Основы стратегического планирования ООО ПТК "Рус Ю"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретическая часть

1.1 Стратегическое планирование: цели и задачи

Планирование на предприятии слагается из 2-х частей: стратегического планирования и маркетингового планирования и охватывает комплекс мер от постановки цели и задач до контроля за ходом выполнения планов. Контроль, в свою очередь, заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий.

Стратегическое планирование - это разработка планов и формирование стратегий на основе отношений с внешним окружением, отражающих выбор миссий, сфер деятельности. Так же это процесс обеспечения нововведений и изменений, включающий разработку проектов распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутреннюю координацию.

Программы стратегического планирования в маркетинговой деятельности менее подвижны частым корректировкам и пересмотрам. Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов и осуществляется совместно службой маркетинга и руководством предприятия (см. рис 1.1.)

Стратегическое планирование, как основа долгосрочного развития предприятия, это (по Ф.Катлеру) - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга и представлено системой этапов (см. рис.1.1. и рис.1.2)

Рис. 1.1. Процесс стратегического планирования

Рис. 1.2. Этапы стратегического планирования

Программа предприятия представляет собой программное заявление, которое, с позиций рыночной ориентации, определяет предприятие с точки зрения его деятельности по удовлетворению конкретных нужд и запросов конкретных групп потребителей (сегментов рынка).

Задачи и цели предприятия - отражают подробный перечень целей и задач для каждого эшелона руководства, отражающий долгосрочные ориентации на какой либо вид деятельности и соответствующее место на рынке.

План развития хозяйственного портфеля - отражает оценку руководством предприятия всех входящих в его состав производств.

Стратегия роста - характеризует на перспективу в какие сферы направить свои усилия и какими видами производств следует обзавестись, или какие виды производств следует расширить, модернизировать и т.п., и состоит из семи этапов:

1-й этап (рис.1.1.) - отражен в этапе “Задачи и цели предприятия”.

2-й этап - «Создание хозяйственных стратегических подразделений» - отражает самостоятельность отделений, отвечающих за ассортиментную группу (какой-либо товарный отдел) в рамках предприятия с концентрацией на конкретном рынке и наделенных полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. Каждое из них имеет: конкурентную ориентацию, целевой рынок, контроль над своими ресурсами, собственную стратегию, конкурентов.

3-й этап - “Установление целей маркетинга”. Применительно к каждому стратегическому подразделению предприятия устанавливаются собственные цели для маркетинговой деятельности, связанные с разработкой новой продукции, ее продажей, политикой цен на нее долей прибыли.

4-й этап - ”Ситуационный анализ” - определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми предприятие может столкнуться. Для этого анализируют окружающую среду, оценивают возможности и способности предприятия, определяют слабые и сильные стороны предприятия в сравнении с конкурентами.

5-й этап - ”Стратегия маркетинга” - это рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решать свои маркетинговые задачи. Оно определяет, как удовлетворить целевые рынки и достичь цели предприятия.

Существуют четыре подхода к планированию стратегии:

· стратегия проникновения на рынок (когда рынок растет или еще не насыщен), при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и конкурентоспособных цен;

· стратегия разработки товара (когда предприятие имеет ряд усиленных торговых марок и пользуется широкой приверженностью потребителей) через разработку и производство новой или модифиционной продукции;

· стратегия развития рынка (когда предприятие стремится расширить свой рынок) через выход на новые географические рынки, спрос на которых еще не удовлетворен, сегмента завоеванного рынка, использование новых методов распределения и сбыта;

· стратегия диверсификации - используется предприятием для того, чтобы оно не стало зависимым от ассортиментной группы товара или от одного стратегически развивающегося хозяйственного подразделения. В этой ситуации предприятие начинает выпуск новой продукции, ориентированной на новые или освоенные рынки, где она найдет сбыт. Эта продукция может быть и для предприятия, и для отрасли, и для потребителя (рынка).

В производстве новой продукции важным является ассортиментная политика, оформление продукции, презентация товара, упаковка, услуги обслуживания и сервис, как при продаже, так и после продажи нового товара, включая маркетинговое консультирование. В последнее время наблюдается развитие спонсорства по поддержанию новой продукции в послепродажный период.

6-й этап - “Реализация тактики” - представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации принятой (заданной) маркетинговой стратегии. Тактические решения в маркетинге связаны:

· с уровнем затрат на маркетинговую деятельность;

· с определением временной последовательности маркетинговых операций.

Издержки в маркетинговой деятельности связаны с обработкой заказов и получением завозов.

Второе тактическое решение: правильно выбрать время - значит, первенствовать в представлении товара; ввести товар на рынок, когда рынок в наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратегию конкурентов и т.п.

7-й этап - “Слежение за результатами” - включает в себя систематическое сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении всего периода рассматриваемого времени. При случае реального отставания от планов надлежит определить области, в которых возникают проблемы и принять соответствующие меры, которые обеспечат соответствующую корректировку или выравнивание [1:47..50].

Стратегическое планирование - относительно молодой вид деятельности фирм. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50-х годах. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование.

В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

1.2 Характеристика базовых стратегий, используемых фирмами

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегия - это принятие решений о том, в чем должен заключаться бизнес организации, где он будет основываться и как компания добьется поставленных целей.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий, приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению целей.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.[7:36]

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

3. Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

4. Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.[3:201]

Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.[6:130]

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

проверку стратегии на соответствие целям организации;

сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

установление сроков решения задач (по этапам);

определение потребностей в ресурсах.[3:215]

Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак: «фронтальная атака», «окружение», «обход», «атака гориллы»

3. Последователь (доля 20%) -компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

4. Окопавшийся в рыночной нише - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам- специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.[8:147]

Основные конкурентные стратегии (М. Портер). По мнению Фатхутдинова Р.А. автора книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей

3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.[3:187]

По мнению автора А.Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).[5:170]

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки.

Виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду. Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

· действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

· действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

· одновременно наступление на нескольких фронтах;

· захват незанятых пространств;

· партизанская война;

· упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.[4:171]

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.[2:325]

2. Аналитическая часть на примере ООО ПТК «Рус Ю»

Канал распределения - это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться.

Уровень канала распределения - это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Поскольку определенную работу выполняют и сам производитель, и конечный потребитель, они тоже входят в состав любого канала. Протяженность канала обозначают по числу имеющихся в нем промежуточных уровней.

Канал нулевого уровня (называемый также каналом прямого маркетинга) состоит из производителя, продающего товар непосредственно потребителям.

Одноуровневый канал включает в себя одного посредника.

Двухуровневый канал включает в себя двух посредников

Трехуровневый канал включает в себя трех посредников.

Существуют каналы и с большим количеством уровней, но они встречаются реже. С точки зрения производителей, чем больше уровней имеет канал распределения, тем меньше возможностей контролировать его.

Рассмотрим структуру каналов распределения продукции на примере предприятия ООО ПТК «Рус Ю».

ООО ПТК «Рус Ю» производит и реализует специализированный ассортимент товаров, направленный на насыщение рынка предметами личного туалета, домашнего обихода, украшениями. В основном ассортимент представлен изделиями кожаной галантереи:

стратегический маркетинговый планирование

Таблица

В процессе своей деятельности предприятие организовало следующие системы распределения своей продукции:

Таким образом, в процессе распределения продукции компании «Рус Ю» активно функционируют как канал нулевого уровня (Рис.3.1.), так и одно -и двухуровневый каналы (Рис.3, 2.).

Состав участников первого и второго уровней распределения представлен предприятиями различных форм собственности и характера деятельности, осуществляющие свою деятельность, главным образом, в пределах Хабаровского края.

Таблица 3.1. Состав и структура представителей первого и второго уровней канала распределения продукции ООО ПТК «Рус Ю» в 2010г.

При этом следует отметить, что один и тот же субъект хозяйствования одновременно может являться представителем как первого, так и второго уровня.

Очевидно, что анализируемое предприятие (ООО ПТК «Рус Ю») во всех представленных схемах распределения выступает участником нулевого уровня, выполняя функции производителя.

Список использованных источников

1. Маркетинг: Учебн. пособие для вузов / Мурашкин Н.В., ТюкинаО.Н., Сеник Н.М., Мурашкин А.Н., Яллай В.А.; Под общей редакцией проф. МурашкинаН.В. Псков, 2000, 361 с. (Учебники и учебные пособия для студентов высших учебных заведений).

2. Томпсон А.А.Стратегический менеджмент концепции и ситуации [Текст]: учеб. пособие для вузов/ А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд.-М.: ИНФРА, 2000. - 412 с.

3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов - М.: Дело, 2002. - 448 с.

4. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания [Текст] / Х. Виссема.- М.: ФИНПРЕСС, 2000. - 415 с.

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика [Текст] / А.Т. Зуб. - М.: Аспект ПРЕСС, 2002.-415.

6. Басовский А.Е. Маркетинг: курс лекций [Текст] / А.Е. Басовский.-М.: ИНФРА, 1999 - 218 с.

7. Максимцов М.М. Менеджмент [Текст] /М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева. - Издательство «ЮНИТИ», 1999 - 342 с.

8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер - СПб.: «ПИТЕР», 2001 - 380 с.

9. Голиков Е.А. Оптовая торговля: менеджмент, маркетинг, логистика, финансы, безопасность. -- М.: Экзамен, 2003.

10. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник - 2-е издание, - М.: Издательство «Финпресс», 2003.

Размещено на Allbest.ru