Совершенствования управления туристко-гостиничных комплексов в условиях рынка

Следует отметить, что проблема разработки единых требований для оценки гостиниц находиться в центре внимания специалистов во всём мире неоднократно предпринимались попытки принять единый мировой стандарт для гостиничных услуг. На сегодняшний день эти попытки не увенчались успехом, прежде всего из-за национально-исторических особенностей туристической индустрии разных стран. Однако, в 1989 году Секретариат Всемирной Туристической организации (ВТО) выпустил рекомендации межрегиональной гармонизации критериев гостиничной классификации. Именно этот документ рассматривают как международный стандарт, но носит он исключительно рекомендательный характер.

Добровольная сертификация осуществляется на основе договора, который гостиница заключает с органами по добровольной сертификации услуг средств размещения на категорию. Чтобы получить категорию, гостиница должна оформить заявку и приложить к ней анкету-вопросник. Получив эти документы орган по сертификации создаёт комиссию, которая осуществляет процедуру оценки соответствия средства размещения и его номерного фонда соответствующей категории. Выписываются протоколы с балльной оценкой. По результатам работы составляется акт и прилагаются протоколы. Второй этап представляет аттестацию средства размещения. Орган по классификации направляет один экземпляр акта в Центральный орган сертификации (ЦОС) для заключения и передачи в Аттестационную комиссию для принятия решения. Если Аттестационная комиссия принимает положительное решение, то сертификат с приложениями подписывается председателем и высылается в ЦОС для регистрации в едином реестре. Сертификат выдаётся на 5 лет. И в течении этого времени будет проводится инспекционный контроль классифицированных средств размещения. Весь процесс излишне бюрократизирован.

В данной системе сертификации, как и в ГОСТе есть существенный недостаток: их применение является добровольным. Следовательно, заставить гостиничные компании оказывать услуги в соответствии с требованиями ГОСТ или получать сертификат категории в рамках Системы классификации гостиниц и других средств никто не может. Ясно, что компании, предлагающие услуги низкого качества, либо вообще не будут проходить сертификацию, либо сделают её в рамках другой системы, созданной согласно Закону о техническом регулировании, и абсолютно законно смогут получить даже самую высокую категорию в рамках собственной системы соответствия. Сравнить качество услуг, квалифицированным по разным системам сложно. Отсюда, заказчик может получить услугу гораздо ниже той, которую он намеривался получить. Важно отметить, что была предпринята попытка решить данную проблему со стороны государства. В частности, система классификации гостиниц и других средств размещения получила одобрение Правительства РФ в распоряжении от 15 июля 2005 года №1004-Р. Это свидетельствует о том, что государство в лице федерального органа исполнительной власти в сфере туризма выступает гарантом того, что гостиница действительно соответствует всем требованиям, предъявленным к категории, которые были присвоены данной гостинице.

Однако, это не решило одну из проблем: сертификация не стала обязательной, а значит Заказчик не обеспечен достоверной информацией о категории гостиницы и о качестве гостиничных услуг.

Основываясь на проведённом анализе нормативно-правовых актов в сфере деятельности по оказанию гостиничных услуг можно сделать вывод, что современное отечественное регулирование данной деятельности является неполным. Отсутствует регламентация отношений с участием юридических лиц на стороне заказчика услуги и индивидуальных предпринимателей, выступающих в качестве заказчика, так и получателя услуг.

Анализ системы управления на примере гостиничного комплекса Holiday.

Процесс формирования системы управления Holiday

Развитие и успешное функционирование отеля Holiday, как и любой другой коммерческой структуры, зависит от многообразия факторов.

Современная комфортабельная гостиница представляет собой сложнейшее многофункциональное предприятие.

Современная гостиница 4**** - с большой численностью персонала. Эти отели обеспечивают очень высокий уровень сервиса самым требовательным клиентам. Гостиницы такого класса располагаются в центре крупного города; цены на размещение и услуги очень высокие, но и условия проживания - элитные. Цена, как правило, соответствует качеству. Номера - с дорогой отделкой, управление - по высшим профессиональным Европейским стандартам. Такие отели обычно используют деловые туристы для деловых встреч, руководители корпораций профессионального ранга, участники конференций.

В процессе формирования и предоставления гостиничных услуг принимают участие разносторонние категории работников, использующие различные технические и гуманитарные ресурсы, управлять которыми становится тем сложнее, чем выше уровень (статус) гостиницы и, чем более прочное положение на рынке она занимает.

Безусловно, для собственника, рентабельность предприятия является одним из наиболее объективных параметров оценки деятельности гостиницы, а также важной составляющей анализа эффективности существующей системы управления. И никто, как управляющий, понимает, какова цена ошибки, допущенной в самом незаметном технологическом процессе. Для собственников гостиничных предприятий и потенциальных инвесторов, планирующих свою деятельность в сфере гостиничного бизнеса.

В процессе формирования новой системы управления, компания проводит мероприятия по работе с персоналом, мероприятия по внедрению передовых компьютерных технологий, а также маркетинговые мероприятия, направленные на наполняемость гостиницы и, как следствие, ее доходность.

В случае вхождения отеля в сеть до момента ввода его в эксплуатацию специалисты компании проводят консультирование проектировщиков и адаптацию проекта под требования управляющей компании. Работа управляющей компании с собственником является одним из важных моментов взаимодействия.

За годы работы на рынке предоставления гостиничных услуг компанией наработаны необходимые формы финансовой и статистической отчетности, позволяющие собственнику подробно видеть динамику развития гостиницы по доходам и расходам. Отчетность предоставляется ежемесячно, что дает возможность собственнику реально контролировать финансовое состояние предприятия, участвуя при этом в дальнейшем планировании роста предприятия.

Структуры и формы управления предприятиями гостеприимства.

Под структурой управления предприятием индустрии гостеприимства (гостиницей) понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных закономерностей, находящихся между собой в определенных отношениях, обеспечивающих функционирование хозяйствующего субъекта как единого целого. Речь идет о технологических взаимоотношениях уровней управления и функциональных подразделений (служб, смен, бригад), которые используют эффективный менеджмент.

Управлять структурой предприятия индустрии гостеприимства значит оптимально распределять цели и задачи между структурными подразделениями (службами, сменами, бригадами и т. п.) и каждым отдельным работником предприятия.

Структура управления, таким образом, определяется составом органов управления предприятием индустрии гостеприимства, характером их специализации, т.е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.

Самыми распространенными разновидностями структур управления гостиницами являются: проектные, матричные (программно-целевые) и бригадные (кросс - функциональные).

Небольшим предприятиям индустрии гостиничного сервиса соответствуют те же структуры управления.

Для структуры управления гостиничным предприятием характерны звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления предприятия индустрии гостеприимства относятся структурные подразделения, отдельные специалисты, выполняющие функции управления, либо часть их, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. Связям между отделами присущ горизонтальный характер.

Уровень управления представляет собой совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в принципах подхода к управлению предприятием. Ступени управления строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.

К наиболее распространенным в международной практике формам управления предприятиями гостеприимства относятся:

Управление по контракту;

Управление через договор франчайзинга;

Аренда.

В индустрии гостеприимства получили также распространение и другие организационные формы управления (акционерные общества, совместные предприятия, синдикаты, консорциумы и др.), отличающиеся содержанием и пропорциями функцией, структурой и степенью централизации управления.

А) Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.

Основой этой структуры является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами бригадной организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют; такую организацию можно называть собственно бригадной. Эта форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

сложность в координации работ отдельных бригад;

высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.

Таким образом, данная форма - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Б) Проектная структура управления.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются необходимые ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура его распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам

очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненно цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

дробление ресурсов между проектами;

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

усложнение процесса развития организации как единого целого.

Таким образом, преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

В) Матричная (программно-целевая) структура управления.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - “хозяин” процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Список литературы

1. Гостиничные комплексы. Организация и функционирование В.А. Романов, С.Н. Цветкова, Т.В. Шевцова, В.В. Каращенко Издательства: Издательский центр "МарТ", ИКЦ "МарТ", 2007 г.

2. Гостиничный бизнес С. Медлик, Х. Инграм; Издательство: Юнити-Дана, 2005 г.

3. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса Е. Балашова; Издательство: Вершина, 2006 г.

4. Гостиничный и туристский бизнес Ю. Волков, 2009 г.

Приложение

По критерию комфортности и по уровню предоставляемых услуг на момент проведения мониторинга все московские гостиницы делятся на три основные группы:

1. Отели высокой и средней категории звездности, в которые входили:

а) 12 гостиниц категории 5* звезд, с совокупной емкостью в 3 154 номеров, из которых:

* 2 057 стандартных;

* 1 048 делюкс, полулюкс и люкс;

* 49 аппартаменты и президентские номера.

б) 8 гостиниц категории 4+* звезды, с совокупной емкостью в 2 180 номера, из которых:

* 1 548 стандартных;

* 625 делюкс, полулюкс и люкс;

* 7 аппартаменты и президентские номера.

в) 26 гостиниц категории 4* звезды, с совокупной емкостью 6 864 номеров, из которых:

* 5 148 стандартных;

* 1 690полулюкс и люкс;

* 26 аппартамента.

г) 4 гостиницы категории 3+* звезды, с совокупной емкостью в 175 номеров, из которых:

* 140 стандартных;

* 35 полулюкс и люкс.

д) 61 гостиниц категории 3* звезды, с совокупной емкостью 13 227 номеров, из которых:

* 11 643 стандартных;

* 1 545 полулюкс и люкс;

* 39 аппартаменты.

2. Гостиницы нижней ценовой категории, в которые входили:

а) 7 гостиниц категории 2+* звезды, с совокупной емкостью 1.831 номер;

б) 23 гостиницы категории 2* звезды, с совокупной емкостью 2.045 номеров;

в) 55 гостиниц без определенного уровня звездности, с совокупной емкостью 6.041 номеров.

Размещено на Allbest.ru