Анализ рыночной позиции предприятия (на примере Филиала РУПП "БелАЗ")

Как видно из таблицы 2.1, предприятие не является рентабельным, т.к. не получает прибыли, работает с убытками. Однако, к 2008 г. чистый убыток уменьшился, темп роста составил 81,80% (в сопоставимых ценах 71,63%).

В 2008 году увеличился выпуск товаров и услуг и составил 91019 млн. руб., темп роста - 130,77%, в сопоставимых ценах - 79701,4 млн. руб. Увеличилась выручка от реализации на 13347 млн. руб. (в сопоставимых ценах 62580,56 млн. руб.), темп роста составил 122,96%. Таким образом, здесь наблюдается положительная тенденция.

Также в 2008 году выросли затраты на выпуск товаров и услуг на 22983 млн. руб., а в сопоставимых ценах - 72172,5 млн. руб., темп роста составил 138,66% (в сопоставимых ценах - 121,42%).

Уменьшилась прибыль от реализации на 437 млн. руб. и составила 2662 млн. руб., в сопоставимых ценах она составила 2330,99 млн. руб. (темп роста - 75,21%).

Таким образом, можно сделать вывод, что на сегодняшний день филиал РУПП «БелАЗ» является убыточным предприятием и требует вложения новых инвестиций в основной капитал и внедрения новых технологий.

2.2 Исследование потребителей продукции РУПП «БелАЗ»

Исследование потребителей дает возможность определить все аспекты их поведения и предпочтений. Целью исследования является сегментация потребителей и выбор целевых сегментов рынка. Одним из наиболее распространенных направлений изучения потребителей является анкетирование.

Анкетирование представляет собой заполнение таблиц с заранее подготовленным перечнем вопросов по интересующим маркетинговую службу направлениям. Анкета - это вопросник, на который предлагается ответить опрашиваемому лицу (респонденту).

Составление анкеты - это большая исследовательская работа, которая имеет целью отразить требования маркетинга, учесть психологию респондента, по возможности предсказать его реакцию на вопрос, обнаружить степень его искренности, ответ, исключающий возможность различного толкования.

Анкетный опрос имеет три формы:

а) заполнение бланка регистратором со слов респондента (экспедиционный способ);

б) заполнение анкеты респондентом собственноручно - письменная форма (способ саморегистрации);

в) рассылка анкет по почте (корреспондентский способ).

Все вопросы подразделяются на два типа:

- открытые (когда ответ на него дается в свободной форме, своими словами, без каких-либо ограничений);

- закрытые (когда предлагается перечень вариантов ответов, из которых выбирается один или несколько).

На РУПП «БелАЗ» изучение потребителей проводилось анкетированием. Опрос проводился корреспондентским способом, вопросы были закрытого типа, т.е. предлагалось оценить степень удовлетворенности предприятия продукцией РУПП «БелАЗ» по пятибалльной шкале.

Объектом исследования выступили 15 организаций-потребителей продукции «БелАЗа». Анкета оценки удовлетворенности потребителей продукции РУПП «БелАЗ» представлена в Приложении Б.

По итогам 1 полугодия 2009 г. был составлен свод оценок удовлетворенности потребителей (Приложение В), из которого видно, что средний балл предприятия - 3,84. Взаимоотношения филиала и многих предприятий остались неизменными, с некоторыми улучшились и только с ООО «Транскамстройсервис» ухудшились. По каждому параметру средний балл варьируется от 3,27 до 4,73. Средний балл по каждому предприятию на недостаточно высоком уровне, самый низкий балл - 2,33.

Высокие оценки получены по таким показателям, как: соответствие продукции современному уровню; соответствие качества продукции требованиям потребителей; своевременное осуществление поставок продукции. Показатели уровня обслуживания; уровня технического сервиса; соотношения цены и качества получили средние и низкие оценки. Таким образом, общая оценка удовлетворенности потребителей продукцией РУПП «БелАЗ» находится на среднем уровне.

2.3 Оценка конкурентов и конкурентоспособности продукции филиала РУПП «БелАЗ» (на примере автомобиля-самосвала МоАЗ-75054)

Одним из самых развитых рынков является рынок строительно-дорожных машин и оборудования. На нем представлено достаточное количество известных фирм. Некоторые виды продукции Филиала РУПП «БелАЗ» в силу специфики применения или оригинальности конструкции не имеют аналогов или превосходят их по техническим характеристикам. К такому виду продукции относятся автомобили-самосвалы.

Рынки многих стран слабо насыщены такого вида техникой. Поэтому имеются хорошие предпосылки для разработки и выпуска автомобилей-самосвалов в условиях невысокой конкуренции.

В настоящее время заводом серийно выпускается самосвал МоАЗ-75054 г/п 25 тонн с двигателем ЯМЗ-7512.10 мощностью 360 л.с. (Евро-2). Автомобиль-самосвал используется для транспортирования грунта на строительстве гидротехнических сооружений, шоссейных и железных дорог, при производстве вскрышных и рекультивационных работ в горнорудной промышленности и промышленности стройматериалов в тяжелых дорожных условиях, где отсутствуют подготовленные дороги с твердым покрытием. Прогнозная потребность рынка в данной технике до 50 единиц в год.

Далее проведем анализ конкурентных преимуществ предприятия. Определим конкурентоспособность самосвала МоАЗ 75054 относительно его конкурентов. Технические характеристики самосвалов для оценки конкурентоспособности представлены в таблице 2.2.

Для расчета конкурентоспособности продукции используются следующие показатели:

1) Групповой или сводный показатель, характеризующий уровень конкурентоспособности по всем параметрам, интересующим потребителя, рассчитывается по формуле:

где I - групповой показатель конкурентоспособности;

qi - единичный параметрический показатель по i-му параметру;

ai - вес i-го параметра;

n - число параметров, подлежащих рассмотрению.

Таблица 2.2 - Оценка конкурентных преимуществ предприятия

2) Коэффициент конкурентоспособности (показатель конкурентоспособности изделия-конкурента по отношению к исследуемому изделию) определяется по формуле

где К - показатель конкурентоспособности исследуемого продукта по отношению к образцу (коэффициент конкурентоспособности);

I1, I2 - групповые показатели качества изделия-конкурента и исследуемого изделия соответственно.

Если К<1, изделие-конкурент уступает исследуемому изделию по конкурентоспособности; если К>1, то он превосходит исследуемое изделие. К=1 при одинаковой конкурентоспособности исследуемого продукта и продукта-конкурента.

Исходя из данных таблицы 2.2 рассчитаем групповые показатели конкурентоспособности и коэффициенты конкурентоспособности. Результаты расчета представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Результаты расчета конкурентоспособности продукции

Проведя расчеты, можно сделать следующие выводы: изделия-конкуренты Cat D25C (США) и МЗКТ 6525 (Беларусь) уступают исследуемому самосвалу МоАЗ 75054 по конкурентоспособности, т.к. K<1. Cat D550В (США) превосходит МоАЗ 75054 по конкурентоспособности (K>1). Коэффициент конкурентоспособности самосвалов Terex 350С (Великобритания) и Howo ZZ325 (Китай) близок к единице, т.е. их конкурентоспособность и самосвала МоАЗ 75054 одинакова.

Инструментом, позволяющим оценить положение продукта фирмы на рынке относительно конкурентных товаров, является построение многоугольника конкурентоспособности (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Многоугольник конкурентоспособности

Многоугольник состоит из векторов, количество которых определяется числом значимых характеристик продукта. На каждый вектор наносится шкала, соответствующая единицам измерения, присущим конкретному свойству продукта.

Многоугольники конкурентоспособности позволяют оценить сильные и слабые стороны товаров предприятия, заявляемых на тот или иной рынок по сравнению с аналогичными товарами конкурентов.

Из рисунка 2.1 видно, что самосвал МоАЗ 75054, производимый РУПП «БелАЗом», достаточно конкурентоспособен по своим техническим параметрам. Однако, он уступает некоторым конкурентам по таким параметрам, как грузоподъемность, мощность двигателя и масса снаряжения. По своим техническим параметрам лидером является самосвал Cat D550В (США), уступает конкурентам по всем характеристикам самосвал Cat D25C (США).

Одним из основных потребителей самосвалов повышенной проходимости является Российская Федерация. Основными регионами использования являются предприятия нефте- и газодобычи Тюменского региона.

Одним из главных конкурентов МоАЗ в поставках самосвальной внедорожной техники в район Тюмени является чешская корпорация «ТАТРА», выпускающая современный самосвал «Татра-815» г\п 22 тонны и приводом на все три оси. Корпорация достаточно мобильна, и быстро реагирует на запросы потребителя. Кроме «Татры» наиболее приближенный аналог Cat D25C, отличается по схеме поворота - это шарнирно-сочлененный автомобиль, а также БелАЗ-7540 (г/п 30 т). Имеется еще ряд компаний, выпускающих самосвалы подобного класса - белорусские компании «МЗКТ» и «МАЗ», украинский «КрАЗ», совместное российское предприятие «Ивеко-Урал», шведская корпорация «Вольво». Активно наращивающий темп производства в последнее время МЗКТ, который подошел вплотную по грузоподъемности к МоАЗ, а все ведущие колеса обеспечивают необходимую проходимость с учетом регулируемого давления воздуха в шинах.

Основные конкуренты самосвала МоАЗ - 75054 и их технические характеристики представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Конкуренты самосвала МоАЗ - 75054

Из таблицы 2.4 видно, что у самосвала МоАЗ - 75054 достаточно конкурентов и относительно цены, и по техническим характеристикам. Таким образом, существует риск захвата рынка конкурентами. Предприятию необходимо предпринимать меры по удержанию и укреплению своей рыночной позиции.

2.4 Анализ рыночной позиции филиала РУПП «БелАЗ»

При проведении анализа рыночной позиции предприятия целесообразно составлять так называемую SWOT-матрицу, в которой должны быть сформулированы рыночно значимые сильные и слабые стороны предприятия, его возможности, а также экономические угрозы для предприятия.

Анализируя сегодняшнее положение предприятия, определяют его сильные и слабые стороны, а путём прогнозирования будущего выявляют возможности продолжения деятельности предприятия и экономические угрозы для него. SWОT-матрица представляет собой наглядный материал для планирования предприятием дальнейшей деятельности по преодолению его недостатков (слабых сторон) и использованию его рыночных преимуществ (сильных сторон) с учётом выявленных возможностей предприятия и угроз для него.

SWOT-анализ позволит выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы.

Анализ SWOT-матрицы, составленной для Филиала РУПП «БелАЗ», показывает, что его рыночно значимые слабые стороны и угрозы значительно весомее его сильных сторон (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Матрица SWОT-анализа

Результаты анализа рыночной позиции предприятия и выявления наиболее существенных факторов, формирующих его бизнес-среду, - это необходимая основа для принятия оптимальных управленческих решений в нелёгкой борьбе за более выгодное положение предприятия на рынке, за стабилизацию его финансового состояния и уверенность работников предприятия в успехе их деятельности в ближайшем будущем.

3 Пути укрепления рыночных позиций предприятия

Анализ РУПП «БелАЗ» показал, что рыночная позиция предприятия слаба. Филиал работает с убытками; у него много конкурентов, продукция которых значительно дешевле и лучше по техническим характеристикам; у заказчиков достаточно претензий к качеству продукции.

Поэтому, чтобы укрепить свои рыночные позиции филиалу необходимо:

1. модернизировать выпускаемую технику с учетом требований и пожеланий потребителей;

2. организовать полноценные испытания производимой продукции;

3. пересмотреть распределение территорий внутри ТПС, с целью упорядочения взаимоотношений между дилерами и создания консигнационных складов, а также стимулировать создание сервисных центров;

4. переработать Положение о порядке предоставления скидок: уменьшить минимальную дилерскую скидку до 3%, дополнительные скидки предоставлять за фактический объем реализации. Стимулирование дилеров обеспечит более активную работу товаропроводящей сети с конечными потребителями по реализации продукции МоАЗ, позволит избежать роста запасов готовой продукции на складе, а также увеличить объемы производства.

5. создать склады з/частей в местах эксплуатации машин с использованием возможностей ТПС. Это позволит заводу быстро реагировать на рекламации и потребности эксплуатирующих предприятий в з/частях, осуществлять поставку з/частей в кратчайшие сроки. Таким образом, потребители техники МоАЗ смогут избежать остановки производственного процесса из-за поломки машины в ожидании поставки з/частей.

6. проработать вопрос поставки техники МоАЗ через лизинговую схему с использованием дилеров предприятия.

7. представлять технику, выпускаемую филиалом, на отраслевых выставках и ярмарках как на территории государств СНГ, так и за его пределами с участием дистрибьюторов.

8. возобновить сотрудничество с крупнейшими потребителями техники марки МоАЗ - ОАО «Сургутнефтегаз», РАО «Газпром», АК «Алросса», АО «Лукойл», РАО ЕЭС, ТОО «Корпорация Казахмыс» и др.

9. активизировать маркетинговые исследования, с целью поиска новых, нетрадиционные рынков сбыта продукции.

Главными задачами рекламы филиала для увеличения объемов продаж являются ознакомление потребителей со всей номенклатурой выпускаемой заводом автотехники, особенно новой и специальной с позиционированием ее среди потенциальных потребителей.

Для реализации этих целей необходимо использовать:

рекламу во всемирной сети Интернет;

рекламу на электронных носителях (например, CD - диски);

подготовку и распространение различных видов полиграфической рекламной продукции;

участие в различных выставках в странах СНГ и зарубежья;

выпуск и целевую рассылку потенциальным потребителям и заказчикам каталогов на выпускаемую продукцию с условиями ее поставки и обслуживания;

рекламную компанию продукции в периодической печати (газетах, журналах), по радио и телевидению;

публикации сведений о заводе в международных справочниках, в справочных каталогах библиотек мира.

На сегодняшний день товаропроводящая сеть филиала представлена как дистрибьюторами головного предприятия, так и собственной дистрибьюторской сетью. За дистрибьюторами филиала закреплены различные регионы Российской Федерации. Однако анализ работы дилерской сети показывает, что необходимо пересмотреть распределение территорий внутри ТПС, с целью избегания пересечений дилеров.

Основными направлениями развития продаж через дилерскую сеть является построение единой ценовой политики и организация сервисного обслуживания на базе дилеров, работающих на целевых рынках.

По каждому подписанному Договору определяется подведомственная территория, на которой работает дилер, определяются условия его сотрудничества с заводом, проведения оплат, поставок техники, проведения отчетности дилеров завода.

Дилер обязан соблюдать ценовую политику завода, регулярно направлять информацию о проделанной работе и участвовать в проводимых на заводе совещаниях.

Данные меры ведут к упорядочению системы взаимоотношений с дилерскими организациями и усилению контроля за их деятельностью.

Важным вопросом устойчивого роста продаж и увеличения доли на основных рынках государств СНГ и дальнего зарубежья является эффективная система послепродажного сервиса поставляемой техники, обеспечения запасными частями и обслуживанием.

Расширение и организация максимально эффективной работы сети сервисного обслуживания техники МоАЗ и обеспечения запросов потребителей в запасных частях является приоритетной задачей маркетинговой стратегии предприятия.

Необходимо учесть все требования заказчиков, предъявляемые к качеству продукции:

отсутствие поломок техники в течение гарантийного периода;

соблюдение продекларированных заводом наработок на отказ;

герметичность кабин, повышенная тепло- и звукоизоляция;

повышение комфортности техники;

повышение качества используемого заводом литья;

улучшение качества оказываемых сервисных услуг, создание консигнационных складов для улучшения снабжения запасными частями;

- создание образцов машин с техническими параметрами, удовлетворяющими специфическим требованиям каждого потребителя.

Заключение

Целью данной курсовой работы являлся анализ рыночных позиций предприятия.

Достижению цели способствовала постановка и решение следующих задач:

- исследование и анализ рыночных позиций организации, включающие в себя: исследование и анализ внешней среды и рынков; изучение потребителей; выявление приоритетных конкурентов; предплановый маркетинговый анализ;

- анализ рыночной позиции филиала на рынке;

- предложения по укреплению конкурентных позиций предприятия.

Экономическая характеристика предприятия показала, что оно не является рентабельным, т.к. не получает прибыли и работает с убытками. Однако, к 2008 г. чистый убыток уменьшился, темп роста составил 81,80%.

На РУПП «БелАЗ» изучение потребителей проводилось анкетированием. Объектом исследования выступили 15 организаций-потребителей. По итогам 1 полугодия 2009 г. был составлен свод оценок удовлетворенности потребителей, из которого видно, что средний балл предприятия - 3,84.

Также проводилась оценка конкурентоспособности продукции предприятия, которая показала, что у самосвала МоАЗ - 75054 достаточно конкурентов и относительно цены, и по техническим характеристикам. Значит, существует риск захвата рынка конкурентами. Предприятию необходимо предпринимать меры по удержанию своей рыночной позиции на рынке.

Были предложены пути по укреплению предприятием рыночных позиций:

1) учесть требования заказчиков, предъявляемые к качеству продукции;

2) пересмотреть распределение территорий внутри ТПС;

3) улучшение качества оказываемых сервисных услуг;

4) представлять технику, выпускаемую филиалом, на отраслевых выставках и ярмарках;

5) активизировать маркетинговые исследования.

Список использованных источников

1 Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Издательство «Финпресс», 1999. - 656 с.

2 Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 496 с. - (Серия «Высшее образование»).

3 Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. -- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. -- 640 с.

4 http://www.ref.by/refs/54/28235/1.html

5 http://enbv.narod.ru/text/Econom/marketing/bronnikova_marketing/str/02.html

6 http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/infowave/03.html

7 http://exsolver.narod.ru/Books/Marketing/Golubkov/c9.html

8 http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_22/article_2702

Размещено на Allbest.ru