетинговой службы по источникам выплат

Выплаты	Предприятие	Государство	Страховая компания
Оплата за отработанное время	+
Премии	+
Оплата за неотработанное время	+		+
Выплаты на питание, жилье, топливо	+	+
...	...	...	...
Итого

Этап VI

На шестом этапе выбираются методы применения социальной защиты. При выборе методов социальный защиты используется морфологическая таблица, позволяющая сформировать соответствующий набор для определенных групп, специальностей и направлений социальной защиты.

3.2 Разработка мероприятий по оценке стоимости кадрового потенциала маркетинговой службы ОАО «Промприбор»

Предлагаемая схема расчета стоимости кадрового потенциала маркетинговой службы ОАО «Промприбор» позволит, с одной стороны, произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат [6].

На первом этапе определяемся в предположениях и терминологии, т.е. вводятся термины:

· Стоимость кадрового потенциала службы маркетинга;

· Оценочная стоимость работника службы маркетинга;

· Гудвил кадрового потенциала работника службы маркетинга.

Стоимость кадрового потенциала службы маркетинга - совокупная оценочная стоимость всех работников службы маркетинга.

Оценочная стоимость работника службы маркетинга - расчетная величина равная произведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника на коэффициент Г кп (Гудвил кадрового потенциала).

S = ЗП х Гкп.;

где S - Оценочная стоимость работника, руб.;

ЗП - Предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, руб.;

Гкп - Коэффициент. Гудвил кадрового потенциала работника.

Расчетная величина.

Гудвил кадрового потенциала работника службы маркетинга - коэффициент, который отображает реальную, рыночную, ИНДИВИДУАЛЬНУЮ стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.

В приложении В (окно «Коэффициенты Гкп) приведены величины коэффициентов, на которые можно опираться при проведении расчета. Обращаю внимание, что это рекомендованные величины. Но, в виду того, что каждый работник индивидуален, то соответственно к каждому работнику надо подходить индивидуально, вне зависимости от рекомендованных величин.

Данная оценка стоимости кадрового потенциала службы маркетинга ОАО «Промприбор» производится как в случае покупки/продажи предприятия, так и в случае, когда собственник бизнеса желает знать, сколько стоят его трудовые ресурсы в рублевом эквиваленте.

Производящий расчет сам вправе рассматривать квалификацию имеющегося персонала по приемлемой для него классификации.

Производящий расчет, сам вправе проставлять коэффициент (гудвил кадрового потенциала) так, как он считает нужным. Главное, чтоб это было сделано достаточно корректно.

Данная методика предполагает, что стоимость кадрового потенциала службы маркетинга ОАО «Промприбор» рассчитывается исходя из предположения, что все кадровые ресурсы службы маркетинга замещаются.

Срок замещения равен 1 месяцу.

Ввиду того, что персонал полностью замещается, предполагаем, что набор нового персонала будет осуществляться по рекомендациям, через кадровые агентства, так и путем размещения объявлений в специализированной прессе.

Уровень заработной платы персонала и сумма вознаграждения Кадровых агентств, принимается, исходя из уровня заработной платы и стоимости услуг, сложившихся в г. Ливны в настоящее время.

Факторы, влияющие на гудвил каждого конкретного работника, могут колебаться в достаточной степени.

В данной схеме учтены далеко не все показатели, по которым можно оценивать гудвил кадрового потенциала.

Технически реализация предлагаемой методики заключается в составлении электронной таблицы. В такой таблице создается 2 листа: «основной лист» и «гудвил КП». В полученную форму вносится штатное расписание сотрудников. Далее создается третий лист «Коэффициенты Г кп», который заполняется в соответствии с приведенным алгоритмом.

На основном листе определяется, какие должности будут приниматься на работу по сторонним рекомендациям, какие через отдел кадров предприятия, какие через рекламу в специализированной газете. Соответственно выделяем:

- синий цвет - по сторонним рекомендациям;

- желтый - через объявления в газете;

- белый - через отдел кадров предприятия.

Заполняем столбики: «сложившийся уровень оплаты труда» и «Предполагаемый….» в «основном листе», что отражено в Приложении В.

Рассчитываем стоимость затрат за услуги по подбору персонала (Кадрового агентства). Стоимость услуг, принимаем как часть от предполагаемой оплаты труда. Заполняем таблицу ("основной лист"), который приведен в Приложении В

Открываем лист «Гудвил КП». Расставляем коэффициенты, опираясь на пример (лист «коэффициенты Г кп»). В листе «Гудвил КП» суммируем проставленные коэффициенты и получаем коэффициент «Гудвил кадрового потенциала» по каждому работнику отдельно. Копируем коэффициент «Гудвил кадрового потенциала» в «основной лист».

Производим расчет путем перемножения предполагаемой заработной платы и гудвилом кадрового потенциала. Суммируем затраты и получаем результат, который приведен в Приложении В.

Таким образом, на основании результатов расчета с использованием приведенного алгоритма, можно сделать выводы о возможных кадровых перестановках в службе маркетинга предприятия, с целью оптимизации работы сотрудников для достижения максимальных результатов маркетинговой деятельности ОАО «Промприбор».

3.3 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию организации управления персоналом маркетинга ОАО "Промприбор"

Эффективное и целенаправленное использование кадрового потенциала, управление им с целью повышения конкурентоспособности предприятия невозможно без осуществления целенаправленной кадровой политики. Не является исключением и ОАО «Промприбор». Апробирование предлагаемого алгоритма социальной защиты работников службы маркетинга ОАО «Промприбор» позволит снизить напряженность в коллективе и повысить производительность труда.

Кадры, как известно, решают если не всё, то очень и очень многое. Поэтому, много раз приходиться слышать от собственника вопрос: сколько стоит нанять того или иного специалиста? А не большую ли зарплату он запросил? Или ряд других, схожих вопросов.

Безусловно, данные вопросы возникают не из праздного любопытства. Это нормальный, прагматичный подход. Собственник имеет предположения, что он хочет получить от привлекаемого сотрудника взамен выплачиваемой заработной платы. Бизнес вообще прагматичен по своей сути, иначе и быть не может.

Что же касается денег, подавляющее большинство собственников панически боятся переплатить лишнее. Поэтому, каждый собственник обязан знать, какова «рыночная стоимость», как ведущих его сотрудников, так и всего трудового коллектива как единого целого.

Предлагаемая схема расчета стоимости кадрового потенциала маркетинговой службы ОАО «Промприбор» позволит, с одной стороны, произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат. На основании результатов приведенного в п 3.2 курсового исследования расчета с использованием предлагаемого алгоритма, можно сделать выводы о возможных кадровых перестановках в службе маркетинга предприятия, с целью оптимизации работы сотрудников для достижения максимальных результатов маркетинговой деятельности ОАО «Промприбор».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ведущим принципом управления персоналом маркетинговой службы предприятия является лозунг «Маркетинг для фирмы, а не фирма для маркетинга». Это означает, что служба должна постоянно развиваться и подстраиваться под цели, задачи и особенности функционирования фирмы, в максимальной мере обеспечивая ей эффективные условия рыночной деятельности. При этом следует учесть, что в современных условиях любая прогрессивная фирма очень часто перестраивает свою организационную структуру, и в этой связи у К. Мацуситы есть даже такое замечание: «Если фирма не перестраивается и не изменяет свою структуру хотя бы раз в год, ее положение на рынке будет весьма сложным. Но это одна сторона дела. Другая же связана с состоянием и развитием самого рынка, и организационная структура службы маркетинга должна, естественно, реагировать и на эти переменные. Таким образом, оказывается, что организация маркетинга в фирме должна стать своеобразным синтезом требований рынка, с одной стороны, и собственно развития фирмы -- с другой. И все это исключительно с одной целью -- обеспечить максимально эффективное функционирование фирмы на рынке.

Второй принцип можно определить так: маркетинг -- общефирменное дело, т. е. эффективность работы службы лишь наполовину зависит от того, насколько весь персонал фирмы включен в маркетинг. Следует, однако, отметить, что эта вторая задача существенно зависит от организации работы службы.

Наконец, третий принцип организации службы маркетинга быть как можно ближе к потребителю. Это означает, что вне зависимости от самих вариантов оргструктуры она должна обеспечивать максимальную возможность для контактов всех без исключения работников службы с реальными и потенциальными потребителями продукции фирмы.

Таким образом, цель, поставленная в работе выполнена, т.е. изучены проблемы управления персоналом маркетинговой службы предприятия. При этом, были определены сущность, понятие и значение кадрового потенциала маркетинговой службы предприятия, определены цели, задачи и функции менеджмента персонала маркетинговых подразделений предприятия; выявлены проблемы организации управления персоналом маркетинговой службы в условиях современных российских промышленных предприятий; приведена технико-экономическая характеристика ОАО «Промприбор», проанализирована маркетинговая деятельность ОАО «Промприбор»; дана оценка организации управления персоналом маркетинговой службы ОАО "Промприбор", разработаны предложения по внедрению новых методов мотивации персонала маркетинговой службы ОАО "Промприбор", разработаны мероприятия по оценке стоимости кадрового потенциала маркетинговой службы ОАО «Промприбор», дана оценка эффективности мероприятий по совершенствованию организации управления персоналом маркетинга ОАО "Промприбор".

Апробирование предлагаемого алгоритма социальной защиты работников службы маркетинга ОАО «Промприбор» позволит снизить напряженность в коллективе и повысить производительность труда.

Предлагаемая схема расчета стоимости кадрового потенциала маркетинговой службы ОАО «Промприбор» позволит, с одной стороны, произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат. На основании результатов приведенного в п 3.2 курсового исследования расчета с использованием предлагаемого алгоритма, можно сделать выводы о возможных кадровых перестановках в службе маркетинга предприятия, с целью оптимизации работы сотрудников для достижения максимальных результатов маркетинговой деятельности ОАО «Промприбор».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акулич, И.Л. Маркетинг: Учеб. пособие для вузов / И.Л. Акулич, И.З. Герчиков - Мн.: ИНТЕР-ПРЕССЕРВИС: Мисанта, 2003. - 397 с.

2. Багиев, Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Ани - М.: Экономика, 2001. - 718с.

3. Буров, А.С. Маркетинг: учебник для вузов / А.С. Буров, -М.: «Дашков и К⁰», 2004. - 284с.

4. Васильев, Г.А. Маркетинг: учеб. пособие для вузов / Г.А. Васильев, Т. А. Гайдаенко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 208с.

5. Григорьев, М.Н. Маркетинг: учеб. пособие для вузов / М.Н. Григорьев - М.: Гардарики, 2006. -366с.

6. Годин, А.М. Маркетинг: учебник для вузов / А.М. Годин. - М.: «Дашков и К⁰», 2003. - 604с.

7. Голубков, Е.П. Основы маркетинга: учебник / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 1999. - 656с.

8. Ефименко, А.З. Основы маркетингового управления: учеб. пособие для вузов / А.З. Ефименко - М.: АСВ, 2004. - 312с.

9. Котерова, Н.П. Основы маркетинга учеб. пособие для вузов / Н.П. Котерова - М.: Академия, 2006. - 144с.

10. Котлер, Ф. Маркетинг: Учебник / Ф. Котлер. - СПб: Питер, 2004.

-800с.

11. Крылова, Г.Д. Маркетинг: теория и практика / Г.Д. Крылова, М.И. Соколова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 655 с.

12. Лыгина, Н.И. Маркетинг товаров и услуг: учебник / Н.И. Лыгина - М.: Форум, 2005. - 240с.

13. Маркетинг: Учеб. для вузов / под ред. Н.П. Ващекина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФБК - Пресс, 2003. - 312с.

14. Минько, Э.В. Маркетинг: учеб. пособие для вузов / Э.В. Минько - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -351с.

15. Панкрухин, А.П. Маркетинг: Учеб. для вузов / А.П. Панкрухин - М.: Омега-Л, 2002. - 656с.

15. Соловьев, Б.А. Маркетинг: учебник для вузов / Б.А. Соловьев - М.: ИНФРА-М, 2005. - 383с.

16. Титова, В.А. Маркетинг: учеб. пособие для вузов / В.А. Титова. - Ростов н/ Д: Феникс, 2001. - 448с.

17. Щегорцов, В.А. Маркетинг: учебник для вузов/ В.А. Щегорцов, В.А. Таран - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 447с.

Приложения

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОАО "ПРОМПРИБОР"

ОСНОВНЫЕ ПОСТАВЩИКИ ОАО "ПРОМПИБОР"

По группе металлы:	По группе комплектация:	По вспомогательной группе:	По ремонтной группе:
- ОАО «Русский алюминий менеджмент», г. Москва;	- ЗАО Платан-Компонентс, г. Москва;	- ОАО «Владимирский химический завод», г. Владимир;	- ООО “СтромКерамикаСервис», г. Москва;
- ОАО «Косогорский металлургический завод», г.Тула	- ООО РТД-Универсал, г. Москва;	- ОАО «Пластик», г. Узловая;	- ОАО «Осколцемент», г. Старый Оскол;
- ОАО «Завод Красный Выборжец», г.Санкт-Петербург;	- ООО ПКЭЛ Инжиниринг, г. Москва;	- ОАО «ХК Элинар», пос. Атепцево;	- ОАО «Ливныпластик», г. Ливны
- ОАО «Ступинская металлургическая компания», г.Ступино;	- Завод «Банктехника», г. Рязань;	- ОАО ТД «Русские Краски», г. Ярославль;
- ОАО ММЗ «Серп и молот», г. Москва;	- НПП УП «Нефтегазавтоматика», г. Минск;	- ОАО «Автоагрегат», г. Ливны;
- ОАО НЛМК, г. Липецк	- ОАО «Гидравлик», г. Грязи;	- ОАО «Комбинат Рубиком», г. Иваново
	- ОАО «Саранский завод Резинотехника», г. Саранск

Оценка стоимости кадрового потенциала службы маркетинг ОАО «Промприбор»

Продолжение таблицы

Размещено на Allbest.ru