Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

Разработка стратегии - работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования.

В противном случае полученная стратегия может оказаться нежизнеспособной.

Исследование проводится по 2 основным направлениям:

1 - ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней;

2 - ситуация внутри самой компании и её собственная конкурентоспособность.

Отрасли сильно разнятся по своим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, послепродажное обслуживание, качество или что-либо другое. Спрос может расти или снижаться.

Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.

При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли и сделать выводы о её привлекательности для вложения средств компании.

Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней - получить ответы на 7 вопросов:

1 - Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

2 - Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

3 - Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4 - У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

5 - Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

6 - Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?

7 - Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

Так как отрасли сильно отличаются по своей структуре и базовым характеристикам, анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней начинается с обзора основных экономических характеристик.

ОТРАСЛЬ - группа фирм, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Экономические характеристики отрасли важны, так как имеют большое значение при разработке стратегии. Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только 1 завода может достигать сотен миллионов гривен, компания может частично облегчить тяжкий «груз» высоких постоянных издержек, применяя стратегию интенсивного использования основных средств, таким образом получая больший доход на гривню основных активов. Так, коммерческие авиакомпании для увеличения доходности своих дорогих авиалайнеров сокращают время их пребывания на земле и снижают цены на билеты для того, чтобы заполнить места в салонах, которые иначе остались бы пустыми. В отраслях, где один продукт заменяет другой, компании вынуждены тратить больше времени и средств на НИОКР с тем, чтобы сохранить свое техническое преимущество и внедрять свои продукты раньше конкурентов, т.е стратегия постоянных инноваций становится предпосылкой для выживания компании на рынке.

Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

Этот шаг анализа особенно важен, т.к. невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. Даже несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать модель профессора Гарвардской школы бизнеса М.Портера. МОДЕЛЬ ПЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ:

1 - Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2 - Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

3 - Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4 - Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5 - Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

СОПЕРНИЧЕСТВО МЕЖДУ ПРОДАВЦАМИ (1 сила)

Конкуренция возникает в связи с тем, что у 2 или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворять нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Конкуренция может носить различный ХАРАКТЕР - быть мирной или вестись не на жизнь, а на смерть, в зависимости от того, насколько частые и агрессивные действия, угрожающие конкурентам (снижающие их прибыльность), предпринимает фирма.

Конкурентная борьба может принимать различные ФОРМЫ - ценовой и неценовой конкуренции.

ПРИНЦИПЫ КОНКУРЕНЦИИ:

1 - мощная конкурентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конкурентное давление на прочие фирмы;

2 - то, как конкурирующие фирмы применяют различные виды «оружия» для опережения соперников, определяет правила конкуренции в отрасли и показывает, ЧТО необходимо сделать для того, чтобы добиться успеха. Если понять правила конкуренции в отрасли, то можно судить о том, насколько сильно соперничество: ожесточенное, интенсивное, нормально умеренное или притягательно слабое и будет ли уровень конкуренции возрастать или снижаться.

Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов

1 - наличие доступных и конкурентоспособных по цене заменителей заставит компании установить цены, которые позволят потребителям не переходить на заменители, а самим компаниям не подорвать свое положение на рынке.

2 - наличие заменителей дает возможность потребителям сравнивать качество и характеристики продукции, а не только её цену.

3 - оценивается, сложно ли для потребителей переключиться на заменители и насколько это дорого для них (издержки переподготовки служащих, стоимость дополнительного оборудования, технической помощи, дополнительный контроль качества и надежности заменителя, а также психологические издержки на ликвидацию старых связей с поставщиками и установление новых связей).

4 - чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли (3 сила) серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от 2 факторов:

1 - барьеров на пути проникновения на рынок;

2 - ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

БАРЬЕРЫ проникновения на рынок:

1 - экономия на масштабах производства.

2 - невозможность доступа к технологиям и ноу-хау.

3 - эффект кривой «обучение/опыт».

4 - приверженность потребителей к определенным маркам.

5 - необходимый размер капиталовложений.

6 - неравенство в издержках, не зависящее от размеров предприятия.

7 - доступ к каналам сбыта.

8 - действия контролирующих органов.

9 - тарифы и нетарифные ограничения. Даже если фирма, собравшаяся выйти на новый рынок, энергично старается преодолеть барьеры, препятствующие её проникновению, на по-прежнему сталкивается с вопросом, КАК будут реагировать конкурирующие компании. Лучший способ узнать, окажет ли появление на рынке новых конкурентов существенное влияние на конкуренцию в отрасли в целом, это решить, достаточно ли велики в отрасли темпы роста и ожидаемые доходы, чтобы привлечь в нее новые фирмы. Если НЕТ - приход новых компаний не окажет сильного влияния на конкуренцию. Если ДА - окажет. Степень опасности прихода новых соперников изменяется в зависимости от того, как развивается отрасль, и от увеличения или сокращения числа препятствий к проникновению на рынок (истечение срока действия ценного патента значительно увеличивает угрозу появления новых конкурентов, на мировом рынке препятствия уменьшаются, если снижаются пошлины). Конкурентная сила поставщиков (4 сила) Являются ли поставщики сильной или слабой конкурентной силой зависит от:

1 - условий, сложившихся в отрасли;

2 - фирм-поставщиков;

3 - значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние поставщиков может снижаться или возрастать.

Конкурентная сила покупателей (5 сила) Конкурентная сила покупателей может колебаться от значительной до слабой. СИЛА покупателей проявляется если:

1 - они крупные;

2 - приобретают значительную долю изделий производителя;

3 - затраты, обусловленные переходом на конкурирующие изделия или заменители, относительно низки;

4 - они могут торговаться.

Стратегический смысл модели 5 конкурентных сил в том, что она помогает определить структуру этих сил и их возможности.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли - это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры рынка относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?

Ситуация в отрасли изменяется, потому что силы, действующие в ней, заставляют входящие в отрасль компании изменять свои действия. Движущие силы в отрасли - это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом. АНАЛИЗ движущих сил включает в себя 2 этапа:

1 - определение самих движущих сил;

2 - определение степени их влияния на отрасль. ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ:

1 - изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли;

2 - изменение в составе потребителей и в способах использования товара;

3 - внедрение новых продуктов;

4 - технологические изменения;

5 - изменения в системе маркетинга;

6 - выход на рынок или уход с него крупных фирм;

7 - распространение ноу-хау;

8 - возрастающая глобализация отрасли;

9 - изменение структуры затрат и производительности.

10 - переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот);

11 - влияние изменений в законодательстве и в политике правительства;

12 - изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни;

13 - уменьшение влияния факторов неопределенности и риска. Задача анализа движущих сил состоит в разделении главных причин, приведших к изменениям в отрасли, и несущественных. Одним из способов спрогнозировать, какие движущие силы будут действовать в будущем, является использование техники исследования среды.

Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли - разработка карты стратегических групп.

Карта стратегических групп - это аналитический прием, связывающий анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.

Анализ стратегических групп помогает:

1 - углубить понимание сущности конкурентной борьбы.

Некоторые стратегические группы находятся в более благоприятном положении, чем другие, так как движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их позиция на рынке. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Если же удалось - это почти всегда приводит к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известны такие намерения - на карту можно нанести стрелки, указывающие целевое направление движения, что поможет составить представление о развитии конкурентной борьбы.

2 - понять, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп с сильной или слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

конкуренция отрасль соперничество товар

Стратегия конкурентов оказывает непосредственное влияние на собственные стратегические решения компании:

либо необходимо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников обеспечивают такую возможность.

То, какие фирмы являются основными действующими лицами в настоящее время, является очевидным. НО, совершенно не обязательно, что в будущем они сохранят свои позиции.

Точное определение того, какие конкуренты будут укреплять, а какие терять позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть вероятные шаги основных конкурентов в будущем.

Прогноз последующих шагов конкурента - наиболее сложная, но и наиболее полезная часть анализа деятельности конкурентов. Агрессивные конкуренты обычно предпринимают какие-либо новые стратегические шаги. Те, кто удовлетворен своим текущим поожением, обычно сохраняют данную стратегию и вносят в неё лишь незначительные изменения. Неудачники бывают просто вынуждены предпринимать новые наступательные или оборонительные стратегические шаги.

Анализ публичных заявлений руководителей компаний-конкурентов часто бывает очень полезным для понимания их стратегического мышления. Следует принимать во внимание также то. Обладает ли конкурент достаточной гибкостью для серьезных стратегических изменений либо он в состоянии лишь следовать избранной стратегии, внося в неё минимальные уточнения. Хорошо поставленная разведывательная и аналитическая деятельность по сбору и анализу информации о противнике позволяет предугадать его действия и подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента!) и предусмотреть его возможные шаги при разработке для своей фирмы наилучшего плана действий. Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурентов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными действиями со стороны соперников.

Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Отраслевые ключевые факторы успеха - КФУ - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ в различных отраслях различны. Кроме того, они могут со временем меняться в одной отрасли под влиянием изменения ситуации в ней.

Является ли отрасль привлекательной и каковы её перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Если делается вывод, что данная отрасль является привлекательной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций. Если отрасль и условия конкуренции в ней непривлекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпринимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособности и прибыльности в перспективе, и возможно, приобретать более мелкие фирмы, если цена будет подходящей. Факторы привлекательности отрасли:

1 - потенциал роста отрасли;

2 - благоприятное или неблагоприятное влияние на данную отрасль основных движущих сил;

3 - возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм. Возможное появление новых фирм снижает привлекательность отрасли; уход с рынка крупной фирмы или нескольких мелких фирм предоставляет возможность для роста доли на рынке других фирм.

4 - стабильность спроса ( зависимость спроса от времени года, экономического цикла, изменения вкусов потребителей, наличия товаров-субститутов и др.);

5 - усиление или ослабление воздействия сил конкуренции;

6 - серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

7 - степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли;

8 - рост или снижение прибыльности отрасли как результат существующих условий конкуренции и движущих сил. Если в конкретной отрасли существует перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать привлекательной. Если же уровень возможной прибыли ниже - непривлекательной. Тем не менее будет ошибкой делить отрасли на привлекательные и непривлекательные в буквальном смысле, так как привлекательность относительна, а не абсолютна…. Она всегда должна оцениваться с позиций конкретной фирмы. Так, отрасли, не привлекательные для компаний, не работающих в них, привлекательны для фирм самих этих отраслей.

Размещено на Allbest.ru