Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Стратегический менеджмент

на тему

«Стратегия роста компании Bershka»

Выполнила студентка

3 курса

Руководитель

___________________

(оценка, подпись)

Санкт - Петербург

• 2011г

Содержание

Введение

1. Краткая характеристика компании «Bershka»

2. Метод SWOT-анализа

3. Товарно-рыночная стратегия

4. Ресурсно-сбытовая стратегия

5. Технологическая стратегия

6. Инвестиционно-финансовая стратегия

7. Организационная стратегия

8. Социальная стратегия

9. Стратегия управления

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Важность вопроса разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью в нашей стране. Развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена.

Основным является вопрос, который состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения -- делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР -- разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неэффективной.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы:

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.

Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. В данной работе рассматриваются возможные стратегии развития предприятия в долговременной перспективе (сроком до 15 лет) и способы их реализации. Материал работы распределяется по следующим разделам:

· Товарно-рыночная стратегия

· Ресурсно-сбытовая стратегия

· Технологическая стратегия предприятия

· Инвестиционно-финансовая стратегия

· Организационная стратегия

· Социальная стратегия

· Стратегия управления

Цель курсовой работы заключается в разработке и обеспечении основных направлений перспективного развития на примере компании «Bershka».

1. Краткая характеристика компании «Bershka»

Bershka - сеть магазинов молодёжной одежды, принадлежащая испанской группе Inditex, крупнейшей компании розничной торговли одеждой в мире, основанной Амансио Ортего Гаона. Первый магазин Bershka был открыт в 1998 году. Целевая аудитория магазинов - молодые люди в возрасте 14 - 25 лет. Bershka позиционируется как самая доступная по цене марка группы Inditex.

Миссия «Bershka» - фирма предлагает качественную, недорогую, финскую одежду. По выходным и праздничным дням предоставляются большие скидки, специальные предложения, проводятся акции.

Управление осуществляется совокупностью подразделений, которые специализируются на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел логистики (склад и поставка продуктов). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении - свой руководитель: финансовый директор - бухгалтерия, директор по маркетингу - маркетологи и т.п. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.

Таким образом, можно определить структуру управления компании - линейно-функциональная (рис 1.)



Рис 1. Организационная структура «Bershka»

Распределение полномочий в компании:

· на отдел маркетинга возложена задача разработки и планирования маркетинговых программ, анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т.д.;

· на отдел логистики возложена задача по работе с поставщиками;

· на финансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;

· управляющие магазинов непосредственно выполняют указания офиса, а также решают все вопросы, касающиеся функционирования магазина.

Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. Подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

В дальнейшем развитии, «Bershka» планирует расширить сеть магазинов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.

Руководство «Bershka» реализует специальные программы по управлению персоналом:

· проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;

· дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;

· постоянно проводит мастер - классы по их обучению.

Цель коммуникационной политики сети магазинов «Bershka» - создать имидж компании предлагающей высококачественную продукцию, с хорошим уровнем обслуживания, по приемлемым ценам.

2. Метод SWOT-анализа

Чтобы произвести первичный анализ деятельности предприятия применяется метод SWOT (сила, слабость, возможности и угроза), который является широко признанным подходом позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT-анализа, предприятие может установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями на каждой стадии развития фирмы.

Для составления матрицы SWOT составим список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде, присущих для каждой стадии развития нашей фирмы на срок: 5, 10, 15 лет.

Сильные стороны

На 5 лет

1. Уникальность продукции;

2. Высокое качество продукции;

3. Стабильные (фиксированные, невысокие) цены;

4. Надежное современное оборудование для производства.

На 10 лет

1. Загрузка производственных мощностей на 100%;

2. Современные технологии производства;

3. Хорошая репутация среди других предприятий;

4. Известность среди заказчиков;

5. Высокая квалификация работников;

6. Стабильные (фиксированные, невысокие) цены;

7. Высокое качество продукции;

8. Увеличение производственных мощностей.

На 15 лет

1. Введение продукции, требующей более точной и сложной обработки;

2. Освоение новых рынков;

3. Увеличение рыночной доли;

4. Высокий уровень производства и качества.

Слабые стороны

На 5 лет

1. Слабый маркетинг, недостаточные исследования;

2. Недостаточная известность на зарубежных рынках.

На 10 лет

1. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению.

На 15 лет

1. Возрастающее конкурентное давление.

Возможности

На 5 лет

1. Повышение квалификации специалистов, сотрудников;

2. Удовлетворение потребностей заказчиков на 100%;

3. Контроль за качеством продукции.

На 10 лет

1. Проведение мероприятий по стимулированию сбыта;

2. Возможность приобретения новых производственных площадей;

3. Увеличение объемов продаж.

На 15 лет

1. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

2. Увеличение затрат на маркетинг;

3. Наличие свободных денежных средств.

Угрозы

На 5 лет

1. Повышение цен на сырье;

2. Повышение налогов;

3. Повышение арендной платы;

4. Падение спроса;

5. Тяжелое экономическое положение в стране;

6. Рост активности конкурентов по отношению к рынку.

На 10 лет

1. Замедление роста рынка;

2. Появление более сильного конкурента или рост преимуществ уже существующих конкурентов;

3. Возможность снижения прибыли.

На 15 лет

1. Резкое снижение объемов продаж;

2. Резкое снижение прибыли;

3. Рост активности и конкурентных преимуществ конкурентов.

Для более полного и наглядного представления о сильных и слабых сторонах предприятия необходимо свести все полученные данные в матрицу SWOT.

В каждой из приведенных таблиц, содержатся все выявленные на первом этапе анализа стороны компании Bershka.

На 5 лет

Сильные стороны: 1.Уникальность продукции 2.Высокое качество продукции; 3.Стабильные (фиксированные, невысокие) цены 4.Надежное оборудование для производства	Возможности: 1.Повышение квалификации специалистов, сотрудников 2. Удовлетворение потребностей заказчиков на 100% 3.Контроль за качеством продукции.
Слабые стороны: 1.Слабый маркетинг, недостаточные исследования; 2.Недостаточная известность на зарубежных рынках.	Угрозы: 1.Повышение цен на сырье 2.Повышение налогов; 3.Падение спроса; 4.Тяжелое экономическое положение в стране 5.Рост активности конкурентов по отношению к рынку.

На 10 лет

Сильные стороны: 1.Загрузка производственных мощностей на 100% 2.Современные технологии производства 3.Хорошая репутация среди других предприятий 4.Известность среди заказчиков 5.Высокая квалификация работников 6.Стабильные (фиксированные, невысокие) цены 7.Высокое качество продукции 8.Увеличение производственных мощностей	Возможности: 1.Проведение мероприятий по стимулированию сбыта 2.Возможность приобретения новых производственных площадей 3. Увеличение объемов продаж.
Слабые стороны: 1.Уязвимость по отношению к конкурентному давлению.	Угрозы: 1.Замедление роста рынка 2.Появление более сильного конкурента или рост преимуществ уже существующих конкурентов 3.Возможность снижения прибыли.

На 15 год

Сильные стороны: 1.Введение продукции, требующей более точной и сложной обработки; 2.Освоение новых рынков; 3.Увеличение рыночной доли; 4.Высокий уровень производства и качества.	Возможности: 1. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией 2. Увеличение затрат на маркетинг 3. Наличие свободных денежных средств.
Слабые стороны: 1.Устаревшее оборудование.	Угрозы: 1. Резкое снижение объемов продаж 2. Резкое снижение прибыли 3. Рост активности и конкурентных преимуществ конкурентов.

На основе проведенного SWOT-анализа можно выделить основные направления деятельность компании Bershka. Подробнее выбранные стратегии будут рассмотрены в следующих главах работы.

3. Товарно-рыночная стратегия

Под товарно-рыночной стратегией понимается комплекс стратегических решений, определяющих номенклатуру, ассортимент и объемы производства, а также способы продвижения и реализации продукции (товаров или услуг).

Товарно-рыночная стратегия, как видно из определения, включает в себя две большие группы решений:

· решения, касающиеся непосредственно самого товара, производимого предприятием;

· решения, касающиеся действий предприятия по реализации этого товара.

Все номенклатурные (т.е. касающиеся номенклатуры производства) решения можно свести к следующим вопросам:

· осваивать ли производство того или иного нового, т.е. не производившегося к моменту постановки вопроса, продукта (товара).

· отказаться ли от производства того или иного выпускаемого к моменту принятия решения продукта.

Решение о постановке на производство нового вида товара относится к стратегическим, если выполнено одно или несколько из следующих условий:

· данное изделие позволит предприятию проникнуть в новый значительный сегмент рынка (повысит его рыночный потенциал);

· выпуск данного изделия существенно улучшит деловой имидж предприятия;

· выпуск изделия станет «выигрывающим ходом» в конкурентной борьбе с другими производителями;

· освоение и реализация изделия позволят существенно улучшить финансовое состояние предприятия;

· реализация изделия позволит установить (поддержать) кооперационные связи с важнейшими поставщиками сырья, материалов или оборудования;

· освоение изделия связано с реализацией новых перспективных технологических процессов, повышает технико-технологический потенциал предприятия;

· освоение нового изделия потребует существенного роста квалификации персонала, объединения коллективных усилий работников предприятия (повышение социального потенциала);

· освоение изделия позволит на деле реализовать или проверить новые прогрессивные формы организации и управления производством (повышение организационно-управленческого потенциала предприятия).

В качестве стратегических выступает обычно совокупность таких решений, в результате реализации которых предприятие приобретает новый «номенклатурный облик», переходит от одного номенклатурного типа к другому. финансовый товарный инвестиционный стратегия

«Bershka» периодически изучает запросы и поведение покупателей для того, чтобы знать, какой одежде покупатели отдают предпочтение, что они думают о качестве одежды и за что готовы платить. Это необходимо, для того чтобы проникнуть в новый значительный сегмент рынка. Выпуск новых товаров станет «выигрывающим ходом», а так же позволит улучшить финансовое состояние предприятия.

В ближайшие 5 лет предприятию необходимо:

· повысить квалификацию персонала;

· заключить договоры с поставщиками сырья и материалов;

· закупить новое оборудование;

· увеличить объём производства;

· увеличить объёмы продаж, за счёт улучшения качества продукции;

На 10 лет

· Диверсификация производства и освоение новых видов производственно-экономической деятельности;

· освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами.

На 15 лет

· освоить новые сегменты рынка;

· снизить цену на продукт за счёт повышения производительности нового оборудования.

4. Ресурсно-рыночная стратегия

Ресурсно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства. Данная стратегия во многом аналогична структуре товарно-рыночной стратегии предприятия.

Так же как и в случае товарно-рыночной стратегии, речь здесь идет о двух сферах стратегических решений:

Ш решений, определяющих поведение предприятия на рынках материальных факторов производства (средств и предметов труда);

Ш решений о номенклатуре, объемах и качестве приобретаемых и используемых внутри предприятия ресурсов.

Ресурсно-рыночная стратегия состоит из двух групп решений, составляющих соответственно «ресурсную стратегию» (аналог «товарной стратегии», являющейся одним из двух разделов «товарно-рыночной стратегии») и «стратегию поведения на рынке ресурсов».

Ресурсная стратегия складывается из двух подразделов: стратегии объема ресурсных запасов и стратегии их качества. В отличие от товарной стратегии номенклатура и (в значительной степени) ассортимент ресурсов обычно не являются предметом стратегических решений, поскольку в основном определяются номенклатурой производимой продукции. Поэтому главное внимание при формировании ресурсной стратегии уделяется стратегическим решениям, определяющим качество закупаемых материальных ресурсов и их объем.

При принятом в данной главе обобщенном подходе выделяются три главных варианта стратегии объема ресурсов:

- формирование долгосрочных запасов ресурсов, обеспечивающих многократное осуществление производственного цикла без необходимости пополнения запасов;

- ограничение запасов минимальным страховым объемом, достаточным для обеспечения производства на несколько дней работы или даже более короткий период (по сути дела измерителем длительности периода служит размер производственного цикла);

- формирование среднесрочных запасов ресурсов.

Какой именно из вариантов стратегии запасов в большей степени соответствует данному предприятию, зависит от ряда внутренних и внешних для предприятия факторов. В числе внутренних факторов для «Bershka» являются:

o предприятие имеет достаточно большие складские помещения

o быстрая реакция на непредвиденные заранее качественные колебания спроса.

Вследствие данных факторов «Bershka» формирует долгосрочные запасы ресурсов.

Перейдем ко второй группе стратегических решений, связанных с ресурсным обеспечением производства - стратегии качества ресурсов. Качество ресурсов оказывает прямое влияние на качество продукции предприятия, возможность ее реализации по наиболее привлекательной для предприятия цене. Поэтому стратегия ресурсного качества сильно зависит от принятых в рамках товарной стратегии решений о качестве продукции. Вместе с тем не следует упускать из виду многофакторность производства «Bershka», в силу которой высокое качество исходных материалов - лишь одна из предпосылок уровня качества продукции, а ее ценовые характеристики находятся в прямой зависимости от качества ресурсов.

Среди конкретных вариантов стратегии качества ресурсов рассматриваются три:

· лидирующее качество ресурсов;

· минимально допустимое качество;

· среднеотраслевое качество.

«Bershka» выпускает высококачественную продукцию, следовательно, стратегия - лидирующее качество ресурсов.

В ближайшие 5 лет необходимо

· найти постоянных поставщиков сырья;

· увеличить количество посредников.

На 10 лет

· увеличить количество поставщиков сырья.

На 15 лет

· найти посредников в других, ближайших регионах;

· обеспечить сбытовую сеть по реализации продукции.

5. Технологическая стратегия предприятия

Технологическая стратегия предприятия - это комплекс согласованных стратегических решений, определяющих технологический тип предприятия и факторы изменения технологического типа предприятия.

Под технологией понимается способ преобразования исходных ресурсов в продукцию.

Выбор технологии не относится к чисто экономическим задачам, однако тесно связан с экономической и социальной политикой предприятия. От технологии в значительной степени зависят уровень издержек и объем производства, качество продукции и в дальнейшем ее цена. Кроме того, уровень прогрессивности реализованной на предприятии технологии влияет на «рейтинг» предприятия в отрасли, престиж его марки и т.д. Наконец, многое для предприятия значит «потенциал трансформации» технологии - возможность ее преобразования в более совершенную без непосильных затрат ресурсов предприятия и усилий коллектива.

«Bershka» планирует приобрести новое оборудование для сокращения длительности цикла. Техническое перевооружение - весьма болезненный процесс, нарушающий сложившуюся систему внутреннего и внешнего функционирования предприятия. Чем меньше его продолжительность и стоимость, тем больше шансов у предприятия сохранить и улучшить конкурентные позиции.

Через 5 лет

· обеспечить высокую конкурентоспособность намечаемой к выпуску продукции за счет снижения издержек производства;

· оптимизировать степень использования своей технологии;

· найти более производительную технологию производства продукции.

10 лет

· преобразование технологии производства для снижения себестоимости и повышения качества продукции;

· повысить качество производства продукции, по сравнению с конкурентами.

15 лет

· разработка собственных, наиболее эффективных технологий производства.

6. Инвестиционно-финансовая стратегия

Под финансово-инвестиционной стратегией предприятия понимается совокупность стратегических решений, охватывающих выбор, приоритеты и размеры использования возможных источников привлечения и расходования финансовых средств. Этот вид стратегии можно считать важнейшим, так как реализация товарно-ресурсной, технической, социальной и других компонент комплексной стратегии предприятия требует поддержки в виде совокупности базисных решений в сфере финансов.

В зависимости от сферы принятия стратегических решений они различаются на:

• технические

• маркетинговые

• социальные

• управленческие.

Центральное место в совокупности занимает маркетинговая стратегия, которая, как правило, в значительной степени индуцирует соответствующие стратегии и решения в других сферах (технической, социальной и управленческой). Однако эти сферы принятия решений могут быть реализованы также и автономно.

Описание финансово-инвестиционных стратегий должно базироваться, с одной стороны, на основных направлениях предпринимательской активности предприятия и портфеле инвестиционных проектов, а с другой, - на анализе главных источников получения финансовых ресурсов - их доступности, уровне риска и эффективности использования, а также оценки их потенциальной емкости.

Совокупность стратегических решений в маркетинговой, технической, социальной и управленческой сферах, локализованных во времени и подчиненных определенной цели или задаче, образует проект развития предприятия, который является объектом финансирования. Увязка конкретного проекта развития предприятия со стратегическими решениями по источникам финансирования позволяет разработать соответствующий инвестиционный проект.

«Bershka» привлекает финансовые средства с помощью кредита и планирует рассчитаться через 5 лет. После возвращения кредита фирма планирует развиваться исключительно на собственные средства.

На 10 лет

· уменьшить риски финансовых сделок;

· выпустить новую продукцию.

На 15 лет

· выйти на новый потребительский рынок;

· привлечь новых клиентов

7. Организационная стратегия

Организационная стратегия - это совокупность решений, определяющих изменение производственной и управленческой структуры предприятия, вызванное как изменением объема и номенклатуры выпускаемой продукции, так и возможной интеграции с другими предприятиями.

Изменение производственной структуры «Bershka» на 5 лет:

· обеспечить высокую конкурентоспособность намечаемой к выпуску продукции за счет снижения издержек производства;

· заключение дополнительных договоров о поставке сырья и материалов;

· распределить обязанности между сотрудниками;

· сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

10 лет:

· расширение номенклатуры товара;

· преобразование технологии производства для снижения себестоимости и повышения качества продукции;

· увеличить количество работников;

· увеличить количество менеджеров.

15 лет:

· увеличение мощности производства;

· разработка собственных, эффективных технологий производства;

· передать часть работы специализирующимся в этой области предприятиям;

· следить за работой сторонней организации.

В рамках оптимизации структуры управления предприятием органы Правления должны подходить к производственной деятельности отделов с маркетинговой точки зрения. Нужно стремиться, чтобы повышалась самостоятельность отдельных подразделений, а так же ответственность их менеджмента.

Изменение управленческой структуры «Bershka» на 5 лет:

· повышение квалификации работников, продавцов, путем прохождения дополнительных курсов повышения квалификации;

· выработка и реализация основных направлений подготовки кадров.

10 лет:

· высокая степень взаимозаменяемости работников.

15 лет:

· Расширение управленческой структуры предприятия в целом.

8. Социальная стратегия

Социальная стратегия - это комплекс согласованных решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия предприятия с акционерами и другими лицами, заинтересованными в его деятельности.

Данный вид стратегии бизнеса - один из наиболее важных на нынешнем этапе развития отечественной экономики. Накопилось немало примеров резкого ухудшения финансово-экономического состояния на предприятиях, а то и полного прекращения их функционирования из-за серьезных социальных противоречий в коллективе.

Выбор социальной стратегии предполагает ответы на следующие вопросы.

А. Какая часть коллектива является «референтной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений? Иными словами, чьи интересы и в каких пропорциях учитываются при выработке и принятии решений:

o всего коллектива;

o наиболее квалифицированных работников;

o руководителей среднего и верхнего звена;

o руководителей высшего звена;

o неформального окружения руководителя.

Могут быть и более сложные комбинации, связанные с учетом интересов различных групп работников.

Б. Что представляет собой коллектив предприятия, какова его структуризация с точки зрения:

o интересов работников;

o профессиональной квалификации;

o интенсивности труда;

В. Соответствуют ли состав и структура коллектива стратегическим задачам предприятия?

Г. Какая часть коллектива должна быть сохранена на заводе:

o при любых обстоятельствах;

o при нормальном течении событий;

o при удачном для предприятия стечении обстоятельств.

Д. Какие рычаги управления коллективом являются наиболее действенными для реализации коллективом стратегии предприятия:

o система экономического стимулирования за счет максимально сильной зависимости оплаты от финансовых результатов труда (сугубый хозрасчет);

o система экономических санкций за отступление от указаний руководства;

o система административного контроля с угрозой увольнения за неадекватное выполнение должностных обязанностей и за отступление от указаний руководства.

Е. Какова степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива:

o обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника;

o обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника и членов его семьи;

o обеспечивать условия ежегодного отдыха работника;

o обеспечивать повышенную оплату или льготы по мере роста стажа работы на предприятии;

o обеспечивать жильем, услугами службы быта, местами в детских садах, яслях и т.п.;

o обеспечивать достойный уровень существования работника после его выхода на пенсию с предприятия.

Ж. Каков преобладающий характер отношений между работниками предприятия:

o враждебность;

o соперничество;

o сотрудничество;

o безразличие.

Степень патернализма руководства предприятия в отношении работников является важным стратегическим параметром и может в принципе варьироваться от максимального уровня (за точку отсчета можно взять типовое крупное японское предприятие) до минимального (соответственно «американский» вариант).

Коллектив компании «Bershka» справедливо может рассматриваться как сообщество людей, заинтересованных в достижении общей цели движения. «Bershka» уделяет особое внимание своему персоналу, стремится создать условия для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду.

Через 5 лет:

· существенно повысить квалификацию персонала;

· рассмотреть уровень зарплаты работников.

10 лет

· переход к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия.

15 лет

· новый подход к управлению персоналом;

· провести действия по сплочению персонала.

9. Стратегия управления

Наиболее значительными являются следующие группы стратегических решений, варианты которых и определяют стратегию управления на предприятии:

1. выбор характера управления;

2. определение организационной и управленческой структур;

3. определение механизма принятия решений на предприятии.

Начнем с выбора типа управления. Под типом управления понимается в данном контексте обобщенная характеристика управления с учетом его близости к одному из двух полярных случаев: стратегическому или оперативному управлению.

Стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического управления лежат попытки менеджера проникнуть за пределы управляемого процесса или подсистемы, предвидеть результаты и факторы функционирования, предотвратить неблагоприятные события и попадание в рискованные ситуации. С позиций экономической безопасности стратегическое управление делает ставку на культивирование «здоровых» сторон данного предприятия, его внутреннюю устойчивость, способность к самовосстановлению в случае нежелательного воздействия внешней среды.

Оперативный менеджмент базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, немедленном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого контура. Здесь культивируются гибкость, быстрота реакции, перестраиваемость элементарных производственных и хозяйственных процессов и в общем известная несамостоятельность управляемых элементов.

Тактический тип менеджмента, занимающий промежуточное положение между этими типами управления, ориентирован одновременно как на краткосрочную реакцию на подвижки во внутренней или внешней среде предприятия, так и на упреждающие мероприятия, не рассчитанные, однако, на длительный период. Тактический менеджмент не ставит во главу угла стратегию фирмы, хотя и не отказывается от использования информации о стратегии своих контрагентов.

Реализация выбранного типа управления зависит от существующих на предприятии организационно-управленческих структур. Под организационной структурой понимается деление предприятия на относительно самостоятельные подразделения, для членов которых функциональные и неформальные связи в целом сильнее, чем для членов различных подразделений. При этом принцип группировки работников для объединения в подразделения может быть различным. «Bershka» осуществляет группировку работников по функциональным признакам (в этом случае организационная структура называется «функциональной»);

Вопрос об оптимальной организационной структуре не решается однозначно. В зависимости от того, в какой степени успешно работает предприятие, насколько высока агрессивность внешней среды, в какой стадии жизненного цикла находится спрос на продукцию предприятия, каковы нынешнее состояние и желательный тип коллектива, как сама организационная структура, так и способы и факторы ее изменения могут быть различными. Основными являются следующие полярные варианты, между которыми можно разместить все имеющиеся здесь возможности:

- структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («механическая структура»);

- структура, существенно зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («органическая структура»).

Для «Bershka» характерна механическая структура - оперативный или тактический тип управления, высокая роль производственного опыта в эффективности труда большинства работников.

Также есть еще одна составляющая управления предприятием, учет которой необходим для полного описания управленческой стратегии. Это механизм принятия важнейших решений. Система принятия стратегических решений на предприятии может рассматриваться как совокупность трех составляющих:

· организационного механизма принятия решений, определяющего порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии;

· системы интересов лиц, связанных с предприятием (работников, собственников, представителей деловой и административной среды и др.), и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений;

· информационного обеспечения процесса принятия решений.

В компании «Bershka» инициируют решение проблемы директор, внешние консультанты и функциональные руководители. Прорабатывают (готовят) решение проблемы линейные руководители. Основные интересы принимаются в интересах предприятия, а именно как носителя производственного потенциала.

Основные управленческие решения:

Через 5 лет

· заключить договоры с поставщиками сырья и материалов;

· обеспечить высокую конкурентоспособность намечаемой к выпуску продукции за счет снижения издержек производства;

· оптимизировать управление производственным предприятием.

10 лет

· расширить номенклатуру товара и увеличить долю рынка;

· сократить длину производственного цикла;

· группировать работников для объединения в подразделения;

· формировать стратегию управления персоналом организации.

15 лет

· выйти на новый уровень продаж;

· расширение управленческой структуры предприятия;

· разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации;

· определить цели управления персоналом.

Заключение

В данной работе было рассмотрено 7 стратегий развития предприятия. Важнейшим вопросом является достижение стратегического соответствия возможностей организации и желаемых целей. Для этого необходимо обеспечить доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При этом каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии «Bershka». Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.

Для совместного изучения внешней и внутренней среды с выявлением угроз и возможностей, а также выявлением слабых и сильных сторон для компании Bershka применили метод SWOT.

SWOT - анализ позволяет определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Метод SWOT дает возможность определить:

· положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить стратегии роста завода;

· отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

«Bershka» для получения максимальной прибыли и развития предприятия определил следующие соответствующие управленческие решения на каждый период работы:

Через 5 лет - увеличение объемов производства; заключение дополнительных договоров о поставке сырья и материалов; существенно повысить квалификацию персонала; выработка и реализация основных направлений подготовки кадров.

10 лет - сокращение длинны производственного цикла; Разработка новой концепции управления персоналом на уровне предприятия; повышение качества продукции, открытые новых розничных магазинов

15 лет - новый подход к управлению персоналом; приобрести складские и производственные помещения, освоение рынка стран СНГ.

Список литературы

1. Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа»- М.:Вильямс, 2007

2. С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. «Стратегии бизнеса: Аналитический справочник» - М.: КОНСЭКО, 2003.

3. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. « Стратегический менеджмент. Учебное пособие» Москва,2008г.;

4. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. «Экономическая стратегия предприятия». Москва, 2001 г.;

5. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. «Стратегический менеджмент» - М.: Изд-во РДЛ, 2008

6. www.infomanagement.ru/lection.php?Vidi_strategiy [Виды стратегий]

Размещено на Allbest.ru