Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

"Анализ внутренней и внешней среды ОАО "Сильвинит""

Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществления.

Внутренняя среда организаций с одной стороны является источником ее жизненной силы; она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, осуществлять и выживать в определенном промежутке времени; а с другой стороны может быть и источником проблем и даже гибели организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Для того чтобы организация функционировала на высшем уровне, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде. При этом и внутренняя и внешняя среда изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Предметом изучения курсовой работы является анализ внутренней и внешней среды ОАО «Сильвинит», где я проходила производственную практику.

ОАО «Сильвинит» - это градообразующее предприятие, занимающееся выпуском, в основном, минеральных удобрений.

Для того чтобы поддерживать свой статус на мировом рынке руководители предприятия должны хорошо изучить среду, в которой оно функционирует. Рассмотрение этих вопросов очень актуально для данного предприятия, поэтому, цель моей работы - это рассмотрение этих вопросов.

1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1 Внешняя и внутренняя среда организации

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. [5., 40 стр.]

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Цель внутреннего анализа - получение ответа на следующие вопросы:

- Насколько необходимы рынку производимые компанией товары или услуги?

- Достигла ли организация пределов в производительности и эффективности?

- Какие критические факторы определяют успех организации? Имеет ли организация возможность воспользоваться ими?

- Какие характеристики организации способствуют выполнению ее задач и претворению стратегии? [1., 417 стр.]

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. [5., 102 стр.]

Организация, по определению, это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулиравать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации (государственные органы, учебные заведения, некоммерческие больницы и т.д.) также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. [5., 102 стр.]

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Два других важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоятоь в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. [5., 107 стр.] Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях, т. к. предприниматели быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. [5., 108 стр.]

Кадры - Важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные не что иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления. Как ведет себя человек в обществе и на работе, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. [5., 112 стр.]

Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, - это логичное средство увеличения выгоды от специализации. [5., 114 стр.]

Поэтому при подборе кадров важно учитывать образование и опыт сотрудника. Этот процесс постоянно усложняется и на сегодняшний день найти подходящего кандидата для выполнения ответственной работы довольно длительная процедура. [2., 75 стр.]

Прежде чем приглашать новых сотрудников, каждый менеджер должен ответить себе на вопрос: «Чего я хочу от кандидата?». Условно этот процесс можно разделить на два этапа, который позволяет определить степень «необходимости» кандидата:

Первый этап: Установить, какие обязанности необходимо будет выполнять кандидату и какова должна быть при этом его квалификация.

Второй этап: Определить специфические черты характера и поведения (энтузиазм, соревновательность, коммуникабельность, напористость, умеет добиваться результата и другое), а также, «индикаторы», которые ищете в кандидате. Индикаторами могут быть следующие пункты:

- Положительно отзывается о своей прошлой работе и учебном заведении.

- Любит побеждать, хотел бы продвигаться по службе.

- Задает прямые вопросы.

- С ним легко говорить и его легко слушать.

- Любит решать трудные задачи.

- Способен вдохновить других.

- Меняет работу только при наличии важных обстоятельств.

- Доводит до конца начатое дело

и другие. [2., 81 стр.]

Если с самого начала суметь определить, что именно нужно, то это поможет отобрать кандидата, который будет соответствовать вашим требованиям и ожиданиям в будущем. [2., 82 стр.]

Можно предположить, что человек, отличающийся наибольшими способностями в конкретной области, будет выполнять работу лучше других. Однако на практике на поведение человека влияют и другие факторы, которые вынуждают человека вести себя не так, как можно было бы предположить исходя из оценки его способностей. Это одна из причин, почему многие организации предпочитают расширять способности конкретного работника к выполнению специфической задачи путем соответствующего обучения, если другие характеристики подходят для новой работы. Предрасположенность - это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, одаренность, предрасположенность становится как бы талантом, открывающимся в определенной области. Влияние одаренности наиболее очевидно в таких областях, как музыка, спорт, искусство. Если руководитель не сможет правильно оценить предрасположенность человека к определенной работе, время и расходы, затраченные в связи с его обучением, будут потрачены впустую. [5., 114 стр.]

Результаты работы сотрудников, т.е. их вклад в достижение общей цели, естественно, не одинаковы. В любой организации есть Лидеры, аутсайдеры и середняки. Для выявления указанной дифференциации и принятия соответствующих управленческих решений в организации должна функционировать единая система оценки работы персонала. [3., 41 стр.]

Также обязательно необходимо учитывать смену персонала, т. к. на адаптацию на новом рабочем месте человеку порой необходимо до нескольких месяцев. Важно, чтобы это время не было потерянным для организации. Для достижения намеченных целей важен профессионализм руководителя, его профессиональная культура, умение спланировать и распределить обязанности, обеспечить надлежащий контроль. Создание команды - важнейшее условие продуктивной работы. Команда позволяет сфокусировать энергию ее членов и обеспечить коллективное лидерство. Менеджер должен стремиться создавать условия для коллективного лидерства. А разумное использование фактора поощрения позволяет поддерживать инициативу и принятие подчиненными дополнительной ответственности при решении поставленных задач. Менеджер, являясь лидером команды, должен разграничивать свои обязаности и обязаности других членов. У грамотного руководителя должно быть четкое понимание границ власти при принятии решений. [2., 154-155 стр.]

Еще один аспект различий между людьми - это их отношение к чему-либо, или социальные установки. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирования труда. В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, ценности - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо или что безразлично в жизни. Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения. Им обучают в школах, религиозных заведениях, их воспитывают в детях родители, они укрепляются в других социальных контактах и даже через средства развлечения и досуга. Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей. Как и более крупное общество, организация стремится иметь свою собственную мораль, обычаи и табу. В итоге во многих организациях формируются личности, отражающие окрашенные индивидуальностью способы ведения бизнеса или конкретных дел.

Технология-Большинство людей рассматривают технологию как нечто связанное с изобретениями и машинами. Однако социолог Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях». [5., 108 стр.]

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии:

- промышленной революцией;

- стандартизацией и механизацией;

- применением конвейерных сборочных линий.

Стандартизация и механизация, т.е. использование машин и механизмов вместо людей, в настоящее время широко распространены не только в сфере производства. Приготовление дешевых продуктов в ресторанах быстрого обслуживания имеет, например, в своей основе опыт фирмы «МакДоналдс» в приготовлении гамбургеров. [5., 109 стр.]

Все технологии производственных фирм можно разделить на три категории.

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом. Коммерческие «боинги» или военные самолеты, уникальное медицинское оборудование или космические корабли - все эти виды изделий производятся индивидуально.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примерами непрерывного производства могут служить переработка нефти, сталелитейное производство, работа электростанций. [5., 110 стр.]

Хотелось бы отметить, что никакой тип технологий не может считаться «лучшим», каждый имеет свои преимущества и лучшим образом соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей. Наглядным примером может стать производство автомобилей «Феррари» по индивидуальным заказам. Эта гоночная машина в механическом отношении превосходит все типы автомобилей массового производства. Однако технология индивидуального обслуживания при изготовлении «Феррари», позволяющая этим автомобилям бороться за Гран При Ман, вовсе не исключает наличия определенных преимуществ машин массового производства. К тому же последние стоят гораздо дешевле и вполне приспособлены для среднего водителя на средних дорогах. Таким образом, технология индивидуального обслуживания, когда речь идет о производстве недорогих машин, которые бы удовлетворяли потребности многих людей, является не актуальной. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной [5., 112 стр.]

К компонентам внешней среды, оказывающим влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

уровень специализированности поставщика;

величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объемов продаж.

При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара;

гарантию качества поставляемого товара;

временной график поставки товара;

пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

соотношение степени зависимости покупателя от продавца и со степенью зависимости продавца от покупателя;

объем закупок, осуществляемых покупателем;

уровень информированности покупателя;

наличие замещающих продуктов;

стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыльности, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продута состоит в том, чтобы если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, выпускающих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

1.2 Организационная структура

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Существуют две основные концепции структуры:

- Специализированное разделение труда

- Сфера контроля

В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. Теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. [5., 103 стр.]

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области (подразделения) [5., 104 стр.]

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми - сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации. Например, римская католическая церковь - организация, насчитывающая миллионы членов во всем мире, - имеет только четыре уровня. В отличие от нее стандартная армейская рота, насчитывающая сто человек, имеют дюжину воинских званий и столько же уровней управления. [5., 104-105 стр.]

Чтобы быть успешной в течении долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи». А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». И первое и второе одинаково важно. Все компании, добившиеся значительных успехов, делали «правильные вещи», выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. Кроме того, эти организации делали «свои вещи правильно». Результативность является чем-то неосязаемым.

Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою производительность. Точно также как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. [5, 60 стр.]

Важнейшим источником роста эффективности производства является постоянное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. В современной сложной системе производства продукции / услуг осуществляется жесткая функциональная интеграция всех составляющих. Системный подход к качеству продукции позволяет объективно выбирать масштабы и направления, методы производства, обеспечивающие наибольший эффект усилий и средств, затраченных на повышение качества продукции. КОНТРОЛЬ - это слежение за процессом достижения целей организации. [4., 108 стр.]

Планирование дает ответ на вопрос: «Что будет делать предприятие?». Функция организации раскрывает «как надо делать то, что было запланировано». Функция контроля в менеджменте устанавливает «что и как контролируется». [4., 108 стр.]

В организации создается и действует двойная система контроля: управленческий контроль и производственный (содержательный) контроль. Первый охватывает систему директивного управления и «описывает» действия второго. [4., 109 стр.]

В менеджменте установлены три основные функции эффективного контроля:

- уменьшение влияния неопределенности внешней среды;

- предупреждение кризисных ситуаций;

- развитие успехов;

Менеджеры различных уровней управления имеют различный уровень полномочий. Следовательно, разумно установить уровни и масштаб контроля в организации:

- стратегический контроль высшего менеджмента - цели, ресурсы, стратегия;

- управленческий контроль выполняется всеми уровнями менеджмента и относится ко всем проблемам получения и использования ресурсов, а также концентрации их на приоритетных направлениях работы;

оперативный контроль руководителей групп и мастеров - качество выполнения конкретных работ и заказов [4., 110 стр.]

Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

1.2.1 Организационная культура

Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

2. Общие сведения об организации

2.1 Историческая справка

Пермская область является одним из наиболее развитых промышленных районов Северного Урала с высоким уровнем развития горнодобывающей промышленности, металлургии, машиностроения и химической промышленности.

ОАО «Сильвинит» - это горно-химическое предприятие расположено в г. Соликамске (250 км. от областного центра Пермской области).

Сильвинит является градообразующим предприятием города Соликамска и находится на территории Верхнекамского месторождения калийно-магниевых солей.

Освоение запасов солей этого месторождения началось на рубеже 14-15 веков, когда у соляных ключей на месте древнего Пермского моря задымились соляные варницы, построенные торговыми посадскими людьми Калинниковыми. Первые пять рассоло-подъемных труб были построены на речке Боровице, но в 1430 году рассолы оскудели, и вновь варницы были выстроены на реке Усолке и Каме, где соляные источники оказались богатыми. Здесь и было основано поселение Соль Камская, ныне город Соликамск. Солеварение в течение нескольких веков являлось ведущей отраслью экономики города. Соль потреблялась в 12 губерниях России, ее знали в Пруссии, Швеции и других странах Западной Европы. Прошло немало времени, прежде чем стало известно, что в недрах земли лежат мощные пласты калийных солей, так необходимых Российскому государству в качестве минеральных удобрений (которые ввозились из Германии). Это произошло в 30-е годы 19 века, именно тогда солепромышленники в своих записях упомянули о цветных примесях в белоснежной соли. В 1918 году начались маршрутные геологические исследования, подтвердившие, что калийные соли залегают на определенной глубине и имеют явно выраженный пластовый характер. В трудных условиях бездорожья уральской тайги велись буровые работы; результаты были ошеломляющие: содержание калия в образцах достигло до 34% К₂0. Так было открыто Верхнекамское месторождение, его соляные запасы составляют около 3 млрд. т., а соляные залежи распространяется с севера на юг на 200 км, шириной до 50 км и занимает площадь 6,5 тыс. кв. км. В 1920 г. завершилось определение границ месторождения калийных солей. Бурением скважин в Соликамске была вскрыта мощная (более 110 м) калийная зона. В 3 км от города на берегу реки Черной в октябре 1927 г. было начато строительство калийного рудника, который вырос в мощный горно-обогатительный комплекс.

Сегодня ОАО «Сильвинит» - это мощный промышленный комплекс, в состав которого входят 3 основные производственные подразделения, а именно СКПРУ - 1,2,3.

В состав каждого рудоуправления входят шахты, рудообогатительные фабрики, мощности по производству калийных удобрений и солей, склады и вспомогательные подразделения, которые обеспечивают: энергоснабжение, подготовку воды и пара, проведения погрузо-разгрузочных транспортно-экспедиционных работ и др.

Общая производственная мощность ОАО «Сильвинит» 2423,8 тыс. т полезного продукта (в перерасчете на 100%-й оксид калия) в год.

Первое рудоуправление мощностью 385 тыс. тонн калийных удобрений в год в перерасчете на 100%-й оксид калия, вступило в строй в 1932 году. Основная производственная деятельность - это добыча сильвинитовой и карналлитовой руды, шахтно-проходческие работы, хим. обогащение сильвинитовой и карналлитовой руды, производство технической соли, хранение готовой продукции, погрузо-разгрузочные работы. Наименование основной продукции - Калий хлористый, Карналлит обогащенный, Соли (NaCl, и др.), Хлористый магний (MgCl).

Второе рудоуправление, мощностью 1040 тыс. тонн в год, вступило в строй в 1973 году. Основная производственная деятельность - это добыча сильвинитовой руды, шахтно-проходческие работы, обогащение руды, грануляция, хранение готовой продукции, погрузо-разгрузочные работы. Наименование основной продукции - Калий хлористый, Калийные удобрения.

Третье рудоуправление, мощностью 988,8 тыс. тонн в год, вступило в строй в 1983 году. Основная производственная деятельность - это добыча сильвинитовой руды, шахтно-проходческие работы, обогащение руды, переработка и хранение готовой продукции, погрузо-разгрузочные работы. Наименование основной продукции - Калий хлористый, Натрий хлористый (поваренная соль, технические соли).

Кроме основных производственных подразделений комбината, в состав копании входят 5 вспомогательных подразделений: управление комбината (общее руководство предприятием), шахто-строительное управление (работы по открытию новых шахт и проведение ремонтных работ в действующих шахтах), транспортно-экспедиционное малое предприятие, в настоящее время переименовано в Промпорт ОАО «Сильвинит» (производство погрузочно-разгрузочных работ, отгрузка готовой продукции потребителям), управление торговли и общественного питания (снабжение и управление работ столовых предприятия), сельско-хозяйственный цех (производство сельхозпродуктов).

В состав компании также входят подразделения социальной сферы: общежития для рабочих, спортивно-оздоровительные объекты, предприятия торговли, жилищный фонд, организации ветеранов и др.

С 27 ноября 1992 года, после приватизации, предприятие получило название Открытое Акционерное Общество «Сильвинит» (ОАО «Сильвинит»). Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имеет все необходимые специальные разрешения (лицензии) для осуществления видов деятельности.

Учредителем ОАО «Сильвинит» является Комитет по управлению государственным имуществом Пермской области. Общество зарегистрировано постановлением главы администрации г. Соликамска 27 октября 1992 года №970, номер в государственном регистре 5919470097.

Юридический адрес: 618500 РФ, Пермская область, г. Соликамск, ул. Мира, 14.

Уставный капитал составляет 521 717 000 рублей и разделен на 10434340 акций, в том числе: привилегированные акции - 2608580 штук и обыкновенные - 7825760 штук.

2.2 Организационная структура ОАО «Сильвинит»

ОАО «Сильвинит» - крупное промышленное предприятие и представляет собой сложную организационную структуру.

Высшим органом управления Общества является собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит общее собрание акционеров. В промежутках между общими собраниями акционеров, высшим органом управления Общества является Совет директоров. Совет директоров действует на основании Положения о Совете директоров ОАО «Сильвинит», утверждаемого общим собранием акционеров. Основная задача Совета директоров - выработка стратегической политики, с целью увеличения прибыльности Общества.

Правление Общества является исполнительным органом ОАО и действует на основании Положения, утвержденного Советом директоров. Правление возглавляет Генеральный директор Акционерного Общества. Правление состоит из исполнительных директоров и управляющих - руководителей основных подразделений общества. Состав правления определяется организационной структурой предприятия. Основная задача членов правления Общества - выработка и проведение политики с целью увеличения прибыльности Общества.

Аппарат управления можно разделить на три уровня:

высший уровень управления, ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию действий в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных решений;

средний уровень управления призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений;

низший уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

Структура разработана по функциональному принципу путем объединения сходных функций под единым началом четкого определения функциональных групп, и схемы руководства. К основным преимуществам данного вида структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, а также улучшает в них координацию. Недостатками является то, что отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений: чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. Также в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Организационная структура ОАО «Сильвинит» является линейно-функциональной структурой управления. Предполагает, что первому руководителю в подготовке конкретных решений и разработке вопросов и планов помогает аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделы, бюро).

Структура ОАО «Сильвинит» разделена на основные блоки, каждому из которых определены задачи:

1. Отделы производства подчинены главному инженеру.

2. Маркетинга подчиняются заместителю ген. директора по рекламе и маркетингу.

3. Финансов (финансовый отдел, бухгалтерия, отдел ценных бумаг и инвестиций, ОНОТ, ЗПиУ) подчиняются заместителю ген. директора по экономике и управлению.

4 Служба автоматизации новой техники.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Данная структура имеет 3 уровня:

- высший - руководители высшего звена (общее собрание акционеров, совет директоров, ген. директор фирмы);

- средний - руководители среднего звена (заместители ген. директора);

- низший - руководители низшего звена (начальники отделов и непосредственно подчиненные).

Такой тип организационной структуры является целесообразным на данном предприятии, так как поставленные задачи, удовлетворяющие спрос потребителей, выполняются.

2.2.1 Организационная культура ОАО «Сильвинит»

Рассмотрим некоторые параметры содержания организационной культуры, применяемой в ОАО «Сильвинит»:

- Во-первых это внешний вид предприятия и прилегающей к нему территории.

- Правила, обычаи и традиции. В ОАО «Сильвинит» отмечаются такие дни, как День шахтера, День химика, День фирмы, День торговли, День бухгалтера, День калийной промышленности, а также всероссийские праздники 1 мая, 8 марта.

- Использование рабочего времени. Временной распорядок дня соблюдается в точности. На проходной осуществляется контрольно-пропускной режим.

- Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Служащие ходят на работу в повседневной форме одежды. В основном преобладает деловой стиль - костюмы. Согласитесь, приятно видеть красиво, опрятно одетых женщин, с аккуратно наложенной косметикой, с аккуратной прической, и мужчин в деловых костюмах с галстуком.

- Рабочие и обслуживающий персонал обеспечиваются униформой и спецодеждой.

- Коммуникационная система и язык общения. Общение осуществляется как при личном контакте, так и с помощью технических средств: телефонов, факсов, компьютерной связи. А также на бумажном носителе - письма, приказы, распоряжения.

- Взаимоотношения между людьми. В такой большой организации существует большое количество отделов, бюро, служб и подразделений. Существуют женские, мужские и смешанные коллективы. Возрастные характеристики тоже играют свою роль в работе. Взрослые, давно работающие сотрудники, имеющие опыт работы и профессиональные знания, помогают молодым специалистам.

- Трудовая этика и мотивирование. Серьезное отношение к работе, делегирование труда, замещение по работе, чистота рабочего место, качество выполненной работы, контроль за выполнением работы, оценка работы и вознаграждение за выполненную работу, индивидуальная или групповая работа - все эти характеристики имеют место в организационной культуре ОАО «Сильвинит».

3. Анализ внутренней и внешней среды ОАО «Сильвинит»

3.1 Внутренняя среда

3.1.1 Ассортимент продукции

Подразделения ОАО «Сильвинит» выпускают следующие виды продукции:

Концентрированные минеральные удобрения:

калий хлористый гранулированный;

калий хлористый непылящий;

калий хлористый мелкозернистый;

сложное калийно-магниевое удобрение.

Различные виды солей:

камская поваренная;

техническая поваренная;

пищевая профилактическая;

ароматизированные соли для ванн.

Обогащенный карналлит для производства магния;

Противогололедные средства «Кама» и «Кама-М»;

Натрий хлористый для животноводства.

Качество производимых товаров соответствует мировым стандартам, а все формы калийных удобрений отвечают повышенным требованиям технологии. Широкая номенклатура выпускаемой продукции позволяет удовлетворить самые различные требования потребителей, как в промышленности, так и в сельском хозяйстве.

3.1.2 Миссия, цели и задачи предприятия

Миссией ОАО «Сильвинит» является производство минеральных удобрений, повышающих урожайность земельных угодий, и солей, необходимых для жизнедеятельности человека и животных.

Главная цель - получение максимальной прибыли путем наиболее полного удовлетворения потребности народного хозяйства и населения в минеральных удобрениях, солях калия и натрия. Для достижения этой цели, предприятием решаются задачи по добыче руды, производству и сбыту производимой продукции. Глобальная цель - сохранение и поддержание существующих рынков сбыта, и освоение новых стратегических зон хозяйствования.

Для достижения своей цели организация осуществляет следующие виды деятельности:

- производство и реализация минеральных удобрений, кроме того, производство и сбыт пищевых и технических сортов поваренной соли;

- осуществление внешнеэкономической деятельности;

- торгово-закупочная, розничная торговля и общественное питание;

- производство товаров народного потребления, оказание платных услуг населению;

- консультационная;

- погрузо-разгрузочные и транспортно-экспедиционные работы;

- строительно-монтажные работы;

- инвестиционная и инновационная деятельность;

- операции с ценными бумагами и др.

Повышая свой конкурентный статус, ОАО «Сильвинит» значительное внимание уделяет качеству выпускаемой продукции, которое соответствует высоким стандартом. Первостепенной задачей является расширение ассортимента выпускаемой продукции, а также рынков сбыта.

После акционирования предприятия и прихода к управлению владельцев наибольших долей уставного капитала, яркого изменения в целях и задачах Акционерного Общества не произошло, но произошло изменение в отношении к производству и управлению производственными процессами, деятельностью всего объединения. Это проявляется в более обособленном подходе к каждому партнеру, создание за последние годы имиджа «надежного партнера» и завоевание крупной доли в мировой торговле калийными солями и минеральными удобрениями.

3.1.3 Кадры

Общая численность персонала ОАО «Сильвинит» составляла по данным 2002 года 9716 человек, из них рабочих - 7663 человека, руководителей - 959 человек, специалистов - 1018, остальные - служащие. Для сравнения в 1993 году всего работающих было 8472 человека, 1998 году - 9282 человека, 1999 году - 9411 человек. Рост стал возможным благодаря грамотной политике руководства Акционерного Общества по подбору и расстановке кадров. Подтверждением тому может служить награждение в 1997 году ОАО «Сильвинит» за сохранение и развитие интеллектуально-кадрового потенциала предприятия в период переходной экономики международным призом «Хрустальный рыцарь Эртсмейкер», а генерального директора персональным золотым знаком «За мудрость и гибкость в политике управления».

В лучшую сторону изменился и качественный состав: 62% работающих в возрасте от 30 до 50 лет (в 1993 году - 50%), 49% работающих имеют стаж работы 5 и более лет. Это говорит о том, что коллектив предприятия все более стабилизируется, больше становится кадровых рабочих.

Растет профессиональный и общеобразовательный уровень коллектива. Большое внимание уделяется подготовке и переподготовке кадров. Повышение квалификации и подготовка кадров являются одним из важнейших направлений деятельности предприятия для обеспечения устойчивой перспективы развития. Актуальные проблемы, возникающие при функционировании в условиях рынка, требуют высоких знаний руководителей, специалистов и рабочих. В минувшем году повысили свою квалификацию 3246 человек, приобрели новую или вторую профессию; 302 человека обучаются в вузах и техникумах без отрыва от производства. Ведется подготовка специалистов за границей и в престижных вузах России.

3.1.4 Технология производства

Готовым продуктом является мелкозернистый хлористый калий.

Основные константы продукции:

- относительная молекулярная масса 74,555;

- температура плавления 768⁰С;

- химическая формула основного вещества - калия хлористого - KCl;

- насыпная плотность в зависимости от времени хранения 900-1400 кг/м³.

На СКРУ-2 предусматривается возможность выпуска мелкозернистого хлористого калия марок:

- калий хлористый марки «Мелкий» в соответствии с ГОСТ 4568-95 «Калий хлористый. Технические условия»;

- калий хлористый марок М, Н, О, С, поставляемый на экспорт, в соответствии с СТО СПЭКС 001-98 «Калий хлористый, поставляемый на экспорт. Технические условия»;

- калий хлористый непылящий в соответствии с ТУ 2184-040-00209527-96 «Калий хлористый непылящий. Технические условия».

Мелкозернистый хлористый калий предназначен для сельского хозяйства и розничной торговли как удобрение, а также для промышленности при производстве химических продуктов и для других целей (внутри страны по ГОСТ 4568-95 или по ТУ 2184-040-00209527-96; на экспорт - по СТО СПЭКС 001-98 или ТУ 2184-040-00209527-96).

Для обеспечения рассыпчатости хлористый калий обрабатывают реагентами-антислёживателями.

По требованию потребителя допускается изготовление хлористого калия, не обработанного реагентами-антислёживателями. При этом показатель «рассыпчатость» не нормируется.

Хлористый калий внесён в Российский регистр потенциально опасных химических и биологических веществ (свидетельство о государственной регистрации серии АТ №000437 от 13 апреля 1995 года).

Паспорт безопасности хлористого калия внесён в Федеральный регистр (ФРПБ) под №05778557.21.08423 от 16 октября 2001 года.

Исходным сырьем для производства калия хлористого непылящего на обогатительной фабрике является сильвинит молотый, представляющий собой измельченную руду, состоящую из минералов сильвина (KCl) и галита (NaCl) с небольшими примесями других минеральных соединений: солей кальция, магния, нерастворимого в воде остатка и др.

В качестве вспомогательных материалов и реагентов в процессе производства калия хлористого применяют: раствор полиакриламида водный или импортного производства, амины отечественного или импортного производства, флотореагент оксаль, кислоту соляную, диэмульгатор нефтяных эмульсий (ОЖК), соду кальцинированную, калий железистосинеродистый (ЖСК) и др.

Технология производства хлористого калия представлена основными процессами:

1. сухого дробления;

2. мокрого измельчения и классификации, флотации, сгущения и обезвоживания;

3. сушки концентрата;

приготовления реагентов;

удаления отходов.

Производственный участок размола

Сухое дробление сильвинитовой руды производится в соответствии с технологическим регламентом №17 «Производство сильвинита молотого на СКРУ-2». Производственный участок размола является структурным подразделением рудника.

Главный корпус фабрики

Технологический процесс в главном корпусе осуществляется на пяти параллельно работающих технологических секциях и представлен узлами:

2.1. Мокрого измельчения и классификации;

2.2. Шламовой флотации;

2.3. Флотации сильвинита;

2.4. Сгущения и обезвоживания продуктов обогащения.

Отделение мокрого измельчения и классификации

В отделении измельчения производится мокрое измельчение сильвинита в стержневых мельницах типа МСЦ 3,2x4,5 в сочетании с процессами предварительной и поверочной классификации сильвинитовой пульпы по классу 1,25 мм на каскадах сит со шпальтовой решеткой.