Сутність та особливості стратегічного управління
Вивчення основної мети маркетингу: забезпечення максимальної рентабельності функціонування організації. Аналіз системи організації діяльності фірми, яка створює максимальний збут її продукції, активність виробничої діяльності та розширення ролі ринку.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 04.05.2011 |
| Размер файла | 348,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Міністерство освіти і науки України
Львівський національний університет імені Івана Франка
Контрольна робота
з курсу Стратегічне управління підприємством
Варіант № 1
Львів 2011
1. Сутність стратегічного управління
маркетинг рентабельність збут ринок
Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище-організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.
Концепції існування та розвитку організацій у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління. Ще на початку XX сторіччя у перших працях з менеджменту зазначалось, що планування є інструментом, який допомагає у прийнятті управлінських рішень. Його мета - забезпечення нововведень та змін в достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.
Планування - необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління, планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено.
Сучасне розуміння розвитку економіки, передбачення майбутнього організації можна охарактеризувати чотирма основними етапами. Залежно від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відповідає певна теорія управління організацією.
Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до покращення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру доходів - витрат виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку. В основі концепції бюджетного контролю лежить уявлення про загальну незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльності здійснюється лише час від часу, якщо назріла необхідність.
Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується довгострокове планування, що ґрунтується на уявленні про можливість прогнозувати забезпечення довгострокового приросту основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачав визначення довгострокових змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування пристосовує виробничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитись на комерційній активності фірми на найближчі 2-10 років.
Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимум продаж саме цих товарів. У таких випадках використовується стратегічне планування.
Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови конкуренції та збуту, як на критерій управління. Ця концепція вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховуються лише як фактори випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план прилаштовується до таких змін, але не передбачає заходів, що спроможні активно впливати на ситуацію ринку.
Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання відповідно до умов ринку виробничо-збутової діяльності фірми. Провідні сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яка лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну систему організації та управління діяльністю підприємством, яка забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна сформулювати так: «Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися нав'язати покупцю те, що вироблено». Основна мета маркетингу конкретної організації (фірми) - забезпечення максимальної рентабельності її функціонування, що може бути досягнуто лише в разі відповідності продукції фірми ринковим вимогам.
Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного управління. Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій, які досягли значних результатів в бізнесі, завдячує саме впровадженню системи стратегічного управління.
Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Концепція управління - це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.
Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища - необхідний елемент визначення місії та цілей організації. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.
Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування .
Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:
- галузевої приналежності;
- розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);
- типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;
- характерних рис виробничого потенціалу;
- наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;
- рівня управління;
- рівня кваліфікації персоналу тощо.
Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець І. Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: «управління за допомогою вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням стратегічних задач», «управління на основі врахування «слабких сигналів», «управління в умовах стратегічних несподіванок».
Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація - це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.
До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:
1) Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього».
2) Можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.
3) Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.
4) Полегшити роботу по забезпеченню довго- та короткострокової ефективності та прибутковості.
5) Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.
6) Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін.
7) Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.
8) Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.
9) Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.
Вітчизняним організаціям останні кілька років критичну ситуацію створюють динаміка ринку, що важко прогнозується, безліч нових директивних рішень і законодавчих актів, внутрішні ресурси і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. В цих умовах велике значення відводиться вдалому застосовуванню в практику підприємств Ідей і технологій стратегічного управління розвитком.
Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теоретичних засад стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але, на відміну від українських, досягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують стратегії.
Перевагами стратегічного мислення, що має першорядне значення, і усвідомленого стратегічного управління (протилежність вільної імпровізації, інтуїції або бездіяльності) є:
- забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії: «що ми намагаємося робити і чого домагаємося?»;
- необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, що з'являються, нові можливості і загрозливі тенденції;
- можливість для менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних вкладень і розширення персоналу, тобто розумно перенести ресурси в стратегічно обґрунтовані і високоефективні проекти;
- можливість об'єднати рішення керівників усіх рівнів управління, пов'язаних зі стратегією;
- створення середовища, що сприяє активному керівництву і протидіє тенденціям, які можуть привести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.
П'ята перевага, що полягає в заохоченні активного управління, а не в простому реагуванні на зовнішні чинники, приводить до того, що новаторські стратегії можуть стати ключем до поліпшення результатів діяльності компанії в довгостроковому плані. З історії бізнесу відомо, що високих результатів домагалися звичайно компанії Ініціативніші, а не ті, які просто реагували на умови, що змінилися, або захищалися. Досягаючи успіху, компанії роблять стратегічні наступи для забезпечення своєї конкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку, щоб досягти фінансових успіхів.
Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і зовнішні чинники. Тільки чітко уявляючи положення своєї компанії на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може краще визначити стратегію, що сприятиме досягненню намічених цілей і фінансових результатів. Чому? Тому що неправильна оцінка ситуації підвищує ризик невірної розробки стратегічних дій.
Стратегія компанії, як правило, складається з:
1) продуманих цілеспрямованих дій;
2) реакції на непередбачений розвиток подій і на конкурентну боротьбу, що посилюється.
Обставини постійно змінюються, будь то важливе відкриття в області технології, успішне забезпечення конкурентом ринку новим товаром, нова державна регламентація і політика, розширення інтересів покупців у тій чи іншій галузі тощо. Завжди залишається певна міра невпевненості у майбутньому, і менеджер не може передбачити всі стратегічні дії заздалегідь і слідувати цим наміченим маршрутом, не вносячи змін. Далекоглядний розробник стратегії більше орієнтований на зміни зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем фірми.
2. Конкурентні переваги. Створення конкурентних переваг
Існує багато шляхів конкуренції та стратегій підприємства: виробнича, товарна, цінова і т. д. Але в основі будь-якої стратегії лежать (повинні лежати) конкурентні переваги. Стратегічне управління можна визначити як управління конкурентними перевагами.
Конкурентна перевага - це становище фірми на ринку, яке дозволяє їй долати сили конкуренції та приваблювати покупців. Конкурентні переваги створюються унікальними матеріальними та нематеріальними активами, котрими володіє підприємство, тими стратегічно важливими для даного бізнесу сферами діяльності, котрі дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. Основою конкурентних переваг, таким чином, є унікальні активи підприємства чи особлива компетентність в сферах діяльності, важливих для даного бізнесу. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних одиниць бізнесу та є основою ділової (конкурентної) стратегії підприємства.
Під діловою стратегією розуміють стратегію розвитку чи діяльності підприємства на певному товарному ринку. Дана стратегія фокусує увагу на покращенні конкурентної позиції фірми. Конкурентні переваги дають підприємству можливість мати рентабельність вищу середньої для фірм даної галузі чи даного ринкового сегменту (що забезпечується більш високою ефективністю використання ресурсів) та завойовувати міцні позиції на ринку. Вважається, що переваги забезпечуються шляхом пропозиції споживачам благ, котрі мають для них більшу цінність: за рахунок реалізації продукції за нижчими цінами (а можливо і навпаки - для престижної продукції), пропозиції товарів вищої якості чи з переліком послуг.
При розробці стратегії конкуренції необхідно, з однієї сторони, мати чітке уявлення про сильні та слабкі сторони діяльності підприємства , його позицію на ринку, а, з іншої сторони, розуміти структуру національної економіки в цілому та структуру галузі, в котрій працює підприємство. Основні шляхи визначення конкурентних переваг показані на малюнку 1.
Мал. 1. Визначення конкурентних переваг
В історичному аспекті теорія конкурентних переваг прийшла на зміну теорії порівняльних переваг. Порівняльні переваги, що лежать в основі конкурентоспроможності країни чи фірми, визначаються наявністю та використанням факторів виробництва, таких як трудові, сировинні ресурси, капітал, інфраструктура і т. ін. Але по мірі розвитку технологічних інновацій та глобалізації бізнесу змінюється структура міжнародної конкуренції та на зміну порівняльним перевагам приходить нова парадигма - конкурентні переваги. Це означає наступне:
* Переваги перестали бути статичними, вони змінюються під впливом іноваційного процесу (змінюються технології виробництва, методи управління, способи доставки та збуту продукції і т. д.). Тому, для утримання конкурентних переваг необхідне постійне впровадження нововведень.
* Глобалізація бізнесу змушує компанії враховувати національні та міжнародні процеси.
* Держава, територія розглядаються як основа стратегії компанії, а не лише як місце, де компанія реалізує свою діяльність.
Конкурентні переваги можуть мати різноманітні форми в залежності від специфіки галузі, товару, ринку. При визначенні конкурентних переваг важливо орієнтуватися на запити споживачів та переконатися в тому, що ці переваги сприймаються ними як такі. Інакше, може виявитися, наприклад, що підприємство вважає себе відомим на місцевому ринку і не витрачає засобів на рекламу, а споживачі не володіють інформацією про це підприємство. Така ситуація є характерною для багатьох вітчизняних підприємств.
Головна вимога - відмінність від конкурентів повинна бути реальною, виразною, суттєвою. Б.Карлоф відзначає, що, "нажаль, дуже легко заявити про наявність у себе конкурентних переваг, не перевіривши, чи відповідають ці переваги потребам клієнтів... В результаті, з'являються товари з видуманими перевагами". Фірма повинна мати декілька (чотири-п'ять) конкурентних преваг, котрі необхідно захищати. Засобами захисту конкурентних переваг можуть бути:
* Монополія.
* Патенти, ноу-хау, таємничість.
* Доступ до джерел сировини та комунікацій. Існує велика кількість напрямків досягнень конкурентних переваг, чи ділових стратегій, але найбільш загальними є:
* Лідерство у витратах (собівартість продукції).
* Диференціація продукції
* Фокусування (концентрація).
* Ранній вихід на ринок (стратегія першопрохідця).
* Синергізм.
Перші три напрямки М.Портер називає базовими стратегіями, маючи на увазі їх універсальну застосовуваність (мал.3). Але можуть бути і інші шляхи досягнення конкурентних переваг. Так, основою стратегії може бути характеристики бізнесу - інноваційний, глобальний.
Слід зазначити, що конкурентні переваги підприємства в галузі визначаються також широтою цільового ринку. Тому перед обранням однієї із загальних стратегій підприємство повинне виявити ряд обмежуючих факторів:
* Асортиментний набір продуктів, котрий воно буде виробляти, а також тип потенційних покупців;
* Канали розподілу продукції;
* Регіон, в якому воно буде продавати продукцію, а також ряд суміжних галузей, в яких воно збирається конкурувати.
При цьому підприємство може вибрати масовий ринок чи вузьку ринкову нішу. Комбінуючи цільові ринки з основними стратегіями, підприємство розширює сферу вибору стратегії. Коли стратегії мінімізації витрат та диференціації продукції націлені на масовий ринок, вони називають лідерством у витратах та диференціацією продукції відповідно. Але коли ці ж стратегії спрямовані на ринкову нішу, вони називаються фокусуванням. Вибір конкретної стратегії конкуренції суттєво залежить від стратегічного потенціалу підприємства та можливостей розширення його ресурсів. Саме внутрішнє середовище підприємства у великій мірі визначає можливість виконання обраної стратегії.
Відмітимо, що конкурентні переваги не є вічними, вони завойовуються та утримуються тільки при постійному вдосконаленні всіх сфер діяльності, що є трудоємким та, як правило, дороговартісним процесом. Можливості збереження конкурентних переваг залежать від ряду факторів.
1. Джерела конкурентних переваг. При цьому конкурентні переваги поділяються на два види:
* Переваги високого рангу (пов'язані з наявністю у компанії високої репутації, кваліфікованого персоналу, патентів, веденням довгострокових НДДКР, розвинутим маркетингом, що базується на використанні новітніх технологій, сучасним менеджментом, довгостроковими зв'язками з покупцями і т.д.) довше зберігаються та дозволяють досягати більш високої прибутковості;
* Переваги низького рангу (пов'язані з наявністю дешевої робочої сили, доступністю джерел сировини і т. д.) не настільки стійкі, так як можуть бути скопійовані конкурентами.
2. Очевидність джерел конкурентних переваг. При наявності певних джерел переваг (дешева сировина, певна технологія, залежність від конкретного постачальника) зростає ймовірність того, що конкуренти намагатимуться позбавити фірму цих переваг.
3. Інновації. Для утримання лідируючого положення строки впровадження інновацій повинні принаймні дорівнювати строкам їх можливого повторення конкурентами чи бути коротшими. Інноваційний процес дозволяє компаніям переходити до реалізації конкурентних переваг більш високого рангу та збільшувати кількість їх джерел.
Мал. 2. Три загальні стратегії по (М.Портеру):
В квадранті 1 можуть бути як дрібні фірми, так і великі автоматизовані компанії типу General Motors, в квадранті 2 - Volvo, 36 - Daimler-Chrysler [2, с.56].
4. Відмова від наявної конкурентної переваги для отримання нової. Відмова від конкурентної переваги важлива для реалізації стратегії, так як створює бар'єри для імітаторів. М.Портер наводить приклад фірми, що випускає лікувальне мило, котре вона розповсюджує через аптеки. Фірма відмовилась від збуту через магазини та супермаркети, відмовилась від введення в мило дезодоруючих домішок, тим самим вона створила бар'єри для імітаторів. На думку М.Портера, введення поняття "відмова від конкурентної переваги" добавляє новий вимір до визначення стратегії. Суть стратегії міститься у визначенні того, що не треба робити, в мотивованій відмові від преваги в конкурентній боротьбі.
3. Особливості стратегічного управління
Стратегічне управління можна визначити як таке керування організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяють організації виживати в довгостроковій перспективі.
Таблиця 1.1 - Порівняння стратегічного й оперативного керування
|
Характеристика |
Оперативне управління |
Стратегічне управління |
|
|
Місія, призначення |
Виробництво товарів і послуг з метою одержання доходу від їхньої реалізації |
Виживання організації в довгостроковій перспективі за допомогою встановлення динамічного балансу з оточенням, що дозволяє вирішувати проблеми зацікавлених у діяльності організації осіб |
|
|
Об'єкт концентрації уваги менеджменту |
Погляд усередину організації, пошук шляхів більш ефективного використання ресурсів |
Погляд зовні організації, пошук нових можливостей у конкурентній боротьбі, відстеження й адаптація до змін в оточенні |
|
|
Облік фактора часу |
Орієнтація на короткострокову і середньострокову перспективу |
Орієнтація на довгострокову перспективу |
|
|
Основа побудови системи управління |
Функції й організаційні структури, процедури, техніка і технологія |
Люди, системи інформаційного забезпечення, ринок |
|
|
Підхід до управління персоналом |
Працівники - це ресурс організації, це виконавці окремих робіт і функцій |
Працівники - це основа організації, її головна цінність і джерело благополуччя |
|
|
Критерій ефективності керування |
Прибутковість і раціональність використання виробничого потенціалу |
Своєчасність і точність реакції організації на нові запити ринку і зміни оточення |
4. Структура стратегічного управління
Стратегічне планування - це систематизоване визначення взаємоузгоджених довгострокових цілей та напрямків діяльності підприємства.
Основною метою стратегічного планування є підвищення реагування підприємства на зміну умов ринку, поведінку конкурентів, розвиток науково-технічного прогресу.
Стратегічне управління (фаза IV) передбачає встановлення цілей підприємства, підтримання взаємовідносин із зовнішнім середовищем, що уможливлює досягнення накреслених цілей, відповідає потенціалу та можливостям підприємства і дає змогу чутливо реагувати на зовнішні зміни.
Стратегічне управління можна вважати динамічною сукупністю взаємопов'язаних управлінських процесів, які логічно випливають один з одного, тобто між ними існує стійкий зворотний зв'язок. У цьому полягає важлива особливість стратегічного управління. Схематично структуру стратегічного управління зображено на рис. 1.1.
Рисунок 1.1 Структура стратегічного управління
У основі Болонського процесу лежить переконання, яке поділяється багатьма європейськими країнами та міжнародними академічними організаціями, що в епоху глобалізації слід прагнути максимальної сумісності систем вищої освіти. Це дозволить усім учасникам процесу повною мірою скористатися перевагами культурної різноманітності, відмінностей у традиціях викладання, постійно підвищувати якість освіти, полегшити мобільність студентів та викладачів. Отже в основі Болонського процесу лежать ті самі цінності, що й в основі більш широких процесів європейської інтеграції.
Разом з тим, алгоритм європейської інтеграції, в тому числі і в освіті, не передбачає створення нової наддержави, тобто ефект "плавильного котла" для народів, культур, націй не має права на життя. Він, як неодноразово показав досвід ряду імперій, дає небажані результати, особливо в галузі культури, освіти. Сьогодні в основі розвитку практично всіх держав глобалізованого світу лежить концепція мультикультурності. Відбувається пошук різних форм об'єднання та інтеграції, які б зберігали або враховували величезне різноманіття систем, норм, символів, змістів тощо, які століттями формувалися в окремих державах чи регіонах.
Прийнята на початку 1990-х років модель вищої освіти Польщі передбачала виокремлення двох її основних рівнів: a) трирічна або чотирирічна освіта першого ступеня, після якої присвоюється звання ліценціата; б) освіта другого ступеня, частіше дворічна, яка дає право на одержання диплома магістра; (до сьогодні в Польщі її називають повною вищою освітою). Саме така організація вищого навчання має місце сьогодні у 96 напрямках з існуючих 102-х [7].
Як свідчать польські джерела, адаптація до цієї моделі тривала понад 10 років. І дворівнева вища освіта показала свою ефективність при одночасній гнучкості. Аналогічна європейська модель вищої освіти діє у США, Канаді і Австралії.
Третім - вищим - етапом освіти згідно з Болонським процесом повинна стати 3-річна докторантура, яка ще не повністю впроваджена у Польщі. Більшість докторантів і надалі готуються як екстерни. Тому польський докторат як науковий ступінь має низький статус. Крім того, надалі має місце практика габілітації . Корені такої системи підготовки вищих наукових кадрів - так звана "гумбольтівська модель університету", яка проіснувала останні 200 років. Але на сьогодні вона вже застаріла і неефективна.
Реформування підготовки наукових кадрів вищої кваліфікації сьогодні на часі вже й в Україні. Приєднання її до Болонської декларації передбачає, окрім усього іншого, до 2010 року запровадження докторських програм, повністю відповідних західним PhD. З моменту підписання декларації в Україні з власної ініціативи запрацювала робоча група, ініціаторами якої стали професори Національного університету "Києво-Могилянська академія" на чолі з координатором темпусівського проекту "Тренінг із упровадження третього циклу європейського простору вищої освіти (ЕНЕА) в Україні".
Важливим кроком у реформуванні структури вищої освіти Польщі стала робота над стандартизацією навчання за трансферною системою європейських кредитів (ECTS), спрямована на підвищення мобільності навчання - як у часі (мається на увазі можливість вибору індивідуального темпу навчання), так і у просторі (послідовне навчання у різних ВНЗ), тобто принцип мобільності, який пропагується Європейською комісією, має надати студентам можливість одержання знання за обраною спеціальністю в різних навчальних центрах (у країні поселення і за кордоном) на тому ж самому рівні освіти.
Гнучкість системи вищої освіти у часі надзвичайно важлива для студентів вечірньої і заочної форми навчання. Справа в тому, що у Польщі близько 50% студентів (у 2001/2002 р. - 65,6% [8]) - вечірники і заочники, рівень їхньої підготовки за загальним визнанням, нижчий, ніж у студентів стаціонару. Студенти цієї категорії просто не встигають у короткий термін якісно опанувати пропонований обсяг матеріалу. Подібна ж проблема стоїть і в Україні. Застосування загальноєвропейської системи ECTS дозволяє збільшити (навіть індивідуально) тривалість навчання для вечірньої і заочної форми, що сприятиме більш якісному опануванню предметів програми навчання.
Гнучкість системи вищої освіти у просторі (принцип мобільності) у Польщі теж активно впроваджується. Але за цим показником країна тільки починає наближатися до рівня західних партнерів по ЄС. Дані Міністерства освіти Польщі показують суттєве щорічне зростання кількості студентів і викладачів ВНЗ, які скористалися програмами міжнародних обмінів. Так, у 2001-2002 навчальному році 4323 польських студента отримали грант програми ERASMUS - але це лише 0,28% всіх студентів Польщі. Існують й інші програми обмінів, приватні виїзди, якими користуються польські студенти. Водночас рівень мобільності студентів західних країн Євросоюзу - 2,3 %. У тих самих роках Польща прийняла за програмою ERASMUS 614 іноземних студентів [7]. Це - на 12,5 млн. студентів у Польщі. Пожвавлюється і процес обмінів (мобільність) викладачів польських ВНЗ. Для порівняння у 2000-2001 навчальному році грантами програми ERASMUS скористалися 678 з 80299 польських науковців (0,8%) [там само]. Понад 80 ВНЗ Польщі у 2002 - 2003 роках брали участь у міжнародних проектах [там само].
Таким чином, система ECTS активно впроваджується в Польщі. Ще у 2002 р. вона застосовувалася у 68 % державних і 35 % недержавних вишів [там само].
Послідовне впровадження системи ECTS спрощує для Польщі розв'язання питання запровадження спеціального "Додатку" до диплому. Цей додаток виконує дуже важливу функцію, зокрема інформує про дисципліни, які вивчалися у ВНЗ, спеціалізацію, яку отримав фахівець. Особливо це важливо для осіб, що мають намір продовжувати навчання на батьківщині або за кордоном. Міністерство освіти та спорту Польщі планувало повсюдно впровадити Додаток до Диплому ще у 2004/2005 році [9].
Зауважимо, що на разі в Україні такої проблеми немає - в нашій країні існує давня традиція видачі додатків до дипломів, що містять докладну інформацію про всі передбачені програмою навчальні предмети, обсяг їх освоєння у годинах, а також оцінки, отримані студентом, і спеціалізацію фахівця.
Ще один важливий напрямок реформ у освіті Польщі - адаптація системи оцінки власне ВНЗ до принципів Болонського процесу. Упродовж багатьох років в академічному середовищі в Польщі велися дискусії над розробленням за зразком європейських країн і американської системи формули ліцензування та акредитації програм і центрів освіти, яка була б надійною основою контролю за якістю навчання. Розглядалися дві моделі: перша - "галузевої" акредитації при професійних організаціях і друга - акредитація при міжвишівських комісіях. Через незначну зацікавленість професійних і наукових асоціацій системою освіти перше рішення в Польщі було важким для запровадження. Друге рішення почали реалізовувати наприкінці 1997 р. із укладенням з п'ятнадцятьма значними ВНЗ "Угоди польських університетів щодо підвищення якості освіти".
У 2002 році у галузі акредитації ВНЗ зроблено наступний, якісно новий крок: при Міністерстві освіти та спорту Польщі утворена Державна акредитаційна комісія. Її компетенція розповсюджується як на державні, так і на приватні ВНЗ [10]. Загальні позиції оцінки ВНЗ такі:
- наявність внутрішньої системи оцінки якості освіти;
- впровадження системи залікового обсягу освоєння дисциплін за ECTS;
- дотримання формальних вимог щодо кадрів ВНЗ.
Крім того, обов'язковою умовою акредитації ВНЗ сьогодні є його участь у програмі SOCRATES-ERASMUS.
Процес міжнародної інтеграції освіти пов'язаний також із взаємним визнанням дипломів. Польща дещо пізніше (у 1997 р.) приєдналася до Лісабонської Конвенції, яка є головним документом Болонського процесу у цій сфері. Правова основа визнання іноземних дипломів у Польщі має двосторонній характер. До вступу у ЄС країна мала понад 30 таких угод, але тільки 2 - з країнами ЄС (Німеччиною та Австрією). Але цей процес у зв'язку зі вступом Польщі до ЄС пришвидшився.
Автономія вузів є необхідною умовою як для побудови європейського простору вищої освіти, так і для модернізації конкретних навчальних планів. Це є фундаментальним положенням Magna Charta Unіversіtatum: "Університет являє собою автономний суспільний інститут, у завдання якого входить виробництво, перевірка, оцінка й поширення культури за допомогою досліджень і викладання. Географічні фактори й історична спадщина спричиняють різні особливості університетів у різних країнах. Для задоволення потреб суспільства університетські дослідження й викладання повинні бути морально й інтелектуально незалежні від будь-якого політичного й економічного тиску" (Magna Charta Unіversіtatum, 18 Sept. 1988, р. 59).
Разом з тим, питання академічної свободи й пошуку оптимального співвідношення між урядом і вищим навчальним закладом, особливо в колишніх соціалістичних країнах постійно актуалізуються, особливо з огляду на те, що колишня, практично повна залежність ВНЗ від політики періодично змінюється на "аутичну" позицію щодо нього з боку керівництва країни, зумовлену повним нерозумінням суспільної місії університету.
У Польщі склалися специфічні обставини, які певною мірою полегшили процес соціального переходу в цілому й трансформацію системи вищої освіти зокрема.
У польському Законі про вищу освіту 1990 р. та в ряді інших законодавчих актів встановлено принципи дерегуляції, що суттєво обмежили вплив державних органів на цей сектор освіти [5]. У новій редакції Закону про освіту від 2005 року принципи взаємодії держави та ВНЗ суттєво удосконалені в плані їх відповідності Magna Charta Unіversіtatum.
Внаслідок змін у системі управління освітою науково-освітня громадськість отримала засіб контролю дій держави в галузі освіти. Університети самостійно обирають Раду з вищої освіти і Центральну комісію зі справ звань і наукових ступенів. Відповідно до Закону про вищу освіту і Закону про систему освіти змінилася роль колегіальних органів навчальних закладів, які отримали можливість більше впливати на процес прийняття рішень, що обмежило сферу діяльності одноосібних рішень, сприяло запобіганню можливої сваволі чи диктаторським схильностям керівників закладів освіти, кураторів і міністра освіти, що демократизувало управління ВНЗ [там само, с. 5].
Міністерство освіти тепер лише координує і встановлює стандарти навчання, проводить загальний нагляд і контроль законності дій навчальних закладів, розподіляє бюджетні кошти і контролює їх використання, є своєрідним куратором органів самоврядування у галузі освіти. Міністр освіти відповідає за якість освіти в державі, дбає про її популяризацію, а також вирівнювання освітніх можливостей дітей та молоді, які мають труднощі в доступі до освіти.
Особливих повноважень в контексті університетської автономії набув керівник ВНЗ. Він обирається на конкурсній основі, відповідає за якість науково-педагогічних кадрів, сам запроваджує контроль якості освіти.
Законодавство дозволяє також Конференції ректорів ВНЗ та Вищій раді шкільництва (яка складається із представників університетів) застосовувати право вето на будь-які нормативні документи та рішення, що безпосередньо стосуються змісту та організації навчального процесу. Це свідчить про те, що держава на практиці визнала, що в університетській системі зосереджений основний інтелектуальний потенціал нації, і здебільшого університети самі знають, як оптимально діяти в конкретних умовах.
Висновки
1. У процесі адаптації польської моделі вищої освіти до вимог Болонського процесу запроваджено три рівня підготовки фахівців: перший, 3-4-річний - ліценціат, другий - 1-2-річний - магістратура, третій - підготовка фахівців найвищої кваліфікації - докторантура (3 роки). Крім того, продовжує діяти система габілітації - процедура, адекватна захисту докторської дисертації в Україні.
2. Значимим фактором у реформуванні структури вищої освіти Польщі стала стандартизація навчання за трансферною системою європейських кредитів (ECTS). Вона зокрема дозволила суттєво підвищити гнучкість системи освіти, і отже якість підготовки студентів вечірньої та заочної форм навчання, а також забезпечити більшу мобільність студентів і викладачів у рамках освітнього простору Європи.
3. У Польщі впроваджено нову систему акредитації ВНЗ, яка базується на контролі:
- наявності внутрішньої системи оцінки якості освіти;
- впровадження системи залікового обсягу освоєння дисциплін за ECTS;
- дотриманням формальних вимог щодо кадрів ВНЗ.
Окрім того, обов'язковою умовою акредитації ВНЗ сьогодні є його участь у програмі SOCRATES-ERASMUS.
4. Вищі навчальні заклади Польщі відповідно до принципів Болонського процесу і прийнятих за останні два десятиріччя законів і законодавчих актів про освіту здобули право формувати власну стратегію, самостійно обирати пріоритети в навчанні та впровадженні наукових досліджень, витрачати свої ресурси та встановлювати свої критерії для підготовки сучасних високопрофесійних фахівців, створювати нові моделі навчання на різних рівнях освіти, започатковувати пілотні проекти PhD-програм в різних професійних напрямах.
5. Міністерство освіти і спорту Польщі координує і встановлює стандарти навчання, проводить загальний нагляд і контроль законності дій навчальних закладів, розподіляє бюджетні кошти і контролює їх використання, є куратором органів самоврядування у галузі освіти. Міністр освіти відповідає за якість освіти в державі, дбає про її популяризацію, а також вирівнювання освітніх можливостей дітей та молоді, які мають труднощі в доступі до освіти.
6. В Україні переважна більшість європейських і зокрема польських нововведень у освіту на сьогодні повністю прийнятна і процес їх впровадження уже розпочався і триває. Так, активно впроваджується дворівнева підготовка фахівців "бакалавр-магістр". У рамках міжнародної програми ТЕМПУС-ТАСІS виконується ряд пілотних проектів, які стосуються автономії ВНЗ, впровадження докторантури за європейськими стандартами, формування системи внутрішнього контролю ВНЗ за якістю освіти. Постійно реформується з наближенням до європейських вимог державна система акредитації та ліцензування. Разом з тим, в сучасних умовах підвищеної тінізації економіки України та високого рівня корумпованості суспільства видається недоцільним надання українським ВНЗ права самостійно присвоювати наукові ступені та звання.
Література
1. Касьянова С. Система освіти Польщі в рамках реалізації Болонського процесу / С. Касьянова // Освіта і управління. - 2005. - Т. 8. - № 3-4. - С. 207-213.
2. Федорик Ю. Реформи польської освіти: досягнення й протиріччя / Ю. Федорик // Педагогіка : Збірник наукових праць Бердянського державного педагогічного університету (Педагогічні науки). - №1. - Бердянськ : БДПУ, 2005. - С. 98-102.
3. Гречка Я. Р. Управління освітою в Польщі : історична ретроспектива / Я. Р. Гречка. - [Електронний ресурс]. - Режим доступу : http:www.academy.gov.ua/ej1/txts/Grechka.htm
4. Василюк А. Вища освіта Польщі : структура, управління, фінансування, підготовка кадрів / А. Василюк // Освіта і управління. - 1998. - № 2. - Т 2. - С. 154-163.
5. Корсак К. Реформи освіти у Польщі та Україні: уроки і перспективи // Освіта і виховання в Польщі і Україні (ХІХ - ХХ ст.) : Матеріали міжнар. наук.-практ. конф. [Упорядкув. і заг. ред. Є. Коваленко]. - Ніжин: НДПУ, 1998. - С. 3-6.
6. Bogaj A. Realia i perspektywy reform oswiatowych. - Warszawa Instytut Badan Edukacyjnych, 1997. - 118 s.; Edukacja i reforma. Dyrektor i szkola; Wspomaganie rozwoju ucznia/ red. nauk. Krzysztof Polak. - Krakow: Wydaw. Uniwersytetu Jagiellonskiego, 2001. - 199 s.; Lewowicki T. Przemiany oswiaty. - Warszawa: Zak 1994. -214s.
7. Higer Education in Poland : Implamenting the Assumptions of the Bologna Declaration in 2000-2002, s.11, http : // www.menis.gov.pl/english/bologna_4.htm.
8. Strategia rozwoju wyzszego w Polsce do 2010, s. 3 http: // www.menis.gov.pl/szkwyz/strategia/strategia.htm.
9. Projekt rozporzadzenia I wzor Suplementu dostepny jest na stronie internetowej Biura Uznawalnosci Wykstalcenia I Wymiany Miedzynarodowej. http: : // www.menis.gov.pl/szwyz/rozp_dyp.htm/ Aneks, s.65
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Організаційне забезпечення маркетингової діяльності на підприємстві. Аналіз фінансово-економічних показників діяльності підприємства, маркетингової товарної політики, організації збуту продукції, політики ціноутворення, системи просування продукції.
отчет по практике [261,4 K], добавлен 24.06.2015Сутність і зміст маркетингу, сегментація ринку. Розробка стратегії маркетингової діяльності: вивчення ринку, виявлення потенційного попиту і незадоволених потреб, планування товарних асортиментів і цін. Вдосконалення керування і організації виробництва.
курсовая работа [42,3 K], добавлен 22.11.2011Система управління і організації діяльності компаній, фірм та банків. Формування цінової політики. Організаційна структура банку і маркетингова служба. Контроль в системі маркетингу. Основні прийомами банківського маркетингу. Забезпечення ринку збуту.
реферат [24,3 K], добавлен 09.12.2010Необхідність і сутність маркетингових досліджень, принципи та етапи їх організації. Характеристика діяльності ТОВ "Енергопласт", асортимент продукції. Аналіз ринку сировини, збуту та конкурентноздатності підприємства. Заходи по просуванню й збуту товару.
дипломная работа [648,0 K], добавлен 23.09.2011Законодавча та нормативна база з питань стратегічного планування маркетингу та розвитку зовнішньоекономічної діяльності агропідприємства. Аналіз показників рентабельності реалізованої продукції, капіталу та активів підприємства "АгроІндикСервіс".
дипломная работа [1,4 M], добавлен 13.07.2014Аналіз внутрішнього середовища організації. Аналіз впливу чинників зовнішнього середовища організації. Постачальники та клієнти організації. Утворення ціни на продукцію. Ринки збуту товару. Рух товарів на ринку та реклама. Аналіз сильних і слабких сторін.
курсовая работа [86,2 K], добавлен 18.12.2011Планування у маркетингу, роль і сутність. Аналіз ситуації на ринку чаю в Україні. Формування робочої програми і бюджету маркетингу фірми. Розрахунок ємності ринку. Оцінка рівня конкурентоспроможності товару та підприємства, його сильних та слабких сторін.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 14.05.2015Системне управління підприємством: принципи та типології системних концепцій менеджменту. Організаційний аспект та технологія маркетингової діяльності. Планування збуту та аналіз товарного асортименту як фактор забезпечення платоспроможності організації.
курсовая работа [204,8 K], добавлен 22.02.2011Сутність, суб’єкти та форми міжнародного маркетингу — маркетингової діяльності фірми за межами національних кордонів. Стратегічний та оперативний типи маркетингу, які характеризують ступінь ринкової орієнтованості фірми. Фактори сегментації ринку.
контрольная работа [125,4 K], добавлен 28.09.2009Сутність і характеристика політики розподілу продукції. Маркетингові системи, особливості вибору посередників. Дослідження ринку меблів в Україні. Фінансово-господарський стан ЖКУВП "Біатрон-3". Оцінка рівня маркетингової діяльності на підприємстві.
курсовая работа [218,3 K], добавлен 07.09.2010
