Заходи стратегії розвитку підприємства ВАТ "КБКД"

Размещено на http://www.allbest.ru/

30

Зміст

Вступ

Розділ 1. Науково-теоретичне обґрунтування стратегії розвитку підприємства

1.1 Сутність стратегічного планування як основи розробки стратегії

1.2 Планування прибутку підприємства при визначенні стратегії його розвитку

1.3 Стратегічні напрямки розвитку кондитерського підприємства

Розділ 2. Аналітична оцінка діяльності ВАТ «Кондитерсько-булочний комбінат Дніпра»

2.1 Загальна характеристика та аналіз виробництва і реалізації продукції на ВАТ «КБКД»

2.2 Аналіз прибутку та рентабельності

2.3 Аналіз фінансового стану «КБКД»

2.4 Аналіз конкурентного середовища. Роль маркетингу у розвитку підприємства

2.5 Висновки з аналізу виробничої діяльності «КБКД»

Розділ 3. Заходи стратегії розвитку підприємства ВАТ «КБКД»

3.1 Модернізація лінії по виготовленню еклерів та розрахунок її економічної ефективності

3.2 Встановлення пакувально-фасувального апарату для кондитерських виробів, його економічна ефективність

Розділ 4. Охорона праці та навколишнього середовища

Розділ 5. Цивільна оборона

Висновки

Список джерел інформації

ВСТУП

Важливим атрибутом ринкової економіки є постійний розвиток підприємства.

Розуміння значної ролі розвитку підприємства трактується фахівцями по різному, але можна обернути увагу на те, що:

- фірми попереджають своїх суперників, якщо мають міцну конкурентну перевагу

- продовжують розвиватись.

В країнах з ринковою економікою розвиток підприємства є результатом переплетіння факторів, породженим об`єктивним розвитком продуктивних сил і відображаючих результати політики великих монополій в борьбі за якість, ринки збуту і отримання прибутку.

Дослідження розвитку підприємства в умовах економічної ситуації, яка склалась в Україні, дає змогу розглядати її як комплексну характеристику потенціальних можливостей забезпечення конкурентних переваг в перспективі, яка доступна для огляду. Джерелами конкурентних переваг є прогресивна организаційно-технологічна і соціальноекономічна база підприємства, вміння аналізувати та своєчасно здійснювати заходи щодо укріплення конкурентних переваг.

З вишесказаного можно зробити висновок про те, що проблема розвитку підприємства є актуальним питанням, вирішенню якого і присвячується данна робота.

Метою дослідження є розробка та обгрунтування заходів, щодо розвитку підприємства харчової промисловості.

Відповідно сформульованій меті дипломної роботи передбачається виконання наступних завдань:

- вивчити теоретичні основи розвитку підприємства;

- надати загальну характеристику діяльності обраного підприємства харчової промисловості;

- провести аналіз виробничої та фінансової діяльності підприємства;

- розробити та обгрунтувати захади щодо розвитку підприємства «КБКД».

Об`єктом дослідження обран ВАТ «Кондитерсько-булочний комбінат Дніпра», на якому постійно впроваджуються заходи, спрямовані на вдосконалення організації та нормування праці, покращення умов праці, підвищення продуктивності праці, збільшення випуску товарної продукції та зростання прибутку.

Але не зважаючи на це, у підприємства залишається потенціал для його розвитку. Спробуємо його реалізувати заходами, які запропановані в дипломній работі.



Розділ 1 Науково-теоретичне обґрунтування стратегії розвитку підприємства

1.1 Сутність стратегічного планування як основи розробки стратегії

Стратегічне планування являється однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.

Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство. [31, с.54]

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки: По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ в середині фірми відділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву «стратегічні поля бізнесу». Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному зв'язку з ринком збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегії мають ряд особливостей:

процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху;

сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією;

під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому. Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією;

поява більш точної інформації спроможна піддати сумнівну обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.

Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява численних нових конкурентів і т.д.

Маючи перед собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайно критичні проблеми:

вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко підлягають оцінці;

направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізації стратегії. В такі моменти стратегія становиться життєво необхідним управлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти зміні умов навколишнього середовища.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування. [10, с. 73]

Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину «стратегічних прогалин».

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих(кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:

Зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні «стратегічних полів бізнесу» та формулюванні «портфеля». Портфель - це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою «портфель» напрямків бізнесу. Концепція «портфеля» виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози. «Стратегічні поля бізнесу» виділяються за такими критеріями:

Очікуваний темп росту ринку(попиту).

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності з концепцією «портфеля», вибираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події. [25, с.179]

1.2 Планування прибутку підприємства при визначенні стратегії його розвитку

Кожен суб'єкт підприємницької діяльності визначає загальну філософію розвитку, тобто свою генеральну стратегію, акцентує увагу на сферах вкладення капіталу, географічному їх розміщенні, необхідності освоєння нових ринків, перспективі розвитку виробництва.

Кінцевою метою діяльності підприємства в ринкових умовах є отримання прибутку. Тому дуже важливо під час стратегічного планування врахувати усі фактори й аспекти подальшого розвитку для повного і обґрунтованого визначення величини прибутку та забезпечення певного рівня прибутковості. Водночас при стратегічному плануванні маємо низку особливостей, специфічних аспектів, які треба враховувати для фінансового забезпечення насамперед сталого розвитку підприємства.

У науковій літературі останніх років стратегії економічного розвитку приділено значну увагу.

Формування теорії стратегії підприємств поклали наукові праці 60-х років минулого століття, що давали перші визначення основних положень стратегічного планування, хоча вони й прив'язувались до теорії інституціоналізму. Існувало кілька підходів до розгляду стратегії підприємств, проте усі вони трактували поняття стратегії здебільшого з огляду на економічний потенціал.

І все ж поняття стратегії багато разів уточнювалось. А.Чандлер, зокрема, писав: "Стратегія… є визначенням основних довгострокових цілей підприємства та адаптацією курсів дій і розміщенням ресурсів, необхідних для досягнення цілей" [11, с. 19].

Друге ключове визначення стратегії зробив на початку 70-х років К. Ендрю, який до базової дефініції А. Чандлера додав ідентифікацію чотирьох складових:

-- ринкової можливості, або що фірма могла б робити;

-- загальної компетентності та ресурсів, або що фірма була б спроможна робити;

-- власних цінностей та прагнень, або що фірма хотіла б робити;

-- підтверджених зобов'язань перед суспільством та його членами, або що фірма повинна була б робити [5] .

Для вирішення питань стратегічного управління на підприємствах створювались штаби стратегічного розвитку як підсистема при керівництві. Метою стратегічного планування на кожному підприємстві було перетворення самого стратегічного планування у своєрідну конкурентну перевагу.

Стратегічне планування є складовою частиною стратегічного управління. Процес стратегічного управління складається з кількох взаємопов'язаних етапів, які подано на рисунку 1.1.

Рисунок 1.1- Етапи процесу стратегічного управління

Добре обґрунтована, правильно сформульована місія має реальну цінність для діяльності підприємства, оскільки:

-- формує погляди вищого керівництва щодо довгострокових планів підприємства;

-- знижує ризик недалекоглядного управління та прийняття необґрунтованих рішень;

-- виражає цілі організації та служить для працівників стимулом до сумлінного виконання роботи;

-- допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати завдання, цілі та прагнення відділу, поєднувати основну політику відділів із політикою й напрямом розвитку усієї компанії;

-- полегшує підготовку підприємства до майбутньої діяльності.

При формуванні цілей слід пам'ятати, що на практиці використовується досить широкий їх діапазон: від простого їх переліку, до побудови дерева цілей із характеристиками їхніх пріоритетів. Цілі повинні мати конкретні трактування і кількісні характеристики, за якими можна буде судити про ступінь їх досягнення. Відомі фахівці стратегічного управління А.А, Томпсон та А.Дж. Стрікленд вважають, що визначення цілей необхідне для встановлення певного результату, який для менеджерів найважливіший у досягненні успіху підприємства. На їхню думку, найважливішими для досягнення успіху є стратегічні та фінансові цілі, Стратегічні цілі треба фокусувати на конкуренції та створенні сильних конкурентних позицій у будь-якій сфері діяльності. Фінансові цілі -- цілі, яких організація має досягнути у фінансовій сфері.

Систематизація та аналіз отриманих даних дасть змогу визначити сукупність альтернатив, варіантів, способів, засобів досягнення поставлених цілей. 3 метою вибору генеральної стратегії здійснюється аналіз стратегічних альтернатив, пропускаючи їх через різні обмеження (ресурсні, юридичні, соціальні, морально-етичні та інші).

Формування й реалізація генеральної стратегії базується на взаємозв'язку інших видів стратегій, що зображено на рисунку 1.2.

Рисунок 1.2- Взаємозв'язок стратегій підприємства

Формування виробничої стратегії дуже тісно переплітається із виробничою функцією. Можна сказати, що саме виробнича функція є основою або передумовою формування виробничої стратегії. За економічним словником-довідником виробнича функція -- це економіко-математичний метод аналізу господарської діяльності як на макро-, так і на мікрорівні, який дає змогу прогнозувати економіку, виявляти шляхи підвищення ефективності виробництва. [27, с. 143]

При формуванні стратегічних цілей фінансової діяльності підприємства основна увага акцентується на підвищенні рівня добробуту власників капіталу (підприємства) та максимізації його ринкової вартості. Водночас така головна ціль потребує певної конкретизації з урахуванням завдань та особливостей майбутнього фінансового розвитку підприємства. Система стратегічних цілей повинна забезпечити формування належних обсяжних фінансових ресурсів та високорентабельне використання власного капіталу; оптимізацію структури активів і капіталу; допустимий рівень фінансового ризику у процесі реалізації майбутньої фінансової діяльності підприємства й таке інше.

Систему стратегічних цілей розвитку підприємства слід формувати чітко й коротко, відображаючи кожну з цілей у конкретних показниках -- цільових стратегічних нормативах. У ролі таких стратегічних нормативів з окремих аспектів фінансової діяльності підприємства можуть бути:

середньорічний темп зростання власних фінансових ресурсів, які формуються з власних джерел;

мінімальна вартість власного капіталу в загальному обсязі використаного капіталу підприємства;

коефіцієнт рентабельності власного капіталу підприємства;

співвідношення оборотних та необоротних активів підприємства;

мінімальний обсяг грошових активів, що забезпечить поточну платоспроможність підприємства;

мінімальний рівень самофінансування інвестицій;

допустимий рівень фінансових ризиків у розрізі основних напрямків господарської діяльності підприємства.

Конкретизація цільових показників стратегії розвитку здійснюється за періодами її реалізації. У процесі цієї конкретизації забезпечується динамічність представленої системи цільових стратегічних нормативів фінансової діяльності, а також їхня внутрішня та зовнішня синхронізація в часі. Зовнішня синхронізація передбачає узгодження в часі реалізації розроблених показників фінансової стратегії з показниками загальної стратегії розвитку підприємства, а також з прогнозними змінами кон'юнктури фінансового ринку. Внутрішня синхронізація передбачає узгодження в часі усіх цільових стратегічних нормативів фінансової діяльності між собою.

У системі забезпечення реалізації стратегії розвитку підприємства передбачається формування на підприємстві центрів відповідальності різних видів; визначення прав, обов'язків та відповідальність їхніх керівників за результати їхньої діяльності; розробки системи стимулювання працівників за їхній внесок у підвищення ефективності фінансової діяльності тощо.

Оцінка напрацьованої стратегії розвитку підприємства є прикінцевим етапом розробки фінансової стратегії підприємства і проводиться за такими елементами:

- узгодження цілей, напрямків та етапів у реалізації стратегії;

- узгодження стратегії розвитку підприємства з прогнозними змінами зовнішнього фінансового середовища. У процесі такої оцінки визначають якою мірою розроблена стратегія відповідає прогнозному розвитку економіки країни та змінам кон'юнктури фінансового ринку в розрізі окремих її сегментів;

- внутрішня фінансова збалансованість стратегії. При проведенні такої оцінки визначають наскільки узгоджені між собою окремі цілі та цільові стратегічні нормативи майбутньої фінансової діяльності; наскільки узгоджені між собою за напрямком та в часі заходи щодо забезпечення її реалізації;

- можливість реалізації стратегії розвитку підприємства. У процесі такої оцінки насамперед розглядають потенційні можливості підприємства у формуванні власних фінансових ресурсів. Крім того, оцінюється рівень кваліфікації менеджерів та їхня технічна оснащеність з позиції завдань реалізації фінансової стратегії;

- допустимий рівень ризиків при реалізації стратегії розвитку. У процесі такої оцінки необхідно визначити, наскільки рівень прогнозованих ризиків, пов'язаних з діяльністю підприємства, забезпечує достатню рівновагу в процесі його розвитку і відповідає фінансовому менталітету її власників та відповідальних менеджерів. Крім того, треба оцінити, наскільки рівень цих ризиків допустимий для діяльності такого підприємства з позицій можливого розміру фінансових втрат та з позицій прогнозування загрози банкрутства;

- результативність розробленої стратегії. Оцінка результативності стратегії може бути оцінена насамперед на підставі прогнозованих розрахунків системи основних коефіцієнтів. Воднораз можуть бути оцінені і не фінансові результати реалізації розробленої стратегії -- зростання ділової репутації підприємства (гудвіл); підвищення рівня управління фінансовою діяльністю структурних підрозділів (при створенні центрів відповідальності); підвищення рівня матеріального та соціального задоволення фінансових менеджерів (за рахунок ефективної системи матеріального стимулювання за результатами фінансової діяльності; вищого рівня технічної оснащеності робочих місць).

Розвиток підприємства на соціальному рівні - генеральна лінія, що охоплює систему заходів у галузі соціального розвитку колективу й охорони навколишнього середовища як компонентів системи менеджменту. Розвиток підприємства на соціальному рівні спрямован на досягнення цілей у галузі створення нормальних умов праці та відпочинку працівників, гарантування безпеки на виробництві, в дорозі і побуту, задоволення й розвитку потреб працівників, зміцнення їхнього здоров'я, збереження екосистеми.

Ступінь реалізації розвиток підприємства на соціальному рівні визначається певними показниками, котрі залежать від безлічі факторів: характеру продукції, що випускається, комплексності і складності технології, розміщення підприємства, його складності, географічного розташування підприємства і віку, кількості працівників, їхніх демографічних характеристик і таке інше.

До інфраструктури підприємства входить загальний менеджмент, планування, контроль якості, бухгалтерський облік, формування фінансової стратегії. Фінансова стратегія визначає найоптимальніші варіанти формування, розподілу та використання ресурсів на підприємстві.

Кожен із процесів такого ланцюга цінностей є потенційним джерелом конкурентної переваги на ринку. [31, с. 94]

1.3 Стратегічні напрямки розвитку кондитерського підприємства

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства зв'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх видів ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Виробничі (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим напрямкам його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича таін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, що пов'язана з реалізацією товарів і обслуговуванням споживачів, стратегія неторгової діяльності - ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої та ін.), використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів та ін.).

Для того щоб розробити заходи розвитку кондитерського підприємства на споживчому ринку треба здійснити декілька етапів:

На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства і його виробничо-технічних можливостей.

Для цього необхідно оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, його конкурентоспроможність, проаналізувати можливість використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування, а також вивчити та дослідити такі питання:

- розмір платоспроможного попиту споживачів на продукцію їдальні;

- фактичний та можливий попит на послуги, які підприємство надає, а також на ті, які може надавати споживачам;

- ступінь освоєння ринку конкурентами, місце підприємства на ринку продукції та послуг харчування;

- рівень розвитку маркетингової діяльності підрозділу;
- контингент споживачів кондитерських відділів та магазинів.

Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку сучасної обстановки, в якій функціонує підприємство, оцінити його конкурентоспроможність і визначити найбільш вірогідні напрямки його подальшого розвитку.

Другий етап розробки стратегії пов'язаний з визначенням цілей і ключових проблем розвитку підприємства.

Цілі стратегії повинні бути спрямовані не тільки на підвищення економічної ефективності використання матеріальних, фінансових, трудових ресурсів з метою збільшення долі ринку, об'єму продажів або росту прибутку, удосконалення процесу виробництва, але і на підвищення якості обслуговування, якості продукції харчування, максимізацію зручностей для споживачів, створення сприятливих умов для відпочинку.

На третьому етапі обґрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитку підприємства. З цією метою перевіряється відповідність між поставленими цілями і реальними можливостями підприємства, його ресурсним потенціалом. У випадку невідповідності розробляються тактичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс. [30, с. 129]

Якщо ресурси підприємства не дозволяють забезпечити досягнення поставлених цілей, необхідно повернутися до другого етапу і скорегувати поставлені цілі.

Результатом процесу ув'язки цілей і ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які відрізняються як по кількісним характеристикам, так і за часом досягнення поставлених цілей.

Четвертий етап - оцінка і вибір стратегії розвитку. На цьому етапі здійснюється перевірка ступені реальності виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягнення. При оцінці розроблених стратегій важливо визначити, чи можливо реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі, чи необхідні зусилля в галузі маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., чи стратегія є привабливою, але не може бути реалізована.

Вибір стратегії розвитку підприємства здійснюється по таким критеріям, як час досягнення кінцевої мети, стійкість по відношенню до конкурентів, фінансова забезпеченість, ступінь ризику.

П'ятий етап - складання програми дій і контроль їх реалізації. На цьому етапі роботи повинна бути здійснена ув'язка всіх заходів, зв'язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всім рівням управління підприємства з визначенням послідовності здійснення певних заходів за часом здійснення і виконавцям, тобто цей етап - це тактичне планування, яке спрямоване на досягнення вибраної стратегії розвитку підприємства.

Використання елементів маркетингу на кондитерському підприємстві в ринкових умовах обумовлено появою великої кількості конкурентів на споживчому ринку: загострення системи ресурсопостачання, підвищення вимог споживачів до якості та асортименту кондитерської продукції, ростом ступеню ризику підприємницької діяльності. Визначення стратегічних цілей і розробка програми маркетингу дозволяють уникнути значних економічних та соціальних ризиків, добитися підвищення виробничо-торгової ефективності підприємств харчування.

Для визначення відповідності асортименту страв та послуг попиту споживачів на практиці доцільно застосовувати пробні продажі страв.

Це дає можливість оцінити успіх або поразку кондитерського підприємства, а також вивчити фактори, які можуть вплинути на реалізацію продукції. Пробний продаж продукції дає відповідь на такі основні запитання: які асортиментні групи користуються найбільшим попитом, за якою ціною, які недоліки впливають на рівень реалізації страв.

Торгова діяльність підприємства харчування безпосередньо залежить від якості продукції. Тому основну увагу потрібно звернути на:

1) Якість деяких груп страв, яка не влаштовує споживачів.

Треба в цілому підвищити рівень якості продукції у різних підрозділах шляхом використання: а) нетрадиційної сировини; б) нового обладнання (засоби малої механізації), яке дозволить не тільки покращити смакові якості страв, але й удосконалити форму нарізання продуктів, термін та якість теплової обробки сировини.

2) Розширення асортименту страв.

Це можливо за рахунок : а) перепланування підприємства з метою збільшення зручностей обслуговування споживачів; б) застосування нових форм обслуговування.

3) Контроль якості продукції.

Необхідно налагодити бракеражний контроль за якістю всієї кондитерської продукції.

Нормативні параметри віддзеркалюють властивості продукції, які регламентуються обов'язковими нормами, стандартами та законодавством на ринку. Вплив стандартизації на підвищення якості продукції реалізується через: комплексну розробку стандартів на сировину, матеріали,напівфабрикати, готову продукцію, які визначені у стандартах технологічних вимог і показників якості.

Сертифікація допомагає реалізувати єдиний підхід до оцінки якості продукції, дає гарантію стабільного встановлення продукції ї необхідного рівня якості, оскільки охоплює організацію виробництва.

Сертифікаційна система якості допомагає підприємству підвищувати конкурентоспроможність продукції та послуг.

Якщо підприємство поставить собі за мету захватити більшу долю ринку,то ціну необхідно знижувати. Це забезпечить швидке збільшення об'єму продажу. Якщо ж ціль підприємства - отримання прибутку за короткий строк,то застосовуються високі ціни при умові, що стан ринку і якість продукції та послуг дозволяє їх реалізовувати навіть за такими цінами. [33, с. 81]

Найбільш перспективними заходами для кондитерського підприємства є зниження ціни на продукцію та поліпшення вкусових якостей.



РОЗДІЛ 2 АНАЛІТИЧНА ОЦІНКА ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ «КОНДИТЕРСЬКО-БУЛОЧНИЙ КОМБІНАТ ДНІПРА»

2.1 Загальна характеристика та аналіз виробництва і реалізації продукції на ВАТ «КБКД»

ВАТ «Кондитерсько-булочний комбінат Дніпра» було зареєстровано Державною адміністрацією Ленінського району міста Дніпропетровськ 27 червня 1996 року.

Під час вводу в експлуатацію підприємство було обладнане трьома печами ХВ, однією піччю Вернера і Порлейдера потужністю 32 тони за добу хлібобулочних виробів. Пізніше було прибудовано цех, в якому випікалось біля 1,5 тон /добу печива масових сортів.

В 1964 році почалось будівництво чотириповерхового корпусу з бараночним, картонажним, кондитерським цехами та складом безтарного зберігання борошна. Проводилась стрімкими темпами механізація і автоматизація процесів. Полегшенням праці став перехід з вугілля на природний газ.

В 1975 році була пущена лінія по виробництву тістечок «Еклер» до 7200 штук за зміну. В 1976 році було приєднано хлібозавод №8 з виробітком до 15т/ добу булочних виробів.

В 1979 році комбінат виробляв 70 найменувань продукції. На сучасному етапі асортимент продукції налічує близько 120 видів.

В ринкових умовах колектив комбінату намагається забезпечити:

- виробництво високоякісної продукції;

- її реалізацію в умовах конкуренції.

З цією метою проводиться постійна робота над системою розподілу повноважень між робітничим та керуючим составом, тобто над структурою управління підприємства ВАТ «КБКД».

Організаційна структура управління зображена на рисунку 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

30

Рисунок 2.1 - Організаційна структура управління ВАТ «КБКД»



На комбінаті постійно розробляються заходи, спрямовані на скорочення частки ручної праці, на підвищення продуктивності праці, збільшення випуску товарної продукції та зростання прибутку.

Значною подією початку 2004 року для комбінату стало введення в експлуатацію нового кондитерського цеху, який обладнано устаткуванням, що відповідає сучасним вимогам механізації і автоматизації.

Обсяг виробництва і реалізації продукції залежить від рівня технічної забезпеченості підприємства та інтенсивного використання обладнання, забезпеченості підприємства сировиною та її якість, наявність на підприємстві І кваліфікованих кадрів та рівня організації праці. Всі ці фактори вивчаються в процесі аналізу, визначається їх вплив на процес виробництва та результати господарської діяльності підприємства.

1) аналіз виробничої програми:

виробнича програма визначає номенклатуру, строки, кількість і вартість продукції, є складовою частиною бізнес-плану. Аналіз виробничої програми по «КБКД» наведено в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1- Виробнича програма

Показники	Один. Вим.	2005 рік	2006 рік	2006 в % до 2005 р.
1	2	3	4	5
1. Обсяг продукції в діючих цінах (без ПДВ)	Тис. Грн.	22472	25002	111.2
2. Обсяг продукції в Порівняльних цінах (без ПДВ) на 1.01.97р.	Тис.грн.	21528	24162	104.7
3. Виробництво основних видів:
хлібобулочних виробів	Тон	14189	14220	100.2
кондитерських виробів	Тон	1440	1814	128.3
4. Темп росту в груповому
Асортименті:
4.1. Хлібобулочних виробів	Тон	14189	14220	100.2
3 них:
булочні та здобні вироби	Тон	11765	10755	91.4
0,5 кг і менше
булочні та здобні вироби	Тон	426	454	106.6
0,3 кг і менше
булочні та здобні вироби	Тон	290	294	101.4
0,2 кг і менше
бараночні вироби	Тон	1530	868	56.7
здобні вироби	Тон	406	121	в 3,3 рази
дієтичні вироби	Тон	135	116	86,0
в т. ч. Діабетичні	Тон	83	98	84,7
5. Кондитерські вироби	тон	1848	1440	128,3
З них:
торти і тістечка	тон	1758	1404	125,2
кекси	тон	76	27	в 2,8 рази
східні солодощі	тон	1	2	50,0
печиво	тон	13	7	185,7
6. Конд. Вироби в розфасовці	тон	1761	1411	124,8

Загальний обсяг продукції збільшився, але зменшився осбяг виробництва булочних та здобних виробів вагою 0,5 кг і менше, це сталося за рахунок зупинення печей №1 та №2 на ремонт. Зменшення виробітку кондитерських виробів сталося з причин зниження купівельної спроможності населення.

На виконання виробничої програми впливає ряд факторів, які поділяють на три групи:

пов'язані з організацією праці та використанням робочої сили;

з наявністю та використанням засобів праці;

з наявністю і використанням предметів праці.

Між цими факторами існують певні залежності, які слід розглянути та проаналізувати. Розглянемо вплив трудових факторів на виконання виробничої програми. Дані для аналізу наведено в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 - Вплив трудових факторів

Показники	2005 рік	2006 рік	Абсолютне відхилення (+/-)
1.Товарна продукція, тис. Грн.	22472	25002	+ 2530,3
2. Середньоспискова чисельність ПВП, чол.	753	852	+99
3. Середньорічний виробіток ТП на 1 прац.,грн	29843	29345,4	- 497,6

З даних таблиці 2.2. видно, що на збільшення виробничої програми вплинули:

зміна чисельності : ТП = +99 * 29843 == +2954,5 тис. грн.

зміна продуктивності праці: ТП = - 497,6 * 852 = - 423,9 тис. грн.

Загальна зміна ТП АТП = +2954,5 - 423 = +2530,3 тис. грн.

Розглянемо вплив на виконання виробничої програми другої групи факторів -- наявності та ефективності використання основних виробничих фондів, використовуючи дані таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 - Вплив наявності і використання ОВФ

Показники	2005 рік	2006 рік	Абсолютне Відхилення, (+/-)
1. Товарна продукція, тис. Грн.	22472	25002,3	+ 2530,3
2. Середньорічна вартість ОВФ, тис. грн.	3917,6	5738	+ 1820,4
3. Фондовіддача на 1 грн. Вартості ОВФ, грн.	5736,2	4537,3	-1378,9

На зміну обсягів виробництва продукції вплинули:

- зміна середньорічної вартості ОВФ:

ТП =+1031,2* 6062,6 =+6251,8 тис. грн.

- зміна фондовіддачі:

ТП = -326,4 * 3917,6 = -1278,7 тис. грн.

Загальна зміна: АТП = +6251,8 -1278,7 = +4973 тис. грн.

Розглянемо вплив на зміну обсягів виробництва третьої групи факторів -- наявність та ефективність використання матеріальних ресурсів, використовуючи дані таблиці 2.4.

Таблиця 2.4- Вплив наявності і використання матеріальних ресурсів

Показники	2005 рік	2006 рік	Абсолютне відхилення, (+/-)
Товарна продукція, тис. грн.	22472	25002,3	+2530,3
2. Матеріальні витрати, тис. грн.	12992	15333	+2341
3. Вартість ТП на 1 грн. матеріальних витрат, грн.	1729.7	1763.1	-33.4

З даних таб. 2.4. видно, що зростання обсягів виробництва відбулося за рахунок:

- зміни матеріальних витрат:

ТП = +3067 * 1,763 = +5407 тис. грн.

- зміни матеріаловіддачі:

ТП = -0,0334 * 12992 = -434 тис. грн. Загальна зміна: АТП = +5407 -434 = +4973 тис. грн.

На зміну виробничої програми вплинула також зміна цін на продукцію комбінату, яку відображено в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5- Середня оптова ціна 1 тони продукції в порівняльних цінах станом на 1.01.97 року

Середня оптова ціна 1 тони	2005 рік	2006 рік	2006 р. в % до 2005 р.
хлібобулочних виробів	980,02	954,20	97,36
кондитерських виробів	5282,92	5097,00	96

2) Аналіз асортименту продукції:

Аналіз асортименту продукції полягає у визначенні фактичного випуску за повним або груповим асортиментом і порівнянні його з плановими значеннями. При аналізі структури продукції визначають питому вагу окремих виробів в загальному обсязі та порівнюють її з планом. [32, с. 182]

Проаналізуємо виконання плану з асортименту продукції на «КБКД» за 2006 рік на основі даних таблиці 2.6.

Таблиця 2.6- Виконання плану з асортименту за 2006 рік

Вид виробів	Вартість продукції, тис. грн.	Виконан-ня плану %	Зараховано планом	Відносне Відхилення, %
	План	Факт
1	2	3	4	5	6
1. Хлібобулочні	12100	13129,3	118,2	11534,5	95,3
вироби, всього
хліб житно-обдир.	--	220,7	--	--	--
хліб пшен. з бор. 2г	--	1067,4	--	--	--
хліб пшен. з бор. в/г	5	5,9	14,0	0,7	14,0
булочні вир. З бор. 1г	120	181,4	240,8	120	100,0
булочні вир. З бор.в/г	8780	8937,7	112,8	8780	100,0
здобні вироби	201	817,3	359,3	201	100,0
Кондитерські вироби	5391	11847,7	151,1	5348,6	99,2
торти і тістечка	5962	11522,6	152,6	5269	100,0
кекси	59	280,9	146,9	59	100,0
східні солодощі	13	6,1	46,2	6	46,2
печиво	50	38,2	29,2	14,6	29,2
3.Сухарі паніровочні	8	25,3	253,0	8	100,0
Всього	17499	25002,3	128,4	16891,1	96,5

Як видно з таблиці, в 2006 році план з асортименту продукції не довиконано на 3,5 % при загальному виконанні плану по обсягам виробництва на 128,4 % за рахунок недовиконання плану по:

- хлібобулочним виробам на 4,7 %,

- кондитерським виробам на 0,8 %.

Проаналізуємо виконання плану по структурі за даними таблиці 2.7.

Таблиця 2.7- Виконання плану по структурі продукції за 2006 рік

Види виробів	План	Факт	% виконання плану	Фактич. випуск у перерахунку на % виконання плану	Зарах.у викон. плану
1	2	3	4	5	6
1. Хлібобул. Вироби	12100	14305,1	118,2	15538	13370,9
хліб житньо- обд.	--	150,2	--	--	--
хліб пшен. 2 г	--	184,8	--	--	--
хліб пшен. 1 г	751	189,8	25,3	965	189,8
хліб пшен. в/г	5	0,7	14,0	7	0,7
булоч. Вир.1 г	120	289	240,8	154	154
булоч. Вир. В/г	8780	9905,5	112,8	11274	9905,5
бараночні вироби	2243	2862,9	127,6	2880	2862,9
здобні вироби	201	722,2	359,3	258	258
2.Кондитерські вир.	5391	8147,7	151,1	6923	6862,6
торти і тістечка	5269	8040,4	152,6	6766	6766
кекси	59	86,7	146,9	76	76
східні солодощі	13	6	46,2	17	6
печиво	50	14,6	29,2	64	14,6
3.Сухарі паніров.	8	18,8	235,0	10	10
Всього	17499	22471,6	128,4	22472	20243,5

% викон. плану по структурі = 20243,5 / 22471,6 * 100 = 90,%

Отже, як свідчать дані проведеного аналізу, 9,9 % продукції «КБКД» в 2006 році було випущено з порушенням планової структури.

3) Аналіз якості продукції:

Якість -- сукупність властивостей продукції, що визначає ступінь придатності її у відповідності з призначенням.

Особливу увагу під час аналізу приділяють випуску нових видів продукції, що сприяє кращому забезпеченню населення, розширенню асортименту продукції, підвищенню її якості.

Непрямим показником, що характеризує якість продукції, є брак. Встановити причини виникнення браку та розробити заходи по ліквідації втрат - основна задача аналізу браку. [41, с. 52]

Проаналізуємо якість продукції «КБКД» за останні п'ять років на основі непрямого показника -- браку, використовуючи дані таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 - Якість продукції ВАТ «КБКД»

Показники	2001 рік	2002 рік	2003 рік	2004 рік	2005 рік
	тон	%	тон	%	тон	%	тон	%	тон	%
Брак виробничий (хлібобул. Вироби)	16,0	0.09	16,6	0,095	13,0	0,08	7,8	0,05	19,7	0,14
Брак експедиційний (хлібобул. вироби)	12.1	0,07	12,7	0,07	12,5	0,08	11,0	0,07	12,4	0,09

Питанню поліпшення якості продукції колектив комбінату продовжує приділяти велику увагу. Протягом багатьох років на комбінаті низький % виробничого браку, а брак експедиційний в обсягах норми.

В 2006 році за період освоєння нового виду хліба «Святошинський» 2 г 0,8 кг вироблено 8,2 т браку. В наслідок цього виробничий брак в 2006 році в порівнянні з 2005 роком підвищився.

4) Ааналіз обсягу реалізації продукції:

Показник обсягу реалізації є результативним показником господарської діяльності підприємства, що характеризує як виробничу, так і позавиробничу сферу.

Реалізована продукція -- це продукція, гроші за яку отримано на розрахунковий рахунок підприємства, або продукція відвантажена і відповідно документально оформлена до сплати.

Для визначення обсягу реалізації використовують формулу:

РП = ТП + Зпр - Зкр (2.1)

де РП - обсяг реалізації продукції, тис. грн.

ТП - обсяг товарної продукції в діючих цінах, тис. грн.

Зпр - залишки продукції на початок року, тис. грн.

Зкр - залишки продукції на кінець року, тис. три.

Проведення аналізу реалізації продукції передбачає складання балансу товарної продукції, який наведено в таблиці 2.9.

Таблиця 2.9- Баланс товарної продукції

Показники	2005 рік	2006 рік	Абсолютне Відхилення, (+/-)
1	2	3	4
1. Залишок готової прод. на складі на поч. року	15,0	37,7	+22,7
2. Залишок відвант. товарів, не сплач, в строк на початок року	290,9	452,8	+161,9
3. Випуск товарної продукції	224712	25002,3	+ 2530,3
4. Залишок готової прод. на складі на кін. року	37,7	20,5	-17,2
5. Залишок відвант. товарів, не сплач, в строк на	452,8	215,7	-237,1
кінец року
6. Реалізація товарної продукції	22287	25256,6	+ 2969,6

Розглянемо, як вплинула зміна залишків готової продукції на складі та відвантажених товарів на збільшення обсягів реалізації продукції.

37,7 + 452,8 - 20,5 - 215,7 = 2542 тис. грн.

Отже, залишки готової продукції на складі та відвантажених товарів на кінець 2005 року зменшились на 2542 тис. грн. Проте залишки на кінець 2005 року збільшились:

15,0 + 290,9 - 37,7 - 452,8 = - 184,8 тис. грн.

Загальне збільшення залишків готової продукції та відвантажених товарів в 2006 році в порівнянні з 2005 роком склало 697 тис. грн.:

22,7 + 161,9 - 17,2 - 237,1 = - 697 тис. грн.

Отже, на збільшення обсягів реалізації продукції в 2006 році в порівнянні з 2005 роком на 2969,1 тис. грн. вплинуло збільшення обсягів виробництва продукції на 2530,3 тис. грн. (в тому числі за рахунок зростання оптових цін на продукцію) та збільшення залишків готової продукції на складі та відвантажених товарів на 697 тис. грн.

5) Аналіз забезпеченості і ефективності використання матеріальних ресурсів:

Матеріальні ресурси -- це різноманітні речові елементи виробництва, які використовуються переважно як предмети праці в основних і допоміжних виробництвах: сировина, основні і допоміжні матеріали, паливно-енергетичні ресурси.

Основні завдання аналізу:

- дати оцінку забезпеченості підприємства сировиною і матеріальними ресурсами;

- визначити рівень ефективності використання матеріальних ресурсів;

- виявити і обчислити вплив різних факторів на ступінь використання матеріальних ресурсів.

Узагальнюючими показниками використання сировини та інших матеріальних ресурсів є матеріаломісткість та матеріаловіддача, які розраховуються за такими формулами:

ММ = Кількість матеріальних ресурсів / Кількість ТТІ (2.2)

МВ = Вартість ТП / Вартість матеріальних ресурсів (2.3)

де ММ -- матеріаломісткість, т/т;

МВ -- матеріаловіддача, грн./грн.

Проаналізуємо використання основних видів сировини на «КБКД» за даними таблиці 2.10.

Таблиця 2.10- Використання сировини

Показники	Один. вим.	2005 рік	2006 рік	Абсолютне відхилення,(+/-)
1	2	3	4	5
1. Виробництво:
хлібобулочних виробів	тон	14189,6	14220	30,4
кондитерських виробів	тон	1440,0	1814	408
2. Кількість борошна на виробництво:
хлібобулочних виробів	тон	10962,8	10895,4	-67,4
кондитерських виробів	тон	129,899	176,6	46,76
3. Кількість цукру на виробництво:
хлібобулочних виробів	тон	383,708	297,7	- 88,94
кондитерських виробів	тон	603,242	779,014	175,77
4.Матеріаломісткість хлібобулочних виробів:
по борошну	тис/т	0,77	0,76	-0,01
по цукру	тис/т	0,027	0,01	-0,017
5.Матеріаломісткість кондитерських виробів:
по борошну	тис/т	0,09	0,095	- 0,005
по цукру	тис/т	0,42	0,42	----
6.Матеріаловіддача хлібобулочних виробів:
по борошну	тис/т	1,29	1,3	0,1
по цукру	тис/т	36,98	47,75	7,77

Для більш глибокого аналізу використання сировини розглянемо на скільки ефективно використовувались сировина і матеріальні ресурси в вартісному виразі на основі даних таблиці 2.11.



Таблиця 2.11- Ефективність використання сировини і матеріальних ресурсів

Показники	Один. вим.	2005 рік	2006 рік	Відносне відхилення, %
1	2	3	4	5
1. Товарна продукція в пор. цінах	тис. грн.	24162	21528	112,1
2. Вартість борошна	тис. грн.	5464,6	5455,1	100,1
3. Вартість іншої сировини і матеріалів	тис.грн.	7410,2	4480	165,4
4. Вартість паливно-енергетичних ресурсів	тис. грн.	965,8	803,3	120,2
5. Матеріальні затрати	тис. грн.	14024,0	10738,4	1305,5
6.Вартість зворотних відходів	тис. грн.	-0,8	-0,8	------
7.Вартість чистих матеріальних ресурсів	тис.грн.	140232	10737,6	130,5
8. Матеріаломісткість	грн./грн.	0,623	0,499	80,1
9. Матеріаловіддача	грн./грн.	1,606	2,005	124,8

Як видно з наведених даних, в 2006 році в порівнянні з 2005 роком матеріаломісткість продукції зменшилась за рахунок значного зменшення вартості іншої сировини і матеріалів при менш значному зростанні вартості борошна і паливно-енергетичних ресурсів, що вплинуло на загальне зниження вартості матеріальних . ресурсів. Як наслідок, спостерігається зростання матеріаловіддачі продукції. Це свідчить про те, що в 2005 році сировина і матеріальні ресурси використовувались ефективніше.

2.2 Аналіз прибутку та рентабельності

Прибуток -- це абсолютний результат від господарської діяльності підприємства, який дорівнює різниці між доходами та витратами.

Рентабельність продукції -- це відносний показник, який характеризує прибутковість виробництва та реалізації продукції підприємства. [6, с. 89]

Балансовий прибуток є сумою прибутків підприємства від усіх видів діяльності за звітний період, яка відображена в його балансі: прибуток від реалізації продукції (робіт, послуг), прибуток від іншої реалізації та від позареалізаційних операцій. Тому доцільно проаналізувати прибуток за його складовими, використовуючи дані таблиці 2.12.

Таблиця 2.12- Факторний аналіз балансового прибутку

Показники	2005 рік	2006 рік	Абсолютне відхилення, (+/-)
1. Балансовий прибуток	4184,0	4002,4	-182
2. Прибуток від реалізації	4160,01	3997,7	-162,4
3. Прибуток від іншої реалізації	0,8	3,5	2,7
4. Позареалізаційний прибуток	23,1	-

Як видно з наведених даних, в 2006 році балансовий прибуток зменшився на 182 тис. грн. за рахунок зменшення прибутку від реалізації продукції на 162,4 тис. грн. при збільшенні прибутку від іншої реалізації на 2,7 тис. грн. та зменшення позареалізаційного прибутку -- на 23,1 тис. грн.

Проаналізуємо використання прибутку на основі даних таблиці 2.13.

Таблиця 2.13- Використання прибутку «КБКД»

Показники	2005 рік	2006 рік	Відхилення
	тис. грн.	питома вага,%	тис. грн.	питома вага,%	абсолют не, (+/-)	ПИТ. ваги,%
1	2	3	4	5	6	7
1. Балансовий Прибуток	4184,0	100,0	4002,2	100,0	-181,6	-
Використання Прибутку:
2. Платежі до Бюджету	1006,8	24,1	969,8	24,2	-37	+0,1
В т. ч. Податок на Прибуток	841,3	20,1	901,1	22,5	+59,8	+2,4
Відрахування в резервний фонд рез.	159,0	3,8	151,6	3,78	-7,4	-0,02
4. Використано на: збільшення СФ	-	-	-	-	-	-
виробничий розвиток	953,7	22,8	1003,1	25,0	+49,4	+2,2
соціальний розвиток	293,0	7,0	204,7	5,11	-88,4	-1,89
заохочування	1152,5	27,5	1203,2	30,06	+50,7	+2,57
дивіденди	127,1	3,0	60,7	1,51	-66,4	-1,49
вилучення виручки	317,9	7,6	-	-	-	-
поповнення - обор. коштів
інші цілі	174,0	4,2	409,3	10,22	+235,3	+6,02

В 2006 році відбулися наступні зміни в структурі використання прибутку: збільшилась питома вага платежів до бюджету на 0,1%, зменшилась питома вага відрахувань в резервний фонд на 0,02%, на соціальний розвиток -- на 1,89%, на інші цілі -- на 6,02%; збільшилась питома вага використаного прибутку на виробничий розвиток на 2,2%, на заохочування -- на 2,56%. Крім того частину прибутку було використано на дивіденди, що є позитив-ним фактором в ринкових умовах.

Проаналізуємо зміну рентабельності продукції, враховуючи такі фактори, як собівартість продукції та прибуток від її реалізації на основі даних таблиці 2.14.

Таблиця 2.14- Аналіз рентабельності продукції

Показники	Один. вим.	2005 рік	2006 рік	Абсолютне відхилення, (+/-)
1. Обсяг реалізованої продукції	тис. грн.	22472	25002	+2530
2. Повна собівартість продукції	тис грн.	18577	21383,8	+2806,2
3. Прибуток від реалізації продукції	тис.грн.	3895	3618,2	-2768
4. Рентабельність продукції	%	20,96	16,9	-4,06

Формула розрахунку зміни рентабельності продукції:

Р = (Ц - Сп) / Сп* 100% (2.4)

де Р - рентабельність продукції;

Ц - ціна продукції;

Сп - повна собівартість продукції.

Р1 = 3895 / 18577 * 100 = 20,96%

Р2 = 3618,2 / 21383,8 * 100 = 16,9%

Зменшення рентабельності продукції на 4,06% сталося за рахунок зменшення прибутку на 276,8 тис. грн. при збільшенні собівартості на 2806,2 тис. грн.



2.3 Аналіз фінансового стану «КБКД»

В умовах формування ринкових відносин в Україні, методика аналізу господарської діяльності спрямована в першу чергу на дослідження таких сторін діяльності, як конкурентоздатність, фінансова стійкість, платоспроможність.

Перехід до ринкових відносин для підприємств пов'язаний з можливістю господарської невизначеності та підвищеного ризику, тому виникає необхідність проведення поточного і оперативного контролю показників фінансового стану.

Показники, що відображають стійкість фінансового стану

1) Коефіцієнт автономії (фінансової незалежності):

характеризується ступінню незалежності від зовнішніх джерел фінансування.

Кант.= Вартісь власного капіталу / Підсумок за балансом (2.5)

Кавт поч. року -- 5430,8 / 7236,6 = 0,75

Кавт на кін. року = 6380 / 8769,7 = 0,73

2) Коефіцієнт мобільності коштів: характеризує потенційну можливість перетворити активи на мобільні кошти.

Кмоб= Вартість мобільних коштів/Вартість немобільних коштів (2.6)

Кмоб = (розділ II активу + розділ III активу) / розділ І активу (2.7)

Кмоб поч року = (1354,9 + 1064,5) / 4817,2= 0,5

Кмоб кін року = (1817,8 + 813,4) / 6138,5 = 0,43

3) Коефіцієнт маневреності коштів характеризує абсолютну можливість перетворити активи на «швидкі» кошти.



Кман. = (мобільні кошти - короткотермінова заборгованість) / мобільні кошти (2.8)

Кман поч року = (1354 + 1064,5- 1805,8)/(1354,9 + 1064,5) = 0,25

Кман кін року = (1817,8 + 813,4 - 2389,7) / (1817,8 + 813,4) = 0,1

4) Коефіцієнт фінансової стійкості характеризує забезпеченість заборгованості власного капіталу.

Кфін ст = Сума власного капіталу / Загальна заборгованість (2.9)

Кфін ст = розділ І пасиву / (розділ ІІ пасиву + розділ III пасиву) (2.10)

Кфін сг поч року = 5430,8 / (0 + 1805,8) = 3,0

Кфін ст кін року =6380/ 23 89,7 = 2,67

5) Коефіцієнт забезпечення довгострокової заборгованості.

К = Сума власного капіталу / Довгострокова заборгованість (2.11)

К = 0; оскільки «КБКД» немає довгострокової заборгованості.

6) Коефіцієнт іммобілізації коштів.

Кіммоб = (Вартість ОВФ - сума зносу) / Підсумок за балансом (2.12)

Кіммоб поч року = (4286,6 - 2309,9) / 7236,6 = 0,27

Кіммоб кін року = (8578,9 - 2476,2) / 8769,7 = 0,7

Показники ефективності використання коштів

7) Коефіцієнт реалізації на 1 гривню немобільних коштів.