Разработка стратегии материально-технического обеспечения промышленного предприятия

- наименование чекодателя;

- условный номер банка;

- предельный размер суммы, на которую может быть выписан чек.

Сумма лимита чека указывается цифрами и прописью, заверяется печатями и подписями должностных лиц банка. Вместе с чеками банк должен выдать клиенту чековую карточку в одном экземпляре, которая идентифицирует чекодателя по каждому выданному им чеку.



Рисунок 2 - Бюджет снабжения предприятия

2. Анализ факторов среды и организации логистического управления на предприятии ОАО «Промприбор»

2.1 Анализ факторов среды ОАО «ПРолмприбор»

Акционерное общество «Промприбор» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 г № 1403 «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» и «Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1002 г № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества.

Общество является правопреемником государственного предприятия ПО «Промприбор», введённого в эксплуатацию в 1961 году.

Общество зарегистрировано как акционерное общество открытого типа «Промприбор» Постановлением Главы администрации г.Ливны Орловской области от 29.04.1994 г № 218 Регистрационный номер № 181. В связи с приведением в соответствие с действующим законодательством РФ постановлением Государственной налоговой инспекцией по г.Ливны от 17 июля 2002 г № 6 акционерное общество открытого типа «Промприбор» переименовано в открытое акционерное общество «Промприбор».

ОАО «Промприбор» было размещено 117390 акций, в том числе привилегированных 29348 штук, обыкновенных 88042 штуки. Номинальная стоимость акций в настоящее время 300 рублей. Реестродержателем акций является филиал ОАО «Орел-реестр».

На основании распоряжения Орловского регионального отделения ФКЦБ России от 06.02.2003г. №№ 113, 114 осуществлено аннулирование части первого выпуска акций в количестве 23107 шт. путем погашения по решению общего собрания акционеров.

Представителями Российского фонда Федерального имущества, владеющего от имени Российской Федерации обыкновенными акциями ОАО «Промприбор» в Совете директоров являются Поспелов Р.Н., Русинов В. С.

ОАО «Промприбор» принадлежит к отрасли народного хозяйства (код ОКОНХ 14321) в которой осуществляется производства приборов контроля и регулирования технологических процессов.

Основной вид деятельности - производственный. ОАО «Промприбор» осуществляет производство приборов контроля и регулирования технологических процессов и запчастей к ним, электродвигателей, товаров народного потребления (кухонные принадлежности, посуда металлическая, электробытовые приборы и др.), насосов и метизов, осуществляет торговую, торгово-посредническую и сбытовую деятельность, проектную, внешнеэкономическую деятельность, оказывает прочие услуги.

Среднесписочная численность предприятия в 2009 году -2167 человек.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

- разработка и выпуск продукции производственно-технологического назначения и товаров народного потребления;

- проведение пуско-наладочных и монтажных работ;

- оказание услуг по эксплуатации приборов и систем;

- торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая;

- проектная, проведение технологических экспертиз и консультаций;

- внешнеэкономическая деятельность;

- образовательные услуги.

ОАО «Промприбор» в процессе своего функционирования и развития как открытая система постоянно испытывает воздействие внешней среды. Результаты и эффективность деятельности предприятия в значительной степени определяются его внешней средой. Воздействие внешней среды на предприятие является, во-первых, многофакторным, во-вторых, динамичным и, в-третьих, неопределенным.

Вся совокупность факторов внешней среды может быть дифференцирована на две группы: факторы прямого воздействия (факторы микросреды) и факторы косвенного воздействия (факторы макросреды) (рисунок).

Рисунок 3 - Основные факторы внешней среды, воздействующие на деятельность предприятия

Факторы прямого воздействия прямо и непосредственно влияют на темпы и масштабы развития предприятия, на эффективность его деятельности. Весь спектр этих факторов выступает своеобразной системой ограничений. Так, в частности, государство, будучи одним из важнейших факторов прямого воздействия, выступает регулирующим, защищающим и руководящим (в первую очередь для государственных предприятий) звеном для предприятий. Эта роль государства проявляется в установлении налоговой системы, государственной защиты любого предприятия вне зависимости от формы собственности и организационно-правовой его формы, в регулировании ставки процента по кредитам, в организации юридического контроля на нерегулируемом рынке (антимонопольное законодательство) и т.д. Особое место во влиянии микросреды на предприятие принадлежит такому фактору, как поставка сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих, энергии, топлива, оборудования и других ресурсов. Воздействие этого фактора на результаты производственно-хозяйственной деятельности может проявляться через уровень цен на данные ресурсы, качество, объемы и сроки их поставки. В этой связи предприятие не должно оставаться пассивным потребителем, а разрабатывать и реализовывать стратегию и тактику выбора поставщиков путем анализа и оценки возможных альтернативных вариантов поставки необходимых ресурсов. В условиях конкурентной среды у каждого предприятия появляются реальные возможности такого выбора. Основными критериями принятия окончательного решения по выбору поставщика и установлению с ним договорных отношений должны выступать уровень цен (с учетом транспортной составляющей), надежность поставщика с точки зрения выполнения договорных обязательств по номенклатуре, объему и срокам поставок, уровень качества поставляемых ресурсов. Важнейшим инструментом уменьшения силы воздействия этого фактора (поставщики) должны выступать маркетинговые исследования в сфере приобретения необходимых предприятию-потребителю ресурсов.

Успешная реализация главной цели функционирования предприятия, заключающаяся в максимизации прибыли и удовлетворении рыночной потребности во многом зависит от такого фактора прямого воздействия, как потребители. Конкретными потребителями продукции, производимой предприятием, являются: физические лица; предприятия; сбытовые или торговые организации, выступающие посредниками; государственные учреждения. Воздействие этого фактора на эффективность деятельности и перспективы развития каждого конкретного предприятия обусловливает необходимость обязательного и постоянного осуществления маркетинговой деятельности предприятиями-производителями. Изучение рыночного спроса, постоянный поиск возможностей расширения сегментов рынка потребителей с установлением наиболее рациональной ценовой политики ? основной путь успешного решения всех задач предприятия.

Конкуренты, как фактор прямого воздействия, оказывают свое влияние на другое предприятие не только на рынке аналогичной продукции, но и на поставщиков различных ресурсов, и на посредников. Конкуренция, будучи главным, сущностным условием развития рыночной экономики, характеризуется следующими силами своего влияния: угроза появления новых конкурентов; угроза появления новых товаров-заменителей; способность предприятий-поставщиков торговаться, отстаивая свои интересы; способность и возможность покупателей торговаться; соперничество на рынке уже имеющихся конкурентов между собой. Вследствие действия этих сил предприятия ради сохранения «своих» сегментов рынка вынуждены нести дополнительные издержки за совершенствование организации сбыта, на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, на рекламу. В противном случае предприятие будет вынуждено в целях реализации произведенных товаров снижать цены на них, отдавая тем самым часть своей прибыли потребителю.

К внешним факторам косвенного воздействия (факторы макросреды) относятся: экономические, научно-технические, социальные, демографические, природно-климатические и политические. Все эти факторы хотя и несут определение «косвенного» воздействия, тем не менее, степень их влияния не менее существенна, чем воздействие факторов микросреды.

Состояние экономического микроокружения предприятия влияет на многие аспекты деятельности предприятия, в том числе на уровень экономической эффективности и возможности развития предприятия. К экономическим факторам косвенного воздействия на предприятия можно отнести состояние финансовой системы страны, покупательную способность населения, уровень инфляции, реальные доходы населения.

Научно-технические факторы макросреды, являющиеся факторами косвенного воздействия, имеют решающее значение для появления технологических инноваций в области процессов производства. Развитие и эффективное функционирование любого предприятия возможно тогда и только тогда, когда оно в полной мере использует все достижения научно-технического прогресса.

К социальным факторам внешней среды косвенного воздействия относятся организационная и потребительская культура населения, нравственные нормы его поведения, профессиональные и личностные качества работников предприятия, уровень здравоохранения. Социальная среда во многом определяет номенклатуру, объемы производства и, порой, качество продукции, которую покупает население. Социальные факторы определяют специфические установки для предприятия: жизненные ценности, традиции и т.д., которые оказывают существенное влияние на результаты его деятельности.

Демографические факторы косвенного воздействия относятся к числу важнейших факторов макросреды, поскольку население, динамика изменения его численности во многом определяет, с одной стороны, реальные возможности обеспечения предприятия трудовыми ресурсами, а с другой ? формирует уровень и масштабы рыночных потребностей. Для учета влияния данных факторов на результативность работы предприятия и своевременного реагирования на изменение их влияния руководство предприятия должно отслеживать: динамику населения города (поселка), где расположено предприятие, региона и страны в целом; возрастную структуру и этнический состав населения; уровень смертности и рождаемости; миграционные процессы; уровень образования; региональные особенности и структуру домашних хозяйств.

Политические факторы играют важную роль, определяют политическую обстановку и степень стабильности в обществе. Стабильность политической ситуации внутри страны в равной мере как и внешнеполитическая обстановка имеет большое значение для предприятий как с точки зрения привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, так и с позиций развития внешнеэкономической деятельности предприятия.

Природно-климатические условия, в которых осуществляется деятельность предприятия, должны обязательно учитываться в процессе принятия любого управленческого решения. К этим факторам макросреды относятся геологические условия добычи сырьевых ресурсов, наличие энергоресурсов, воды, транспортных коммуникаций, климатические условия. Названные факторы оказывают прямое воздействие на размещение предприятия, а, следовательно, на издержки предприятия на добычу, транспортировку, материально-сырьевых и топливно-энергетических ресурсов и цену рабочей силы.

Особо важное место среди факторов воздействия внешней среды на перспективы развития и эффективность деятельности предприятия занимают экологические факторы. Механизм их действия на предприятия настолько сложен и многогранен, что они в равной степени являются как факторами прямого, так и косвенного воздействия. Важность и значимость изучения влияния экологических факторов определяется природой этих факторов и ростом силы их воздействия в современных условиях общественного производства. Чаще всего экологические факторы выступают в качестве ограничений как с точки зрения возможностей использования первичного природного сырья, так и с позиций загрязнения окружающей среды отходами, выбросами и сбросами, образующимися в процессе производства. Предприятия многих отраслей промышленности в планах и прогнозах развития своего производства должны учитывать ограниченность и даже дефицитность большинства видов природных невозобновляемых ресурсов, усложнение горно-геологических и природно-климатических условий добычи и переработки этих ресурсов, что и обуславливает существенное их удорожание. Не менее важное значение с точки зрения эффективности деятельности и перспектив развития любого предприятия имеют устанавливаемые государственными органами достаточно жесткие ограничения по загрязнениям окружающей природной среды действующими производствами.

В процессе своего функционирования любое предприятие должно не только учитывать воздействие внешней среды, но и использовать все имеющиеся возможности своего дальнейшего развития, реализуя для этой цели те или иные пути, большое многообразие которых принято объединять в две большие группы: экстенсивные и интенсивные пути (факторы) развития предприятия.

Экстенсивное развитие ОАО «ПРомприбор» обеспечивает расширенное воспроизводство при расширении поля производства. Следовательно, основными факторами экстенсивного развития предприятия выступают:

- вовлечение в производство дополнительного числа рабочих;

- расширение производства продукции за счет строительства и ввода в действие новых производственных объектов;

- расширение используемых земельных площадей;

- дополнительное вовлечение в производственный оборот материально-сырьевых и топливно-энергетических природных ресурсов.

При наличии безусловных недостатков, присущих экстенсивному пути производства, тем не менее, нельзя не отметить, что, во-первых, на начальных этапах общественного производства это был практически единственный путь удовлетворения все возрастающих потребностей, а во-вторых, использование экстенсивных факторов роста обеспечивает получение так называемых побочных эффектов в виде: все более широкого вовлечения в производство свободных трудовых ресурсов, что приводит к снижению уровня безработицы; повышения эффективности использования всей инфраструктуры действующих предприятий в случае расширения производства (строительство в составе предприятия новых цехов, участков, технологических линий на той же технической основе); улучшения финансового состояния предприятия вследствие получения дополнительной суммы прибыли от расширения производства и др. Поэтому экстенсивный путь развития нельзя признать ошибочным или вредным, он выполнил свою историческую роль, обеспечив существенное развитие экономики, и подготовил основу для реализации нового типа производства ? интенсивного.

Интенсивные факторы обеспечивают интенсивный путь развития, основанный на применении более эффективных орудий и предметов труда, более совершенных форм организации труда и технологических процессов в соответствии с достижениями научно-технического прогресса, наиболее полном и эффективном использовании всех факторов. Переход к интенсивному пути развития обусловлен, прежде всего тем, что возможности экстенсивного развития, предусматривающего увеличение объемов производства за счет чисто количественного роста применяемых элементов производства в границах качественной независимости, практически исчерпаны. Уровень эффективности использования накопленного производственного потенциала, созданного преимущественно на этапе экстенсивного пути развития, стал снижаться.

Вся совокупность факторов интенсивного развития может быть дифференцирована на следующие группы:

- технико-технологические;

- организационно-управленческие;

- социально-экономические;

- экологические.

Важнейшими с точки зрения достижения положительных результатов интенсивного развития являются факторы, входящие в первую группу. Сущность, природа и механизм влияния этих факторов на масштабы и темпы развития предприятия могут быть раскрыты их краткой характеристикой. В первую очередь необходимо отметить, что воздействие этих факторов направлено на совершенствование применяемых средств производства, т.е. как на средства, так и на предметы труда. Постоянное развитие техники и совершенствование технологии производства, обеспечивающие повышение экономической эффективности использования важнейших факторов производства, достигаемое в результате увеличения отдачи с каждой единицы вложенных в них средств, является важнейшим условием (фактором) интенсивного развития предприятия. Применение более прогрессивного оборудования, механизация и автоматизация технологических процессов, использование качественных материально-сырьевых ресурсов являются наиболее значимыми факторами интенсивного развития предприятия, реализация которых возможна на основе использования самых современных достижений науки и техники.

Группа факторов, характеризующих организационно-управленческие условия интенсивного развития предприятия, имеют большое самостоятельное значение, поскольку новая техника и технология образуют потенциальные факторы интенсификации. Чтобы они стали реальностью, необходимо привести в действие организационные и управленческие факторы. Среди таких факторов необходимо назвать развитие таких форм организации производства, как концентрация, специализация, комбинирование, кооперирование и диверсификация, развитие организационной структуры предприятия, совершенствование процесса управления предприятием и его подразделениями. Именно они выступают важнейшими предпосылками реализации технико-технических факторов интенсификации производства, поскольку способствуют повышению уровня эффективности использования накопленного производственного потенциала, степени загрузки основных фондов, обеспечивают совершенствование их технологической структуры, благодаря чему возрастает степень использования исходного сырья, в том числе и в результате увеличения глубины его переработки, приводят к повышению производительности труда.

Социально-экономические факторы интенсификации представляют собой реальные предпосылки дальнейшего повышения эффективности использования в первую очередь живого труда. К ним относятся: совершенствование организации труда, повышение квалификации работающих, развитие системы оплаты и экономического стимулирования, все более полное удовлетворение жилищных и культурно-бытовых условий трудящихся, обеспечение их здравоохранения. Реализация перечисленных факторов обуславливает повышение выработки работающих, снижение текучести кадров, увеличение степени удовлетворенности трудовых коллективов условиями труда и его оплаты, что в свою очередь обеспечивает ликвидацию социальной напряженности и потерь рабочего времени в связи с забастовками, невыходами на работу и другими протестными действиями работающих.

Экологические факторы интенсификации ОАО «Промприбор» в современных условиях играют одно из самых важных значений в развитии предприятия. Установленные законодательством ограничения по объемам загрязнения окружающей среды, выражающиеся в нормировании сбросов в водоемы, выбросов в атмосферу и размещении образующихся отходов производства, а также во взимании платы, как за нормативные, так и за сверхнормативные загрязнения окружающей среды, в определенной мере вынуждают предприятия сокращать их объемы, в том числе и за счет уменьшения объемов производства продукции. В группу экологических факторов интенсификации, реализация которых обеспечит повышение экологической эффективности производства и снизит воздействие указанных ограничений в процессе развития предприятия, входят:

- развитие очистных систем, обеспечивающих сокращение и даже ликвидацию выбросов в атмосферу и сбросов в водоемы загрязняющих веществ;

- внедрение малоотходных технологий и организация безотходных производств;

- развитие процесса вовлечения в производственный оборот образующихся отходов.

Основным средством реализации всех охарактеризованных факторов интенсивного развития ОАО «Промприбор» являются инновации, представляющие собой различного рода нововведения в технике, технологии, организации и управлении производством. Инновационная деятельность предприятия заключается в практическом использовании результатов научных исследований и интеллектуального потенциала с целью получения нового или улучшения производимого продукта либо способа (или метода) его производства.

Формирование организационной структуры предприятия должно включать два аспекта: определение места в структуре управления предприятием ? установление соподчиненное и функции; распределение функций между отдельными группами и работниками.

На построение организационной структуры службы оказывает влияние ряд факторов, которые группируются по следующим направлениям:

1) технические;

2) экономические;

3) организации производства.

Технические факторы определяют влияние техники, технологии и отраслевой структуры, назначение и количество выпускаемой продукции и потребляемых материально-технических ресурсов. Как известно, расширение номенклатуры выпускаемой продукции происходит под воздействием научно-технического прогресса и состояния рыночной конъюнктуры. Увеличение номенклатуры выпускаемой продукции приводит к росту числа потребителей. Техническими факторами также являются:

- назначение и сложность изготовляемой продукции;

- оснащенность транспортно-складского хозяйства.

К экономическим факторам, оказывающим влияние на организационную структуру коммерческих служб предприятия, относятся: уровень спроса на выпускаемую продукцию, объем производства, формы расчетов за поставляемую продукцию и закупаемые материально-технические ресурсы, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, доля поставок на экспорт.

Факторы организации производства: тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, серийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производства и складов.

Как было сказано выше, материально-техническое обеспечение ОАО «Промприбор» является одним из направлений коммерческой деятельности, основная функция которой ? закупка сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий и т, д.

До 70-х годов в странах рыночной экономики была широко распространена децентрализованная форма организации материально-технического снабжения. Каждое предприятие, входящее в промышленную фирму, самостоятельно обеспечивало себя необходимыми материально-техническими средствами. Причем снабжение осуществлялось в рамках производственной деятельности предприятия.

Одним из звеньев организации МТС является складское хозяйство, основная задача которого заключается в приеме и хранении материалов, их подготовке к производственному потреблению, непосредственном снабжении цехов необходимыми материальными ресурсами. Склады в зависимости от связи с производственным процессом подразделяются на материальные, производственные, сбытовые. Принятые материалы хранятся на складах по номенклатурным группам, сортам, размерам. Стеллажи нумеруются с указанием индексов материалов. Завоз материалов и работа складов организуются на основе оперативно-заготовительных планов [3, 259-260].

Обеспечение цехов и производственных участков материальными ресурсами является завершающим этапом материально-технического обеспечения. Формы организации этого процесса зависят от конкретных производственных условий, особенностей потребляемых материалов, типа производства и других факторов. Рациональная организация сводится к определению потребности цехов в материалах и установлению лимитов, подготовке материалов к производственному потреблению, отпуску и доставке их на рабочие места, контролю за расходованием материальных ресурсов. Потребность в основных материалах в условиях массового и крупносерийного производства рассчитывается плановыми группами отдела материально-технического обеспечения, на предприятиях с мелкосерийным и единичным производством ? планово-производственными отделами; по вспомогательным материалам ? подразделениями-потребителями [1, с.201-202].

Обеспечение материальными ресурсами производственных цехов, участков и других подразделений предприятия предполагает выполнение следующих функций:

- установление количественных и качественных заданий по снабжению (лимитирование);

- подготовка материальных ресурсов к производственному потреблению;

- отпуск и доставку материальных ресурсов со склада службы снабжения на место ее непосредственного потребления или на склад цеха, участка;

- оперативное регулирование снабжения;

- учет и контроль за использованием материальных ресурсов в подразделениях предприятия [3, стр. 265].

При активной системе обеспечения доставка материалов в цеха осуществляется заводской службой транспортного хозяйства по разработанному графику, что создает возможность существенно снизить расходы на содержание разветвленной сети заводского материально-технического обеспечения путем прямой, минуя заводские складские помещения, поставки материалов на рабочие места. Вместе с тем возможен и другой способ организации системы материально-технического обеспечения цехов. Он состоит в том, что в обязанность материально-технических складов входит наряду с организацией хранения и учета товарно-материальных ценностей еще и подготовка их к запуску в производственный процесс. Это, конечно, приводит к удорожанию содержания складского хозяйства через создание участков по предварительной подготовке материалов и сырья. Выбор той или иной системы, типа, характера материально-технического обеспечения зависит от специфики функционирования производства, его организационно-производственного типа и местонахождения предприятия [2, стр. 231]. На больших предприятиях отделы снабжения строятся в основном по функциональному признаку. В этом случае подразделения отдела занимаются вопросами материально-технического снабжения по всем видам ресурсов, необходимых для функционирования предприятия. Численность работников отделов снабжения зависит от следующих факторов: объема производства, отраслевой принадлежности предприятия, состояния транспортного обслуживания. В своей деятельности службы снабжения активно взаимодействуют с финансовым отделом, бухгалтерией, планово-экономическим, техническим и производственным отделами [1, стр. 203].

2.2 Организация логистического управления на ОАО «Промприбор»

Стандарт управления МТО для крупного предприятия должен включать:

- описание места системы МТО в общей деятельности предприятия; глоссарий терминов МТО;

- описание внешнего по отношению к предприятию взаимодействия системы МТО (контрагенты, рынки, система договорных отношений);

- описание внешнего по отношению к МТО взаимодействия системы МТО внутри предприятия (описание и ответственность смежных функциональных подразделений, обеспечивающих как формирование потребности предприятия в ТМЦ, так и обеспечивающих потребление ТМЦ);

- нормативно-справочную информацию (классификация, структура, технология ведения на предприятии и у контрагентов);

- перечень ключевых показателей эффективности, который охватывает как собственно показатели служб МТО (степень удовлетворения потребности, ритмичность поставок и т. д.), так и интегральные показатели предприятия в части МТО (запасы, оборачиваемость и т. д.);

- информационно-логическую модель формирования «ключевых показателей эффективности»; модели основных бизнес-процессов (формирование сводной потребности и др.) с необходимым для однозначного понимания уровнем детализации на основе утвержденного соглашения по моделированию и показателями качества;

- модели вспомогательных бизнес-процессов (ведение справочника материалов и др.);

- организационное обеспечение МТО (структура, положения и регламенты, синхронизированные с моделями бизнес-процессов);

- информационную систему (техническое задание на информационную систему управления МТО). В случае уже существующей информационной системы управления - набор проектных решений по внесению изменений в информационную систему для обеспечения формирования ключевых показателей эффективности;

- методы анализа и принятия решений на основании системы показателей.

Следует отметить, что хотя под стандартизацией в данном случае понимается типизация деятельности, направленная на показатели эффективности, стандартизация одного из видов деятельности крупного предприятия, естественно, не гарантирует повышения эффективности деятельности предприятия в целом. В этом смысле Стандарт управления МТО должен быть дополнен стандартами управления другими видами деятельности, также нацеленными на достижение своих показателей эффективности.

Выделяют три группы функций логистического управления:

1) планирование и координация деятельности участников логистического процесса;

2) регулирование хода работ по выполнению полученных заказов;

3) контроль за движением материальных потоков.

В ходе реализации функции планирования и координации составляются планы и графики движения материальных потоков, осуществляется увязка локальных планов подразделений, разрабатываются цели управления и формируются критерии оценки их достижения, координируется работа всех подразделений предприятия по выполнению намеченных планов и графиков.

В процессе регулирования осуществляется наблюдение за движением материальных потоков, при возникновении отклонений от планов и графиков принимаются меры по их устранению, производится увязка действий всех подразделений, отвечающих за движение материальных потоков, разрабатываются меры по ликвидации возникающих нарушений.

При реализации функции контроля осуществляется оценка уровня обеспеченности производства материалами и эффективности их использования, анализируются затраты, связанные с товародвижением, организуется выработка решений по повышению эффективности логистического управления.

Для систематизации логистических процессов, а также внедрения логистического управления в повседневную деятельность компании, необходимо создание самостоятельного подразделения в организационной структуре компании - службы логистики, находящейся в прямом подчинении руководства компании.[1, с.234]

В ОАО «Промприбор» все функции, необходимые для эффективного выполнения заказов, объединяются в мощный централизованно управляемый механизм, позволяющий решать задачи практически любой степени сложности ответственно, сложно и профессионально. При этом служба логистики не подменяет собой соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия. Перед специалистами службы логистики не ставится задача устранения сбоев и разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функция - анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе логистического подхода - согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели предприятия.

В ОАО «Промприбор в трехуровневой организационной структуре службе логистики, формируются следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций):

- отдел материально-технического снабжения или закупок (расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок);

- отдел транспортного хозяйства (доставка материальных ресурсов до предприятия и производственных подразделений, транспортировка готовой продукции потребителям);

- отдел складского хозяйства (приемка материальных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство);

- отдел запасов (расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов и готовой продукции);

- отдел распределения (лимитирование потребности в материальных ресурсах, контроль за нормами расхода материалов и их потреблением в производственных подразделениях предприятия);

- отдел сбыта или продаж (обеспечение потребителей готовой продукцией, работа с дистрибьюторской сетью);

- отдел информационного обеспечения (управление коммуникациями внутри службы логистики, связь с подразделениями предприятия, поставщиками и потребителями);

- производственный отдел (расчет и корректировка запасов промежуточной продукции в незавершенном производстве (на рабочих местах), разработка рациональных схем движения продукции в технологических процессах).

Служба логистики предприятия тесно взаимодействует с различными функциональными подразделениями компании, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании, она физически не подменяет собой соответствующие функциональные подразделения компании. В большинстве случаев количество и объемы заказов могут быть такими, что они не позволят специалистам службы логистики качественно и детально охватить все аспекты выполнения заказов. В этой связи необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач.

Служба логистики предприятия играет роль одного из основных подразделений, без которого реализуемые товары были бы лишены одного из главных потребительских свойств - быть доступными потребителю.

Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является рациональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основана на ряде принципов.

Принципы организации в звеньях микрологистической цепи (в структурных подразделениях службы логистики) представляют собой следующее: функциональный принцип; географический принцип; продуктовый принцип; принцип «по поставщику»; принцип «по потребителю»; комбинированный.

Функциональный принцип предусматривает выполнение всего комплекса функций в каждой отдельной подсистеме логистики без его разделения между сотрудниками. Этот принцип применяется, как правило, на предприятиях и в организациях, оперирующих ограниченной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов, и, соответственно, незначительной номенклатурой реализуемой продукции. При увеличении номенклатуры потребляемых материальных ресурсов возникают проблемы, связанные с расширением штата сотрудников в отделе закупки и на складе. Функциональная структура имеет определенный «порог» количественного состава материальных ресурсов и готовой продукции, превышение которого приводит к необходимости перестройки организационной структуры. [5, с. 239]

В условиях рынка у предприятия возникает право выбора поставщика, а значит, и право закупки более эффективных материальных ресурсов. Это заставляет снабженческий персонал предприятия внимательно изучать качественные характеристики продукции, изготовляемой различными поставщиками. Критериями выбора поставщика могут быть надежность поставки, возможность выбора способа доставки, время на осуществление заказа, возможность предоставления кредита, уровень сервиса и др. Причем соотношение значимости отдельных критериев с течением временем может меняться.

Организационное построение, характер и методы работы служб снабжения на предприятиях отмечаются своеобразием. В зависимости от объемов, типов и специализации производства, материалоемкости продукции, и территориального размещения предприятия складываются различные условия, требующие соответствующего разграничения функций и выбора типа структуры органов снабжения. На небольших предприятиях, потребляющих малые объемы материальных ресурсов в ограниченной номенклатуре, функции снабжения возлагаются на небольшие группы или отдельных работников хозяйственного отдела предприятия. На большинстве средних и крупных предприятий эту функцию выполняют специальные отделы материально-технического снабжения (ОМТС), которые построены по функциональному или материальному признаку. В первом случае каждая функция снабжения (планирование, заготовка, хранение, отпуск материалов) выполняется отдельной группой работников.

При построении снабженческих органов по материальному признаку определенные группы работников выполняют все функции снабжения по конкретному виду материалов.

Вообще степень централизации закупок материально-технических ресурсов зависит от выпускаемой продукции и структуры фирмы. Централизация материального обеспечения в рамках фирмы создает основу для рационального планирования закупок и получения экономии на транспортных перевозках и сокращении материальных запасов.

Функции МТО на ОАО «Промприбор» выполняют два отдела: материально-технического снабжения и внешней кооперации. Первый обеспечивает поставки сырья и материалов, второй ? комплектующих изделий и полуфабрикатов. Оба отдела подчиняются заместителю директора по коммерческим вопросам. В их подчинении находятся склады общезаводского назначения. В структуре служб снабжения предприятий преобладают товарные (материальные) отделы, группы, бюро, специализирующиеся на снабжении производства отдельными видами ресурсов. Кроме товарных, в отделе имеются плановая и диспетчерская группы. Первая планирует, экономические показатели и определяет эффективность поставок, вторая обеспечивает транспортное обслуживание. В деле организации МТО ОАО «Промприбор» немаловажную роль играют так называемые лимиты, которые представляют собой своеобразную норму расхода сырья, материала, необходимую и достаточную для производства качественной продукции. Лимиты на все виды сырья и материалов, потребляемые на предприятии, составляют соответствующие технические службы предприятия совместно с отделом главного технолога и представителями органов материально-технического снабжения. Лимит всегда устанавливается с учетом величины производственной программы предприятия и технического состояния производства. Разработанные лимиты находят отражение в сводной ведомости в соответствии с номенклатурой потребляемых материалов и утверждаются руководством предприятия. В силу сказанного этот документ приобретает статус распоряжения, обязательною к исполнению всеми производственными службами. На основе лимитов и норм расхода сырья и материалов на предприятии организуется система обеспечения цехов и подразделении материально-техническими ресурсами [2, с 230]. Расчет лимита осуществляется по формуле:

Л = Р + Рнз.п + Нз - О, (2)

где Л -- лимит данной номенклатуры продукции;

Р -- потребность цеха в материалах для выполнения производственной программы;

Рнз.п -- потребность цеха в материалах для изменения незавершенного производства (+ увеличение, -- уменьшение);

-- норматив цехового запаса данной продукции;

О -- расчетный ожидаемый остаток данной продукции в цехе на начало планового периода [3, с. 266].

Лимит должен соответствовать фактической потребности цехов в материалах, устанавливаться на основе прогрессивных норм расхода, размеров цеховых запасов, носить строго целевой характер [2, c.230] Подготовка материалов к производственному потреблению включает выполнение таких операций, как сушка, раскрой, сортировка и другие. Операции могут осуществляться в заготовительных цехах предприятия или на предприятиях оптовой торговли. Это дает возможность более экономно использовать материалы, сокращать отходы, улучшать использование производственных площадей и оборудования. Отпуск материалов может осуществляться: по разовым требованиям ? при выдаче вспомогательных материалов и материалов, идущих на ремонтно-эксплуатационные нужды; по лимитным картам ? когда материалы потребляются постоянно в течение планового периода; по комплектовочным ведомостям ? когда по условиям производства требуется комплектование материалов и деталей в пределах лимита. Сверхлимитный отпуск производится по специальным требованиям с разрешения заместителя директора по коммерческим вопросам. Материалы в цеха могут завозиться по заранее разработанному графику транспортными рабочими складов отдела снабжения с использованием кольцевой, маятниковой и других систем доставки. [1, 202-203].

Установленный лимит фиксируется в план - карте, лимитной карте, лимитной или заборной ведомости, которые направляются складу и цеху-потребителю.

План - карта обычно применяется в массовом и крупносерийном производстве, т.е. в условиях стабильной потребности и четкой регламентации производства.

В ней указываются установленный цеху лимит по каждому виду материалов, сроки и величина подачи партии. В соответствии с планкартами склад своими транспортными средствами доставляет партии материалов каждому цеху в установленные сроки. Отпуск их оформляется приемно-сдаточными накладными. В бланке план - карты ведется текущий учет выполнения плана поставок.

Рисунок 4 - Схема расчетов платежными поручениями между предприятием-поставщиком и покупателями.

1) - поставка материальных ресурсов;

2) - выписка покупателем платежного поручения и предоставление его в банк;

3) - передача платежного поручения в банк поставщика, списание денег со счета покупателя (плательщика) на счет поставщика (получателя);

4) -- выписка с расчетного счета о списании суммы денег;

5) -- выписка с расчетного счета о зачислении суммы денег.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОАО «ПРОМПРИБОР»

3.1 Совершенствования процесса управления запасами материально-технических ресурсов в ОАО «Промприбор»

В современных условиях хозяйствования в России одной из основных проблем финансово-хозяйственной деятельности предприятий является проблема роста цен. Значительное удорожание материальных ресурсов, необходимых для производственного процесса неблагоприятно сказывается на функционировании предприятия, ведет к перебоям в снабжении вплоть до остановки производственного процесса. Таким образом, вложение свободных средств в производственные запасы является одним из возможных способов избежания падения покупательной способности денег.

Процесс управления запасами материальных ценностей в ОАО «Промприбор» нуждается в существенной доработке.

Для этого необходимо провести следующие мероприятия:

1. Организовать эффективную систему контроля за состоянием материальных запасов. Одним из возможных направлений организации данной системы является применение современных разработок в области управленческого учета, и в частности, компьютеризации учета прихода и расхода материалов. Ведь в настоящий момент для того, чтобы отследить динамику движения материалов на предприятии необходимо проделать довольно трудоемкую задачу. При условии же компьютерного учета движения материалов можно практически мгновенно получать как подробную, так и обобщенную информацию об использовании или же наоборот, пролеживания какого либо материала.

2. Несмотря на значительные, порой непредсказуемые колебания факторов внешней среды необходимо иметь проработанную систему управления запасами если не по всем, то хотя бы по основным номенклатурным позициям материалов и комплектующих.

3. Повышение эффективности служб МТО и логистической цепочки вне предприятия может быть достигнуто за счет автоматизации бизнес-процессов. Так, смежные функциональные подразделения (производственные подразделения, службы капитального строительства, обеспечения ремонтов и т. д.), формируют плановую потребность предприятия в ТМЦ и должны потреблять их в соответствии с этой потребностью. Поэтому, для улучшения ключевых показателей эффективности МТО всего предприятия недостаточно только автоматизировать логистические цепочки МТО (внутри и вне предприятия). Необходимо разработать модель разделения ответственности за формирование этих показателей между смежными функциональными подразделениями.

4. Был сделан вывод о необходимости создания и внедрения в ОАО «Промприбор» «Стандарта управления МТО» - комплекса мероприятий по выявлению ключевых показателей эффективности и стандартизации процедур, обеспечивающих улучшение этих показателей, о котором упоминалось выше. Именно создание модели показателей и процедур достижения более эффективных показателей является первичным по отношению к автоматизации. Автоматизация бизнес-процессов, безусловно, является серьезным инструментом в достижении более эффективных показателей.

Повышение эффективности МТО в результате разработки Стандарта достигается за счет следующего:

- четко определены границы системы МТО и ее место в общей деятельности предприятия;

- все участники бизнес-процессов МТО, включая участников «смежных функциональных» подразделений, одинаково представляют себе цели, задачи и ключевые показатели эффективности, поставленные перед системой МТО, пользуются единой терминологией системы;

- создана информационно-логическая модель функционирования МТО, нацеленная на достижение ключевых показателей эффективности МТО;

- все бизнес-процессы системы МТО, включая связанные с ними бизнес-процессы смежных функциональных служб, определены, четко формализованы и доведены до уровня должностных инструкций и регламентов взаимодействия;

- определена организационная структура системы МТО, интегрированная в общую организационную структуру предприятия;

- сформирован механизм учета и управления затратами в службах МТО;

- сформирован механизм управления налогами от МТО;

- определена роль информационной системы в рамках системы МТО;

- определены методы анализа и принятия решений на основании внутренней системы показателей.

Логистическая система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

- учет текущего уровня запаса на складах различных уровней, определение размера гарантийного (страхового) запаса;

- расчет размера заказа;

- определение интервала времени между заказами.

Когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны 2 основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются:

1) система управления запасами с фиксированным размером заказа;

2) система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

1) Система с фиксированным размером заказа.

Основополагающий параметр системы - размер заказа. Он зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Определение размера заказа является первой задачей, которая решается при работе с данной системой управления запасами.

Критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. Данный критерий учитывает три фактора, действующих на величину названных совокупных затрат:

- используемая площадь складских помещений;

- издержки на хранение запасов;

- стоимость оформления заказа.

Эти факторы взаимосвязаны между собой, направление их взаимодействия неодинаково в разных случаях. Желание максимально сэкономить затраты на хранение запасов вызывает рост затрат на оформление заказов. Экономия затрат на повторение заказа приводит к потерям, связанным с содержанием излишних складских помещений, и снижает уровень обслуживания потребителя. При максимальной загрузке складских помещений увеличиваются затраты на хранение запасов, более вероятен риск появления неликвидных запасов.

Использование критерия минимизации совокупных затрат на хранение запасов и повторный заказ не имеют смысла, если время исполнения заказа чересчур продолжительно, спрос испытывает существенные колебания, а цены на заказываемые сырье, материалы, полуфабрикаты сильно колеблются. В таком случае нецелесообразно экономить на содержании запасов. Это приведет к невозможности непрерывного обслуживания потребителя, что не соответствует цели функционирования логистической системы управления запасами. Во всех других ситуациях определение оптимального размера заказа обеспечивает уменьшение издержек на хранение запасов без потери качества обслуживания.

Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по формуле Вильсона:

(3)

где - ОРЗ - оптимальный размер заказа, шт.;

А -- затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.;

S - потребность в заказываемом продукте, шт;

i -- затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб./шт.

Затраты на поставку единицы заказываемого продукта включают элементы:

- стоимость транспортировки заказа;

- затраты на разработку условий поставки;

- стоимость контроля исполнения заказа;

- затраты на выпуск каталогов;

- стоимость форм документов.

Формула представляет собой первый вариант формулы Вильсона. Он ориентирован на мгновенное пополнение запаса на складе. В случае если пополнение запаса на складе производится за некоторый промежуток времени, то формула корректируется на коэффициент, учитывающий скорость этого пополнения:

, (4)

где k - коэффициент, учитывающий скорость пополнения запаса на складе.

Исходные данные для расчета параметров системы следующие:

- потребность в заказываемом продукте, шт.;

- оптимальный размер заказа, шт.;

- возможная задержка поставки, дни.

- время поставки, дни.

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки. При этом под возможной задержкой поставки подразумевается максимально возможная задержка. Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих поставок через использование второго расчетного параметра данной системы - порогового уровня запаса.

Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается таким образом, что поступление заказа на склад происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. При расчете порогового уровня задержка поставки не учитывается.

Третий основной параметр системы управления запасами с фиксированным размером заказа - максимальный желательный запас. В отличие от предыдущих параметров он не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат. Графическая иллюстрация функционирования системы с фиксированным размером заказа приведена на рисунке 5.



Рисунок 5 - График движения запасов в системе управления запасами с фиксированным размером заказа.

2) Система с фиксированным интервалом времени между заказами - последняя система управления запасами, которая относится к основным системам. Классификация систем на основные и прочие вызвана тем, что 2 рассматриваемые системы лежат в основе всевозможных иных систем управления запасами. В системе фиксированным интервалом времени между заказами заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг от друга на равные интервалы, например один раз в месяц, один раз в неделю.