По содержанию web-сайтов компаний доминирует PR (около 2/3 заложенных в Сеть данных). У различных компаний доля PR на сайте занимает от 3-100%. У тех фирм, где доля PR превышает 90%, сайт можно рассматривать как средство PR.

Направления PR, представленные на web-сайтах (Х. Ульрих, 1996):

45% - информация о компании (самореклама);

28% - пресс-сервис (служба) для журналистов;

12% - спонсорство;

6% - PR в окружающей среде;

5% - PR инвестиций (деловые отчеты);

2% - кадры.

На мой взгляд, Интернет в России не очень развит. Компании ограничиваются фотографиями и текстами из имиджевых брошюр, графикой местонахождения компании, а также оформленными в виде таблиц выдержками из годовых отчетов. Да и не каждая организация может позволить себе вообще наличие электронной сети.

- Руководства, инструкции.

В компаниях сегодня используют и некоторые другие формы обеспечения информированности персонала предприятия, предоставляемые в печатном виде и имеющие формальный статус. Их можно подразделить на:

1. вводную литературу, в рамках которой издаются публикации, подготовленные специально для новых сотрудников. Они содержат правила организации, характеристику преимуществ, которые может получить новый сотрудник. Такая литература помогает новичку адаптироваться, вникнуть в идеи организации, ознакомиться с ее культурой.

2. Справочная литература. Здесь многие из публикаций содержат информацию, необходимую сотрудникам в их повседневной работе и жизни.

3. Институциональная литература. Эти публикации осваивают философию компании, представляют описание ее ценностей, принципов ее функционирования (управления). Информация относится к качеству работы, конкурентоспособности, социальной ответственности, роли организации. Корпоративное руководство должно затрагивать аспекты поведения как внутри компании, так и вне ее. «Корпоративная библия» должна быть доступна сотрудникам всех грейдов. [14, стр. 187-188]

Разрабатывая стандарты, учитываются все аспекты, которые могут хоть как-то повлиять на имидж компании. Если сотрудники в нерабочее время носят униформу компании, эмблемы или значки с ее названием или девизом, их поведение должно соответствовать установленным стандартам. Истинный профессионал узнается по тому, как он ведет себя вне стен компании, думая, что его никто не видит.

Работники всех уровней корпоративной структуры хотят знать, чего от них ждут. Если в стандартах отражаются ожидания руководства, то удается избежать многих недоразумений и проблем. Это поможет получить общую картину обязательных и желательных стандартов для любого аспекта бизнеса: от окурков в «курилке» до поведения высшего руководства.

- Внутрикорпоративные мероприятия, собрания.

Специалисты в области корпоративного менеджмента признают, что именно с корпоративных праздников и вечеринок начинается внутренняя жизнь компании, а иногда ими и ограничивается. В большинстве организаций отмечаются два события в году - День рождения компании и Новый год. И тот, и другой повод - прекрасная возможность подвести итоги и рассказать о планах на будущее. Сценарий и форма проведения мероприятия во многом определяются корпоративной культурой. В его основе должна лежать конкретная идея, отвечающая целям компании, объединяющая и вдохновляющая ее сотрудников. Грамотно спланированные и проведенные корпоративные праздники заряжают всех сотрудников энергией, помогают преодолеть недопонимание между ними и забыть о неурядицах.

Также выделяется ряд других мероприятий, к которым можно отнести участие в разнообразных турнирах, матчах, конкурсах. Поражения и победы, успехи и неудачи - сильные эмоции, которые дают импульс и делают компанию больше, чем просто место работы.

Ни в одной компании не обходится без официальных мероприятий. К числу таких, как правило, относятся различного рода встречи, собрания, брифинги. Собирая вместе людей, обеспечивая им способность говорить и способность слушать, гарантируется двусторонняя коммуникация. Коллективные обсуждения и совещания вообще накладны для организации, поскольку отрывают людей от их непосредственных задач, однако долгосрочный эффект их положителен не только от того, что это один из эффективнейших способов обсуждения и генерации новых идей (метод «мозговой атаки»), но и из-за того, что они позволяют постоянно поддерживать командных дух в коллективе. [14, стр. 196-199]

Как и любая другая коммуникационная стратегия, собрания требуют постановки определенных целей, четкого планирования и управления. Обмен мнениями должен быть свободным, но контролируемым, чтобы собрание не потеряло единой линии, не отклонилось от решения тех задач, которые вынесены на обсуждение.

Личные встречи главы фирмы с сотрудниками высоко ценятся служащими среди всех источников получения управленческой информации. Высокая должность, принадлежность собеседника к "вершителям судеб" прибавляют авторитетность их суждениям. Служащий чувствует свою приобщенность к выработке корпоративной политики, важных управленческих решений. Но на практике встречи сотрудников с руководителями компании устраиваются только в форс-мажорных обстоятельствах. Многие топ-менеджеры выходят на прямой контакт с персоналом только в кризисные моменты. В идеале такие встречи надо проводить как минимум раз в квартал.

Используются такие средства общения, как речи и выступления. В организации любого размера существуют официальные лица, способные свидетельствовать информативно и интересно в вопросах, интересующих их подчиненных. Положительный эффект от таких мероприятий:

1. обеспечивается самый прямой и целенаправленный способ коммуникации, поскольку используется контакт с живой аудиторией;

2. помогает персонализации организации;

3. обеспечивает двусторонний диалог;

4. содействует демонстрации открытости компании и ее желания быть конструктивным участником общественных дел;

5. гарантирует авторитетный источник материала для других коммуникаций.

Кроме того, Барбара Джи отмечает важность эмоциональной связи таких встреч, которая помогает руководителю расположить к себе сотрудника, а значит, в будущем не так остро воспринимать непопулярные меры: "Многие руководители отвергают саму идею о том, что эмоции составляют неотъемлемую часть деловой жизни. Последние исследования, проведенные учеными-медиками из Сан-Франциско, дали нам новое поразительное доказательство тому, что наш разум, особенно способность принимать решения, управляется скорее эмоциями, нежели логикой. Доктор Дэвид Собель и Роберт Орнштейн, преподаватели неврологии в Университете Калифорнийского медицинского центра, установили существование "командного центра", от которого зависят функции мозга, процесс принятия решений и способности человека. На чем основана его работа - на логике или эмоциях? Собель и Орнштейн так отвечают на этот вопрос: "Конечно, мы можем думать, что нашими способностями и талантами управляется рациональная компонента мозга. Однако нам придется огорчить апологетов логики. К счастью для человека, система контроля за мыслительными операциями... в большей степени связана с эмоциями и системой автоматической самозащиты организма, чем с сознательным процессом мышления... Нами управляют скорее эмоции, а не рассудок". [8]

- Доска объявлений и другие информационные носители.

Еще один инструмент PR в коллективе - доски объявлений. Одно время их считали неэффективным средством коммуникации. Сейчас они испытывают второе рождение и становятся информационными центрами. Форма их стала более привлекательной. Используется графика, фотографии и т.д. Доска объявлений становится опять важным источником информации и новостей во внутренних коммуникациях. Их природа претерпела изменения, так как многие сотрудники сегодня работают за компьютерами и имеют доступ к электронным доскам объявлений.

Доски объявлений позволяют воспринимать систематизированную информацию, созданную путем опубликования коротких сообщений. Их применение является действенным средством пресечения слухов. Ее необходимо постоянно обновлять. Наличие свежей информации выступает основным способом стимуляции ознакомления с их содержанием.

-Слухи.

В современном обществе слухи не сдают своих позиций и остаются мощнейшим инструментом воздействия на людей как внутри социальных групп, так и между ними. Недостаток информации по теме, значимой для каждой конкретной группы, является основным необходимым условием возникновения слуха. Во многих российских организациях среди источников информации преобладают именно слухи. Нередко в группе людей находится человек, который охотно собирает и сам распространяет сплетни между ее членами. Вероятность возникновения слухов повышается в ситуации бессобытийности, однообразия и скуки.

Человек оказывается подверженным влиянию слуха независимо от того, осознает он или нет, что достоверность данного сообщения не гарантирована. Если сюжет сплетни оценивается персоной как возможный и правдоподобный, то воздействие будет иметь место. Человек может усомниться в слухе, получив его от сомнительного собеседника, и охотно поверить в ту же историю, услышав ее от уважаемого им рассказчика. Распространяемая информация приобретает ту форму, которая соответствует ожиданиям аудитории, т.е. происходит адаптация сюжета слуха.

Если слух совпадает с ожиданиями той группы, в которую он попадает, его очень сложно нивелировать. В психологии существует эффект «стремления к подтверждению слухов», то есть сотрудники ищут подтверждение возникшим слухам в происходящих событиях и, сами того не зная, провоцируют реализацию слухов.

Широкому и быстрому распространению подвержена лишь важная для группы людей информация. По этой причине слухи всегда имеют в большей или меньшей степени выраженное эмоциональное сопровождение, например: опасение ("нас завтра уволят"), предвосхищение желаемого ("повысят зарплату") и т.д. При схожем переживании сразу несколькими людьми в группе эмоциональная составляющая истории многократно усиливается. Общественный накал способен достичь такого уровня, что даже незаинтересованные люди "заражаются" от окружающих зачастую совсем необоснованными радостью, беспокойством, страхом или гневом. Если никаких мер, противодействующих этому процессу, в организации не принимается, то в таких случаях либо начинается паника, либо возникает всеобщая апатия, либо - эйфория и т.д.

Слухи могут вызывать такие последствия: искаженные представления о происходящем, неоптимальный для деятельности людей эмоциональный настрой и, как результат, изменение их поведения. Следует помнить, что решения человека в конкретной ситуации определяются тем, как он её себе представляет (понимает) и какие эмоции в связи с ней испытывает. Результатом интенсивного обсуждения темы является формирование общественного (группового) мнения. Это точка зрения, которая разделяется подавляющим большинством и обладает относительной устойчивостью, и для модификации ее необходимы определенные усилия. Под давлением общественного мнения происходят изменения в сознании сомневающихся и неосведомленных. Тем не менее, специалист, знающий толк в силе сплетни, может сознательно создавать и распространять их в целях собственной популяризации. По этому поводу вспоминается афоризм Левинсона: «Репутация - это устоявшаяся сплетня». Именно поэтому в любых профессиональных сообществах помимо официальной информации всегда циркулируют сплетни, которые также вплетаются в образ персоны или компании, и задача PR-специалиста - управлять этими процессами. [30]

Слухи могут оказаться даже более ценными, поскольку из-за того, что они возникают при отсутствии четкой информации, им очень доверяют. Поэтому управляемый слух может оказаться гораздо важнее и эффективнее. Антипов указывает, что для слуха характерна однократная воспроизводимость перед слушающим. Важнейшей особенностью, с точки зрения PR, является дальнейшая циркуляция слуха. Слушающий становится говорящим и передает его дальше. Таким образом, слух - самотранслируемое PR-сообщение. Для его распространения не требуется дополнительной помощи, и что немаловажно, - затрат. Так называемое, «сарафанное радио» делает свое дело бесплатно. [3]

К положительным сторонам слухов можно отнести и то, что они служат индикатором ошибки в системе внутренних связей - по их возникновению можно определять те вопросы, которые недостаточно освещены другими средствами коммуникации. Слух заполняет информационный вакуум, возникший при несовершенной системе коммуникации. Неформальные, неконтролируемые каналы станут преобладать там, где отсутствуют формальные.

Явный просчет - пропускать мимо ушей слухи и мифы. Много важной информации вращается на уровне топов и доходит до сотрудников в искаженном виде. Умение управлять слухами помогает создать атмосферу благожелательности, снять страхи перед будущим или вернуть доверие к высшему менеджменту. Один из способов распространения нужных слухов - разговор секретарш в присутствии сотрудника, который наверняка даст информации ход. Помощников руководителей считают самыми осведомленными людьми, и порой они - лучший первоисточник для выгодных слухов. [21, стр. 77]

- Фирменный стиль.

Очень сильный инструмент визуальной коммуникации. Необходимо добиться того, чтобы продукцию с символикой организации каждый сотрудник компании носил с гордостью и всегда мог отличить подделку от оригинала. Знание персоналом основных отличий (цвет, логотип, оформление офисов, указатели и т.д.) способствует объединению команды по признаку принадлежности к чему-то конкретному.

- Обучение персонала.

Корпоративное обучение - непременная составляющая внутреннего PR. Как любая совместная деятельность, она дарит сотрудникам ощущение общности.

Организационное обучение может быть разделено на две отличных друг от друга, но связанных между собой части цикла обучения: индивидуальное и организационное. Каждая из них зависит от другой и связана с ней организационным контекстом. Сегодня уже общепризнанно, что организация обучается благодаря обучению своих сотрудников.

Индивидуальное обучение строится на основе любознательности, разрешении проблем, готовности рискнуть, оспаривании существующего поведения и понимании того, как следует строить новое знание и использовать существующее. Колб, Рубин, и Осланд (1991) утверждали, что обучение основывается на конкретном опыте, наблюдении, отражении, формировании концепций и обобщений, проверке концепций, ведущих к последующим действиям. Процесс индивидуального обучения ускоряется за счет обмена информацией и знаниями и открытости, которые стимулируют появление вопросов, возникновение споров и дискуссий. Индивидуальное обучение поддерживается и ускоряется обменом мнений в группах. Обмен мнениями в группах используется для проверки идей и убеждений индивидуумов прежде, чем они будут преобразованы в организационное знание в процессе организационного обучения. Только организация может создать контекст (культуру, структуру и инфраструктуру), который будет как способствовать, так и стимулировать обучение индивидуумов и их групп. [11, стр. 120]

Существуют специальные тренинги, задача которых - сплотить команду, преодолеть разногласия, научиться понимать друг друга (тренинги командообразования). Кроме них появляются тренинги, которые очень тесно связаны с внешним PR (тренинги по работе на выставке, общению со СМИ).

Но на цели внутреннего PR может работать даже обычный тренинг по продажам. Тренинг вообще дает уникальные возможности для выявления проблем между сотрудниками и компанией, понимание которых помогает найти точки сближения.

2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕГО ВНУТРЕННЕГО ИМИДЖА КОМПАНИИ ООО «ФОРМУЛА» И ВАРИАНТЫ ЕГО ОПТИМИЗАЦИИ.

2.1 Общая характеристика компании ООО «Формула»

Компания «Формула» с начала своей деятельности (в 1994 г.) в качестве основной своей цели выбрала удовлетворение растущих потребностей населения Красноярского края в высококачественной алкогольной продукции всемирно известных марок и производителей.

В настоящее время компания занимает место в десятке крупнейших российских региональных поставщиков импортной алкогольной продукции. По каждому дилеру импортной продукции, эксклюзивным представителем которых компания является, работают высококвалифицированные бренд-менеджеры, осуществляющие грамотное продвижение на рынок и поддержку продаж всемирно известных алкогольных торговых марок. Аккредитованная Администрацией Красноярского края на поставку алкогольной продукции предприятиям розничной торговли и общественного питания, организация входит в число крупнейших в крае поставщиков алкогольной продукции также и отечественного производства.

Коммерческий успех компании «Формула» в немалой степени связан и с применением ею современных эффективных методов продажи, использованием передовых информационных технологий и достижений в области развития техники для бизнеса. Так, «Формула» первой в стране разработала и довела до практического использования торговыми представителями технологию удаленного доступа к базам данных учета движения товара и товарных остатков на складе.

К своему 10-летнему юбилею компания «Формула» была реорганизована в «Формула Холдинг». Развиваясь вместе с рынком, а где-то даже обгоняя ситуацию, «Формула Холдинг» уже сейчас вышла на работу с клиентами через две специализированные компании - «Формула» и «Формула Спиритс». А в апреле 2005 г., согласно проекту интенсивного расширения, в г. Абакане было создано региональное представительство холдинга - «Формула Абакан».

З года назад в г. Красноярске появился первый и единственный в своем роде винный бутик, призванный удовлетворить потребности взыскательных горожан, а 1,5 года спустя - сеть винных супермаркетов «Винотека», рассчитанная на массового потребителя.

Продвижением алкогольных брендов на рынке г. Красноярска и Красноярского края занимается специально созданная компания, входящая в состав холдинга - «Формула Маркет».

Сейчас в организации трудится 186 человек, но это число постоянно растет (вместе с ростом компании!).

2.2 Обоснование, подготовка, проведение исследования

Проблемная ситуация.

Происходят изменения социально-экономических условий (в масштабах страны, региона, отрасли), в которых функционирует компания ООО «Формула». Они неизбежно отражаются на деятельности компании и диктуют свои преобразования как внешние, так и внутренние (в первую очередь в структуре). В процессе развития и реорганизации компании все большую роль в решении различного рода задач играет качество трудовых ресурсов (управленческого персонала и исполнителей). Экономическая деятельность любой организации зависит от социально-психологических характеристик персонала, от того, как работники реагируют и решают проблемы, с которыми они сталкиваются в профессиональной деятельности. Особенно, если учитывать тот факт, что персонал может быть рассмотрен в качестве основного ресурса в формировании общего имиджа компании «Формула».

Руководителю для достижения позитивных результатов работы своего предприятия важно знать социальный портрет своего персонала и состояние общественного мнения о положении дел в организации.

Проблема (основная).

Недостаток информации о представлениях персонала и руководства об их месте, роли, друг друге и понимании компании ООО «Формула» и, следовательно, отсутствие точной информации о предполагаемых существующих расхождениях в представлениях обеих сторон, что не позволяет выдвигать персонал в качестве основного ресурса в формировании общего имиджа компании «Формула».

Трудности исследования.

1. Отсутствие исследований внутренней среды организации и, следовательно, целостного образа сотрудника компании, его взаимоотношений с коллегами и руководством, его месте и позиции по отношению к компании.

2. Отсутствие четких и ясных представлений о позиции руководства по отношению к персоналу.

3. В связи с расширением и реорганизацией компании ООО «Формула» возникла потребность в уточнении содержания «внутреннего мира» компании с позиции каждого отдельного сотрудника.

4. В связи с реорганизацией компании ООО «Формула» возникла потребность в выявлении предполагаемых расхождений во взглядах двух сторон (управленческого звена и персонала).

Объект исследования.

Сотрудники компании ООО «Формула» в контексте рабочего процесса.

Предмет исследования.

Мнение сотрудников о компании в целом, собственном месте в компании и идеальном образе компании и ее лидера с позиции каждого отдельного человека и соотношение этих представлений.

Цель исследования.

Изучить представления персонала и руководящего звена о компании ООО «Формула» и своем месте в ней, и на основе анализа мнений сотрудников компании выявить возможные противоречия (с последующей разработкой рекомендаций).

Методы исследования.

Анкетирование (для исследования мнений персонала) и экспертный анкетный опрос (для исследования мнений руководства).

Вид исследования.

Численность сотрудников компании ООО «Формула» составляет 186 человек, из которых 9 человек - занимающие руководящие должности.

Для анкетирования выбран вид исследования выборочный. Использован метод основного массива, то есть исследуется не менее 70% генеральной совокупности.

Генеральная совокупность - 177 человек - сотрудники (персонал) компании. Для точности проводимого исследования решено не привлекать к участию в анкетировании тех сотрудников, стаж работы которых в рамках компании не превышает 2-3 месяцев:

- 30 человек были приняты в компанию в течение последних 2-3 месяцев (прием на работу продолжается и в настоящий момент) и высказать свою позицию пока не в состоянии, ввиду ее несформированности;

- 15 человек вошли в состав компании всего около месяца назад в качестве сотрудников регионального отделения «Формула-Абакан», и, соответственно, не принимали участие в анкетировании.

Таким образом, рассматриваемая генеральная совокупность сократилась до 132 человек, а объем выборочной совокупности составил 92 человека или 70% генеральной совокупности, что достаточно для решения проблемы репрезентативности, учитывая, в том числе, однородность генеральной совокупности.

Для экспертного анкетного опроса: весь состав руководящего звена - 9 человек (в силу определенных обстоятельств в опросе участвовало 7 человек).

Задачи исследования.

С помощью анкетного опроса:

1. выявить основные группы мнений относительно:

представлений рядовых сотрудников о компании ООО «Формула» в целом;

представлений рядовых сотрудников ООО «Формула» об их собственном месте и роли в рамках данной организации, степени удовлетворенности различными аспектами трудовой деятельности, степени информированности о состоянии дел в компании;

соотношения идеальных образов компании и руководителя с реально существующими;

2. сформулировать черты существующего образа сотрудника компании;

3. определить рейтинг внутренних проблем компании с точки зрения персонала.

С помощью экспертного анкетного опроса:

1. выявить основные группы мнений относительно:

представлений руководящего звена о компании ООО «Формула»: ее идее, концепции и т.д.;

представлений руководящего звена об их собственном месте и роли в рамках компании, степени удовлетворенности различными аспектами трудовой деятельности, степени информированности о состоянии дел в компании;

соотношения идеальных образов компании и персонала с реально существующими;

2. сформулировать черты существующего образа руководителя компании;

3. определить рейтинг внутренних проблем компании с точки зрения руководящего звена.

На основании результатов исследования попытаться определить состояние социально-психологического климата в организации.

Гипотеза (основная).

В рамках коммерческой структуры при условии владения оптимальным объемом информации о представлениях, мнениях рядовых сотрудников и руководящего звена появляется возможность рассматривать персонал как основной ресурс в формировании общего имиджа компании ООО «Формула».

Гипотезы-следствия.

1. чем меньше расхождений между представлениями обеих сторон рабочего процесса, тем выше уровень организационной культуры и сплоченности коллектива. Соответственно, чем выше уровень расхождений во взглядах, тем больше различного рода проблем возникает (в том числе организационных, мотивационных, коммуникационных).

2. при условии, когда руководство рассматривает персонал как ключевую аудиторию (клиентов) компании, повышается уровень преданности сотрудников, и, следовательно, растут экономические показатели успешности компании.

Ход (этапы) исследовательской работы.

1. Изучение литературы, так или иначе имеющей отношение к заявленной теме, обоснование исследования, постановка целей и задач.

2. Январь - середина марта. Выявление необходимых разделов опросника для достижения поставленных целей (их получилось 3); формулирование вопросов и ответов; формирование непосредственно окончательного варианта анкет, как для персонала, так и для руководящего звена.

3. Вторая половина марта. Согласование разработанной анкеты с представителями компании «Формула» - генеральным директором «Формула Маркет» Ломтевой Натальей Владимировной.

4. Первая половина апреля. Непосредственная работа с обследуемой аудиторией, сбор информации с помощью разработанных анкет.

5. Вторая половина апреля. Обработка полученных данных, составление сводных таблиц по результатам открытых и закрытых вопросов; подсчет и анализ данных по закрытым вопросам; анализ данных по открытым вопросам (трудность состояла в том, что анкета предполагала получение качественной информации с помощью вопросов открытого типа, что отразилось на объеме проделанной работы).

6. Конец апреля. Подведение итогов анкетирования; общие выводы исследования; сопоставление результатов по персоналу с результатами по руководству и выявление существующих точек расхождения.

7. Май. Разработка рекомендаций по работе в области внутреннего PR.

2.3 Результаты, общие выводы исследования

С помощью разработанной анкеты (а в частности тех открытых вопросов, которые были и в нее включены) удалось получить большой объем качественной информации. Анализ такого огромного количества сведений было решено разделить на три блока, соответствующих трем блокам анкеты. В каждом блоке будут не только подведены итоги, но и сопоставлены позиции двух сторон: персонала и руководящего звена, что поможет достигнуть цели и решить задачи, поставленные в начале исследования. Итак:

I. Представления сотрудников о компании ООО «Формула».

1. Уже давно исследователи заметили особое влияние фирменного стиля на ту или иную группу людей. Маркетинговый постулат гласит: «Фирменный стиль древнейший инструмент сплочения народных масс». Большое значение это приобретает, когда речь заходит об интенсивно развивающейся компании.

В ходе исследования было выявлено, что использование фирменного стиля в одежде и канцелярских принадлежностях вызывает, по мнению сотрудников компании ООО «Формула», прежде всего, чувство причастности к компании. На мой взгляд, это объясняется (и это можно заметить в исследовании) не просто «любовью» к различного рода фирменным «мелочам», которые человек демонстрирует «при случае». Стремление обладать ручками, календариками, значками и т.д. с нанесенной символикой организации, в которой трудится человек, объясняется стремлением сделать акцент на месте работы (при условии престижности и известности компании), чувством некоторой гордости за это место. Исследование подтвердило подобную точку зрения и показало, что более 80% сотрудников «Формулы» гордятся ею и несут ее положительный образ за пределы организации.

Руководители, преследуя свои цели (сплочение коллектива для повышения эффективности работы), на первый план выдвинули «командный дух и моральный настрой». А именно моральный настрой и командный дух работников определяют, станет/будет компания, имеющая большие планы и талантливых сотрудников, известной и успешной или она перейдет в разряд средних (рядовых) организаций, работающих на территории города.

2. Ни одна потребность сотрудника не имеет такого значения для поднятия морального настроя и укрепления преданности компании, как понимание сотрудниками основной идеи организации. Как показывает западная практика, одной из основных обязанностей руководства должно стать постоянное ознакомление сотрудников с концепцией развития компании (это поможет работникам понимать основную идею компании, что в свою очередь отразится на конечном результате).

В качестве основной идеи компании ООО «Формула» обеими сторонами (рядовыми сотрудниками и руководителями) было названо «получение прибыли и создание условий для успешного ведения бизнеса».

Но для обеспечения успешности бизнеса необходимо произвести благоприятное впечатление на клиента и сформировать у него образ компании-лидера. Исследования показывают, что 83% решений мы принимаем, основываясь на визуальной информации. Мы внимательно осматриваем человека, офис, вещь (товар), оцениваем его и решаем, хотим ли мы иметь дело с такой организацией или нет. Вот и получается, что внешность и содержание организации играет сейчас иногда решающее значение.

По мнению рядовых сотрудников компании «Формула» показатели, влияющие в первую очередь на впечатление об организации, следует расположить следующим образом (в порядке приоритетности - от 1 до 7 места по значимости):

1. качество товара - 27,9% сотрудников из общего числа поставили именно этот показатель на первое место;

2. уровень сервиса - 19,4% сотрудников (на второе место);

3. уровень цен - 27,9% сотрудников (на третье место);

4. внешний вид сотрудников - 21,5% сотрудников (на четвертое место);

5. оформление офиса, торговых залов и других помещений - 24,7% сотрудников (на пятое место);

6. личность руководителя - 18,3% сотрудников (на шестое место);

7. месторасположение главного офиса - 43,01% сотрудников поставили этот показатель в самом конце, не считая его значимым для того, чтобы расположить к себе клиента.

Руководители с учетом накопленного опыта практически повторили иерархическую лестницу показателей своих подчиненных с небольшими расхождениями:

1. первое место поделили между собой два показателя «личность руководителя» и «качество товара» - по 42,85%. На мой взгляд, руководители, оценив личные качества генерального директора, пришли к выводу, что именно благодаря его известности, деловой репутации и влиятельности, компания в целом рассматривается как престижная и успешная.

2. уровень сервиса - 42,85% руководящего звена из общего числа поставили именно этот показатель на второе место;

3. уровень цен - 28,6% руководителей (на третье место);

4. оформление офиса, торговых залов и других помещений - 42,85% руководителей;

5. внешний вид сотрудников - 42,85% (на предпоследнее место);

6. месторасположение главного офиса - 42,85% поставили этот показатель на последнее место.

Выдвинув на первое место показатель «качество товара», сотрудники компании в некотором роде возвели его в ранг первоочередного элемента успешности и стабильности компании, что, несомненно, верно. «Качество товара» - единственный производственный фактор, влияющий на имидж организации в целом. Для большинства людей важность качества продукции (а тем более, когда речь идет об алкогольном товаре) очевидна. При плохих потребительских свойствах товара компанию-производителя/компанию-поставщика не спасут ни прекрасные связи с общественностью, ни безукоризненное обслуживание клиентов. Никакие серьезные затраты на имидж не помогут, если продукция не оправдывает ожиданий потребителя.

Тем не менее, если упустить из виду внешнюю составляющую (внешний вид сотрудников, оформление помещений, их вид, сервис) компании не удастся произвести благоприятное впечатление. Но как показало исследование, для сотрудников компании ООО «Формула», внешний вид не является одним из первых моментов, который отражается на создании нужного образа. Вскрылась проблема, которая имеет место быть в большинстве российских коммерческих организаций - отсутствие понимания. Другими словами люди не понимают, как их внешний вид влияет на имидж всей компании. То, что между обликом и успехом существует прямая связь, доказывают научные исследования. Они ясно показывают, что для профессионала необходима одежда, соответствующая стандартам внешнего вида в той или иной области.

3. В ходе исследования был получен образ сегодняшнего лидера компании «Формула». Большим плюсом ввода данного вопроса стал тот факт, что участники опроса, как среди персонала, так и среди руководящего звена, выделили не только существующие черты (положительные и отрицательные) генерального директора компании ООО «Формула» Лапыцкого К.Ю., но и определили те характеристики, которые они желали/не желали видеть в своем лидере (они, так или иначе, соотносятся с существующим положением вещей).

По общему мнению, сегодняшний лидер компании ООО «Формула» - это человек целеустремленный, компетентный, стремящийся развиваться (в личном плане) и развивать свое дело, с высоким уровнем образования, опытный (профи в своем деле), влиятельный, ответственный и порядочный, амбициозный и уверенный в себе и, что немало важно, современный и мобильный, который выступает образцом (примером) для своих подчиненных, человек с высокой культурой поведения и хорошими внешними данными.

Обеими сторонами были выделены и отрицательные черты, которые есть у любого человека, имеющие влияние на деятельность компании. Это, прежде всего, некоторая недооценка сотрудников и настороженное отношение к их предложениям, недостаточная гибкость и лояльность, не всегда оперативное решение проблем, не пунктуальность, навязывание своих идеалов и идей.

Были названы те черты характера, которые сотрудники не хотели бы видеть в сегодняшнем лидере (генеральном директоре) вообще. Большинство участников анкетирования (как среди персонала, так и среди руководителей) посчитали их наличие существенным «тормозом» в развитии любой организации:

- ложь, невыполнение своих обещаний;

- пассивность;

- мелочность, грубость, жесткость, безразличие;

- отсутствие тактического и стратегического мышления;

- самонадеянность, демонстрация собственного превосходства над персоналом;

- «глухота и слепота»;

- безответственность, безкультурие.

Еще один момент - 40-45% опрашиваемых не стали указывать отрицательные черты характера лидера, которые могли бы иметь влияние на деятельность компании «Формула», либо просто проигнорировали данный вопрос (блок №1, вопрос №7). Причин, на мой взгляд, несколько. Во-первых, некоторые посчитали, что, несмотря на анонимность анкеты, эти данные непременно попадут на стол генерального директора, и он безошибочно вычислит, кому принадлежит то или иное высказывание в его адрес. А во-вторых, в компании становится все больше сотрудников, которые не могут отвечать на подобные вопросы в виду незнания лидера организации вообще (нет прямых контактов с высшим руководством).

4. Введение вопроса о «Формуле», как о личности не случайно. Мною было выдвинуто предположение о том, что наделив неживой предмет (в данном случае, скорее всего, некий абстрактный предмет) чертами характера человека, можно выяснить, как сотрудник воспринимает компанию, ее коллектив и руководство в общем плане (здесь речь идет о понимании своей компании в комплексе всех аспектов).

Рядовые сотрудники выделили такие основные черты компании/личности:

- ответственность (более 65% голосов получила эта черта характера);

- компетентность;

- целеустремленность;

- коммуникабельность;

- гибкость.

Руководители посчитали, что это:

- компетентность (100%!)

- целеустремленность;

- гибкость;

- приятная наружность;

- серьезность.

II. Представления о собственной работе и месте в компании.

Представления о собственном месте в рамках того/иного окружения определяют границы нашей деятельности и непосредственным образом отражаются на поведении, эмоциональном состоянии, выборе путей развития и т.д. Проводя на работе большую часть жизни, особое значение для нас приобретает понимание того, как к нам относятся в организации, в которой мы трудимся, как оцениваем свое место в ней, какую роль играем. Причем важно иметь в виду, что наши представления о собственном месте в рамках организации напрямую связаны с теми потребностями, которые мы испытываем и стремимся удовлетворить в рабочем процессе. Логично было бы предположить, что представления о собственном месте в компании персонала должны коренным образом отличаться от представлений руководства. Обратимся ко второму блоку исследования.

1. В самом начале блока сотрудникам было предложено оценить свою «роль» в составе компании «Формула». Более половины всех опрашиваемых из числа рядовых сотрудников компании ООО «Формула» (68,8%) считают, что являются «маленькой, но вносящей свой вклад в развитие компании частью», что в принципе подчеркивает роль конечного исполнителя деятельности организации. Основываясь на опыте западных компаний, можно сделать вывод о том, что такое позиционирование себя стоит на границе перехода компании в качественной работе в области внутреннего PR. Такая позиция, высказанная большим количеством сотрудников, является своего рода предпосылкой для формирования позитивного внутреннего имиджа (где основным положением должна стать позиция - «я - та часть, которая ценится руководством»).

Руководящее звено практически единодушно заявило - «мы - та часть, которая ценится руководством (генеральным директором)». Не было никого, кто заявил, что является самой маленькой и незначительной частью в компании, в отличие от персонала, где процент таких ответов составил 12%.

С данным вопросом тесно связано представление о том, уважают и ценят ли работника в организации. Более половины всех сотрудников, принимавших участие в опросе, затруднились ответить на поставленный вопрос («Ценят и уважают ли Вас в компании?»), выбрав вариант «не знаю». На мой взгляд, это свидетельствует, прежде всего, о том насколько руководство открыто для персонала, об уровне развития обратной связи между управленцами и исполнителями. Исследование показало, что в компании не практикуется нематериальный тип поощрения заслуг и достижений, при помощи которого можно без лишних (и, как думает большинство, глобальных) материальных затрат и «риска для жизни» удовлетворить потребность сотрудника в признании и награде, подчеркнуть его ценность. Признание заслуг работника (нематериальное поощрение) - это высокая оценка его вклада в общее дело в присутствии коллег. Человеческое существо устроено таким образом, что похвала на глазах сослуживцев отметит не только хорошую работу, но и выдвинет на первый план хорошее отношение со стороны руководителя. А внимание к сотрудникам вернется руководителю в виде преданности работника компании, удовлетворения от своей работы, а, следовательно, повышение в их глазах имиджа и престижности компании. Сотрудник, которого ценят коллеги и руководство, способен приложить максимум усилий для достижения конечной цели. Более 55% опрошенного персонала компании «Формула» «готовы свернуть горы, если почувствуют, что их ценят». И никто не может принести столь существенный вклад в развитие корпоративного имиджа, чем работники, которые гордятся своей компанией.

С руководством обратная ситуация: по вполне понятным причинам руководители на вопрос ответили утвердительно.

2. Продолжая затронутую в предыдущем параграфе тему нематериальной стороны вознаграждения труда, вполне обоснованно можно перейти к теме, точнее рейтингу тех моментов в работе, которые беспокоят сотрудников и которые они могли бы изменить (или, по крайней мере, предложить изменить).

С точки зрения персонала, предложенные в анкете положения должны располагаться в следующем порядке (под цифрой 1 - положение, которое должно быть изменено в первую очередь):

1. материальная сторона вознаграждения труда - 39,8% сотрудников выдвинули этот показатель на первое место (в ходе анализа результатов было выявлено, что свыше 90% сотрудников предпочтение отдают все же материальной стороне);

2. порядок выполнения своих обязанностей и планирование рабочего процесса - 21,5% сотрудников (второе место);

3. собственные знания и навыки - 19,4%;

4. нематериальная сторона вознаграждения труда - 22,6%;

5. расположение/техническое оснащение рабочего места - 16,1%;

6. отношения с некоторыми коллегами - для 28% сотрудников это самый незначимый показатель, требующий изменений.

А, по мнению представителей руководящего звена, аналогичные положения должны быть расположены таким образом:

1. расположение/техническое оснащение рабочего места - 42,85% руководителей поставили этот показатель на первое место;

2. материальная сторона вознаграждения труда/собственные знания и навыки - 42,85% руководителей разделили второе место между этими положениями;

3. порядок выполнения своих обязанностей и планирование рабочего процесса/нематериальная сторона вознаграждения труда - по 42,85% руководителей;

4. отношения с некоторыми коллегами - последнее место в рейтинге, как не беспокоящего показателя (85,7% руководителей дали последнее место).

Подобное расположение приоритетов вполне объяснимо, если вспомнить пирамиду потребностей Маслоу, когда после удовлетворения потребностей нижнего уровня следует высший уровень.

А дополнительно введенный вопрос о пунктах, беспокоящих сотрудников в отношении работы, определили рейтинг внутренних проблем компании ООО «Формула»:

- персонал:

1. недостаточно высокая заработная плата (68,8%);

2. ограниченные возможности для карьерного роста (41,9%);

3. низкая оценка руководством достижений и успехов в работе (20,4%);

4. снижающийся уровень технического оснащения (12,9%);

- руководство:

1. низкая оценка руководством достижений и успехов в работе (42,85%);

2. ограниченные возможности для карьерного роста (28,6%);

3. недостаточно высокая заработная плата (28,6%);

4. снижающийся уровень технического оснащения (28,6%).

3. Любое дело, которым человек занимается в течение жизни, любое событие, так или иначе, имеет влияние на него, где-то изменяя, где-то формируя. Работа отражается, прежде всего, на характере человека, его поведении и взглядах, что и нашло подтверждение в ходе исследования (более 70% участников анкетирования с обеих сторон ответили утвердительно на вопрос о влиянии работы в рамках компании «Формула»).

Следует отметить, что в большинстве своем влияние работы в компании «Формула» оказалось положительным. Среди мнений прозвучали такие:

1. персонал:

- приобретение новых знаний (об алкоголе), расширение кругозора;

- работа формирует человека (в личном и социальном плане);

- опыт (профессиональный/жизненный);

- ответственность, серьезное отношение к делу, дисциплина;

- возможность реализовать себя;

- с ростом профессионализма выросла самооценка, уверенность в себе;

- развитие целеустремленности;

- собранность;

- дала новые знакомства;

- умение жить в коллективе.

2. руководство:

- новый взгляд на всю работу;

- профессиональный и личностный рост.

4. То место, которое имеет на человека столь сильно влияние, должно иметь что-либо, чем он дорожит. Сотрудники компании дорожат:

- работой вообще (рабочим местом);

- всем вместе взятым, тогда работается гармонично;

- отношением со всем коллективом в целом;

- интересной работой (содержание рабочего процесса);

- возможностью получать дополнительное профессиональное образование, опытом, знаниями;

- возможностью развиваться.

5. Одна из самых сильных потребностей сотрудников компаний - необходимость в усовершенствованной системе внутренней корпоративной связи. Отлаженная корпоративная связь значит больше, чем простое распределение постоянного информационного потока. Она должна включать в себя также изучение мнений персонала, личный контакт с ними. Анкетирование выявило, что для большинства работающих в компании ООО «Формула» степень осведомленности о ее деятельности и развитии сводится к выражению - «любая информация для меня важна, но я постоянно испытываю ее нехватку» (более 60%).

Принимая во внимание тот факт, что сотрудники компании обозначили, что не подвержены влиянию слухов, им не доверяют и всю информацию проверяют (более 80% персонала и 100% руководителей), но, ответив на вопрос о содержании распространяемых слухов, подтвердили их существование. На мой взгляд, такое положение вполне обосновано, так как основной источник возникновения «разговоров» в рамках организации присутствует - недостаток официальной информации! Как и в любой «нормальной» фирме обсуждаются заработная плата (первое место в рейтинге по количеству упоминаний), коллеги с их личной жизнью, в некоторых случаях кадровые перестановки или новые сотрудники.

Соответственно, среди необходимых для сотрудников источников информации о положении дел в организации были выделены 2: внутрикорпоративная периодика (газета, сайт) и различного рода собрания, совещания с высшим руководством.

6. Потребность в творчестве и возможность внести личный вклад в дело компании, тесно связаны со стремлением к устойчивой двусторонней связи. Любому из нас кажется, что он обладает уникальными талантами, он способен и не похож на другого. Когда человек получает шанс проявить свои способности в работе, он чувствует свою значимость для компании. 46,2% персонала и 71,4% руководителей считает, что обладают некоторыми способностями, которые могут положительным образом отразиться на деятельности и развитии компании ООО «Формула». В отличие от руководителей, среди рядовых сотрудников прозвучали пессимистические мысли о своей личной незначительности (возможно, из-за очень низкой оценки руководством) для организации.

7. Особое место занимает вопрос карьерного роста. На мой взгляд, это одна из причин, по которой человек стремится попасть в успешную развивающуюся компанию. Среди внутренних проблем уже была озвучена ограниченная возможность карьерного продвижения. Но 53% рядовых сотрудников высказали мнение, что у них есть желание и возможность развиваться. Можно было бы порадоваться за такую компанию, которая способна продвигать своих людей. Но, к сожалению, чуть меньший процент сотрудников отнес себя к категории «имеющих желание, но не имеющих возможности развиваться».

Среди руководителей процент первой группы превысил 70%. И лишь двое представителей руководящего звена отнесли себя ко второй категории (возможно, в виду занимаемой самой верхней ступени в иерархии своего подразделения).

Любой сотрудник компании «Формула» понимает необходимость получения дополнительного образования (информации) для карьерного роста. Основными областями знаний, которыми интересуются работники компании всех уровней, стали:

- менеджмент;

- алкоголь;

- экономика;

- торговля;

- психология;

- иностранные языки.

8. Заключительным моментом в этом блоке можно выделить неформальную сторону, то есть проведение части своего свободного времени с коллегами. Для большинства сотрудников независимо от занимаемой должности оказалось необходимым проводить время с сослуживцами в виде:

- отдыха на природе;

- различных спортивных мероприятий;

- тренингов;

- корпоративных вечеринок.

III. «Идеальные образы».

1. С точки зрения персонала, чтобы стать идеальной компанией, ей необходимо обладать в первую очередь следующими характеристиками:

1. финансовая устойчивость и платежеспособность;

2. отлаженная система морального и материального стимулирования персонала;

3. индивидуальный подход к каждому клиенту и высокий уровень обслуживания;

4. наличие грамотного и успешного лидера;

5. возможность карьерного роста.

Анкетирование показало, что расхождения с образом существующей компании ООО «Формула», в которой трудятся участники опроса, имеют пункты под номерами 2,5 и частично 3.

Руководители с позиции своего взгляда на то, какой компания должна быть, отметили:

1.индивидуальный подход к каждому клиенту и высокий уровень обслуживания (85,7%);

2.общая известность и деловая репутация;

3. высокий процент квалифицированных кадров;

4. финансовая устойчивость и платежеспособность;

5. отлаженная система морального и материального стимулирования персонала.

С моей точки зрения, представители руководящего звена, таким образом, определили образ компании «Формула» на данный момент (идеалы совпали с реальностью).

2. Сразу хотелось бы отметить, что сотрудники компании независимо от занимаемой должности практически одинаково представляют себе идеального руководителя. Причем, как можно было заметить в ходе анализа собранных данных, нынешний генеральный директор являет собой образец отличного руководителя, приближенный к идеалу.

Черты идеального руководителя по мнению:

- персонала:

1.высокий уровень образования (61,3%)

2. наличие широкого класса навыков, опыт;

3. открытость для персонала, умение общаться (* не реализуется на практике в компании ООО «Формула»);

4. ответственность;

- открытость для преобразований, нововведений (* открыт, но не стороны рядовых сотрудников).

- руководителей (за исключением генерального директора):

1. высокий уровень образования (71,4%);

2. наличие широкого класса навыков, опыт;

3. открытость для персонала, умение общаться;

4. ответственность;

5. открытость для преобразований, нововведений.

Общие выводы.

Итак, в ходе проведенного исследования внутреннего имиджа компании ООО «Формула» через анкетирование рядовых сотрудников и представителей руководящего звена, а также анализа собранных данных по различным аспектам были выявлены следующие точки расхождения во мнениях обеих сторон по аналогичным вопросам (были подробно рассмотрены в анализе анкет):

1. использование фирменного стиля.

2. Элементы, влияющие на впечатление о компании в первую очередь. Рядовые сотрудники не считают «личность руководителя» формирующим элементом благоприятного впечатления, производимого на клиента, тогда как руководители посчитали этот показатель одним из первоочередных. В свою очередь представители руководящего звена компании «Формула» не выделили (в отличие от персонала) «внешний вид сотрудников» как показатель, который в первую очередь влияет на впечатление о компании при знакомстве с ней.

3. ООО «Формула» как личность. Для персонала компания «Формула» предстает, прежде всего, в виде ответственной организации («она несет ответственность за то, что делает»). Для руководства (в 100% ответов!) компания ООО «Формула» это в первую очередь компетентная коммерческая организация (в своей рабочей области).

4. Определение себя как части компании «Формула». Рядовые сотрудники считают себя в большинстве случаев «маленькой, но вносящей свой личный вклад в развитие компании» и 12% работников определили себя как «самую маленькую и незначительную часть». Руководителя единодушно сказали: «Мы, та часть, которая ценится руководством».

5. О ценности работника для компании ООО «Формула». Персонал (более 50%) не знает, ценят и уважают ли его в компании или нет. Руководители уверены в том, что их ценят.

6. Рабочие моменты, которые требуют изменений. Рядовые сотрудники изменили бы в первую очередь «материальную сторону вознаграждения труда». А руководство сначала бы изменило «расположение/техническое оснащение рабочего места» (следует отметить, что этот показатель у персонала оказался несущественным, и был поставлен на предпоследнее место).