Что касается ценовой политики, то она тоже оказывает значительное влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Как атрибут товара цена занимает особое положение в маркетинге и ведущее место в его комплексе. Это единственный элемент комплекса маркетинга, который способствует накоплению денежно-финансовых ресурсов (а, следовательно, и всех иных). Вся иная деятельность в рамках маркетинга, включая исследование рынка, рекламу, перемещение товаров, является затратной и осуществляется с расчетом на получение прибыли от вложенных средств.

Отправным моментом в отношении «товар - покупатель» является процесс принятия последним решения о покупке, при котором оцениваются средства удовлетворения потребности, предлагаемом на рынке. Уже это обстоятельство позволяет утверждать, что нет «цены в себе», существуют «цены на что-то». В связи с этим решения по политике цены принимаются с учетом отношения «цена - качество». Объектом решений является формирование такого отношения «цена-качество», которое соответствовало бы требованиям рынка (потребителя) и целям товаропроизводителя.

Ценовая политика - исключительно важный инструмент фирмы товаропроизводителя, однако его использование сопряжено с риском, поскольку при неумелом обращении с ним могут быть получены самые непредсказуемые и отрицательные по своим экономическим последствиям результаты. И уж совершенно недопустимо для фирмы отсутствие ценовой политики как таковой.

Под ценовой политикой фирмы понимается система представлений, концептуальных положений о том, какие принципы должны составлять основу ценообразования и как маневрировать ценами для достижения определенных целей фирмы. Иначе говоря, ценовая политика в маркетинге - это установление определенных цен и способов маневрирования ими в зависимости от положения на рынке, которое позволяет овладеть заданной долей рынка, получить расчетную прибыль, а также решить другие стратегические и оперативные задачи.

Сбытовая политика фирмы-товаропроизводителя неразрывно связана, с одной стороны, со спросом (его размерами, динамикой, структурой) на целевом рынке, а с другой, - с собственными производственно-сбытовыми, финансовыми, организационно-управленческими и иными возможностями. Эта политика должна в максимальной мере удовлетворять потребности покупателей, причем с наибольшим удобством для них, и одновременно учитывать фактор давления со стороны конкурентов, проявляющийся в их сбытовой политике и практике. Если сбытовая политика конкурентов заведомо более эффективна, то изготовителю следует либо уйти с целевого рынка, либо коренным образом модернизировать всю систему сбыта с целью значительного повышения ее конкурентоспособности, либо изменить свою производственную и сбытовую специализацию.

Хорошо отлаженные коммуникационные (прямые и обратные) связи фирмы-товаропроизводителя (равно как и других субъектов рыночной деятельности) являются непременным условием ее нормального функционирования в качестве хозяйственной единицы, одной из решающих предпосылок ее успешной рыночной деятельности [4, с. 62]. Значимость коммуникации в современных условиях устойчиво возрастает вследствие все большей насыщенности рынков товарами, все большего разнообразия потребностей потребителей, форм и методов конкуренции, все более совершенных средств сбора, хранения, обработки, передачи информации и целого ряда других факторов.

Маркетинговая коммуникация фирмы - это комплексное воздействие фирмы на внутреннюю и внешнюю среду с целью создания благоприятных условий для стабильной прибыльной деятельности на рынке.

Маркетинговая коммуникация - двусторонний процесс: с одной стороны, предполагается воздействие на целевые и иные аудитории, а с другой, - получение встречной информации о реакции этих аудиторий на осуществляемое фирмой воздействие. Обе эти составляющие одинаково важны; их единство дает основание говорить о маркетинговой коммуникации как о системе.

Управление взаимоотношениями с клиентами, или CRM, все чаще значится среди приоритетных вопросов многих корпораций. Крупные и мелкие компании, работающие в самых разных областях, рассматривают CRM как часть корпоративной стратегии по двум важнейшим причинам. Во-первых, сегодня новые технологии позволяют компаниям гораздо точнее нацеливать предложения на выбранные сегменты рынка, микросегменты или даже отдельных клиентов. Во-вторых, новое рыночное мышление признало ограниченность традиционного маркетинга по сравнению с потенциалом стратегий, в большей степени ориентированных на клиента и процессы.

Система CRM, которую часто называют также менеджментом клиентов или индивидуальным маркетингом, является бизнес-подходом [16, с. 72]. Его цель - создание, развитие и укрепление отношений с тщательно выбранными клиентами, увеличение выгоды клиента, повышение корпоративной прибыли, а значит, и максимизация прибыли инвесторов. CRM часто ассоциируется с использованием информационных технологий при внедрении стратегий маркетинга взаимоотношений: CRM объединяет новые технологии с новым рыночным мышлением, создавая таким образом выгодные долгосрочные отношения с клиентами.

Рынок XXI века очень слабо напоминает рынок прошлых эпох с характерными для них сравнительно стабильными клиентскими базами и прочными рыночными нишами. В наши дни клиент превратился в движущуюся мишень, и даже самые упрочившиеся компании-лидеры рынка сегодня могут быстро потерять лидирующие позиции. Острая необходимость поиска альтернативных путей для получения конкурентного преимущества вызвана глубочайшими переменами в бизнес-среде. Такими, например, как усиление и диверсификация конкуренции, развитие и возрастание доступности новых технологий, рост ожиданий потребителя и усиление его роли на рынке, возникновение глобального простора для операций, а также распад привычных временных рамок в нашу электронную эпоху. Эти перемены расширили горизонты бизнеса и ускорили переход к более клиент-ориентированным перспективам.

Компании поняли, что просто предлагать отличные продукты уже недостаточно: легкость копирования и насыщение рынка могут быстро свести на нет первые намеки на формулу успеха. Сегодня главным знаком отличия стала исключительность сервиса, предоставляемого на прочной и четкой основе. Сервис требует притока и вовлечения клиентов, и потому он значительно труднее, нежели продукт, поддается имитации. Следовательно, конкурентного преимущества можно достичь путем совместного применения знаний об ожиданиях, предпочтениях и поведении клиентов. А для этого необходим непрерывный диалог с клиентами и использование информации и идей, добываемых в каждой точке контакта с ними.

Целью CRM является привлечение и удержание выгодных клиентов посредством установления и улучшения отношений с ними. Разработка стратегии взаимоотношений с клиентами стала возможной благодаря прорывам в области информационных технологий (IT). Сегодня компании могут совершенствовать свою работу с клиентами, используя целый спектр технологий по управлению базами данных, а также растущее число приложений для CRM. Такое развитие событий позволяет создавать обширные массивы клиентских данных, гарантирует широкую обратную связь с клиентами и позволяет анализировать, интерпретировать и конструктивно использовать полученные данные. Кроме того, наряду с ростом преимуществ, предоставляемых все более и более мощным компьютерным оборудованием, программами и электронными сервисами, стоимость их обслуживания снижается. Этот избыток доступных инструментов для CRM позволяет компаниям гораздо эффективнее нацеливаться на самые обещающие направления [21, с. 76]. Например, банк Credit Suisse очень выгодно вложил свой капитал в изучение источников удовлетворенности и прибыльности своих клиентов.

Из всего вышесказанного можно сделать один важный вывод о том, что маркетинг занимает центральное место в управлении конкурентоспособностью предприятия. Так разработанная эффективная маркетинговая политика предприятия сможет укрепить позиции предприятия на рынке, сформировать положительный образ у потребителей и выгодно выделить среди конкурентов. Это в свою очередь и является конкурентоспособностью предприятия на рынке товаров и услуг.

В начале 1990-х годов профессор Северо-западного университета Филипп Котлер выдвинул идею о новом подходе к корпоративному успеху и эффективности на основе взаимоотношений с клиентами, предполагающем не замещение традиционного маркетинга, основанного на маркетинг-миксе, а его перепозиционирование как инструментария для понимания действий всех главных игроков в окружении компании и реагирования на них. Важность для всех заинтересованных сторон такого, основанного на взаимоотношениях, подхода он описывает следующим образом:

«Все больше бизнесменов соглашаются с тем, что компаниям, желающим успешно конкурировать на внутреннем и внешнем рынках, необходимо упрочить связи со всеми заинтересованными сторонами, включая клиентов, распространителей, поставщиков, сотрудников, профсоюзы, правительства и пр. С такими привычными практиками, как выбивание понижения цены у поставщиков, навязывание условий дистрибьюторам и взгляд на сотрудников как на затраты, а не активы, следует покончить. Компании должны перейти от краткосрочных, ориентированных на трансакции целей к долгосрочным, построенным на взаимоотношениях с клиентами».

В комментариях Котлера подчеркнута необходимость интегрированного подхода к пониманию отношений с заинтересованными сторонами. В крупных промышленных компаниях маркетинг до сих пор рассматривается как набор связанных, но раздробленных, обособленных от всей остальной работы действий. Маркетинг взаимоотношений меняет такое привычное положение дел, управляя конкурирующими интересами клиентов, сотрудников, акционеров и прочих заинтересованных сторон, а рынок компании переопределяется как рынок, на котором все конкурирующие интересы видимы и, следовательно, подвластны более эффективному управлению.

Развитие этой волны рыночного мышления маркетологами - учеными и практиками - оказало влияние на завоевание маркетингом весомой роли в бизнесе. На деле маркетинг оказался наделенным ведущей, но не единственной ответственностью за успех фирмы на рынке.

В одной из предыдущих книг мы определили маркетинг взаимоотношений как:

- переход от функционального к кросс-функциональному маркетингу;

- подход, обращенный на множество сегментов рынка, или группы интересов, а не только на традиционный клиентский рынок;

- сдвиг от рыночной активности, сконцентрированной на привлечении клиентов, к рыночной активности, сконцентрированной на привлечении и удержании клиентов [6, с. 76].

Переход от традиционного трансакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений изображен на рисунке 5.

Рисунок 5 - Переход к клиентскому маркетингу

Маркетинг взаимоотношений придает особое значение двум вопросам. Во-первых, вы только тогда можете оптимизировать отношения с клиентами, если понимаете и управляете отношениями с другими значимыми участниками. Большинство бизнесменов прекрасно осознают, какую критическую роль играют их сотрудники в высококачественном обслуживании клиентов, но и роль других заинтересованны сторон тоже значительна. Во-вторых, инструменты и приемы, используемые в маркетинге взаимоотношений, такие как маркетинговое планирование и сегмент рынка, в равной степени будут эффективны в управлении взаимоотношениями не только с клиентами [3, с. 29].

На рисунке 5 представлены три отличительные черты маркетинга взаимоотношений. Первая - акцент на удержании клиентов и увеличении их полной прибыли в рамках стратегии по удержанию целевых клиентов. Вторая - признание того, что компания, желающая добиться успеха на целевом рынке, должна выстраивать отношения с целым рядом заинтересованных сторон (стейкхолдеров), или сфер рынка. Третья - маркетинг становится функцией всех подразделений компании, а не только отдела маркетинга.

Максимизация полной прибыли от клиента - фундаментальная цель маркетинга взаимоотношений. В этом контексте мы определяем полную прибыль от отдельно взятого клиента как будущий поток чистой прибыли, дисконтированный в настоящее. Принятие принципа максимизации полной прибыли заставляет компанию признать, что не все клиенты одинаково выгодны и что компания должна выработать стратегии увеличения прибыльности своих целевых клиентов.

Длительное время маркетинговые стратегии разрабатывались в рамках функционально ориентированных отделов маркетинга. В итоге разработанные стратегии не принимали в расчет последствия, касавшиеся всей компании в целом. Проблема в том, что они ориентированы функционально, а не рыночно, то есть обычно они стараются оптимизировать свои затраты и направлены на минимизацию бюджета, а не на улучшение свойств ориентированных на потребности рынка продуктов. Такие стратегии учитывают взаимоотношения различных акционеров крайне редко [7, с. 29].

Чтобы успешно и эффективно управлять множеством стейкхолдеров, маркетинг должен стать кросс-функциональным. Рассказывают, что Дэвид Паккард, основатель Hewlett-Packard, говорил: «Маркетинг - слишком важная вещь, чтобы оставлять его на откуп отдела маркетинга». Эти слова мы понимаем как призыв освободить маркетинг из узких рамок функционального подхода, расширить концепцию и философию этой системы организации хозяйственной деятельности на все предприятие в целом [8, с. 32]. На практике кросс-функциональный подход к маркетингу требует наличия такого корпоративного климата, который подталкивал бы к сотрудничеству и взаимодействию. Каждый участник бизнеса должен четко понимать, что он играет определенную роль в обслуживании клиентов, внешних и / или внутренних.

Система CRM выстраивается на данных принципах маркетинга взаимоотношений. Тем не менее, с новыми запросами рынка и новыми технологиями менеджмент взаимоотношений с клиентами был переведен на иной, более комплексный уровень. CRM стал ответом на формирование этой новой, гораздо более требовательной бизнес - среды. Другими словами, CRM - это «основанный на информации маркетинг взаимоотношений».

Сдвиг маркетингового фокуса с увеличения объема трансакций (трансакционный маркетинг) на выстраивание более эффективных и выгодных взаимоотношений с множеством стейкхолдеров (маркетинг взаимоотношений) дает огромные преимущества. Внимание маркетинга сосредоточено на построении потребительской ценности, чтобы удержать клиента. На основе имеющихся инвестиций, улучшая продукт и оптимизируя стоимость привлечения клиентов, фирмы потенциально способны получать более высокую прибыль по более низкой цене [12, с. 65]. Трансакционный же маркетинг связан с намного большими финансовыми издержками и рисками. Ориентация на отдельные продажи предполагает завоевание клиента в каждой конкретной точке продажи, то есть гораздо менее эффективное использование капиталовложений.

Маркетинг взаимоотношений также нарабатывает существенные нематериальные выгоды. Первоочередное внимание, уделяемое сервису клиентов, способствует лучшему контакту с клиентами и большему их вовлечению. В результате, фирмам предоставляется возможность узнавать о запросах клиентов намного больше и вкладывать полученные знания в будущие продукты и услуги. Понятно, что контакты с клиентами, заканчивающиеся в момент завершения трансакции и оставляющие лишь информацию о покупке, не способны давать таких богатых возможностей для улучшения обслуживания клиентов и работы с ними, как в результате продолжительных отношений с клиентами.

С распространением новой точки зрения о связях с клиентами как о ключевых бизнес-активах компании ориентация на взаимоотношения, а не на трансакции становится более очевидной [16, с. 156]. Подразумевается, что отношения с клиентами поддаются селективному управлению и развитию с целью удержания клиентов и увеличения получаемой от них прибыли. Такая позиция идет в разрез и свидетельствует о разрыве с традиционной точкой зрения, провозглашающей клиентов лишь рекламной аудиторией, не более того, которую надо как можно шире охватить всевозможными стимулирующими действиями вроде рекламы.

Одним из аспектов рыночной стоимости компании выступает поток будущей прибыли, получаемой в рамках полной прибыли от клиента. Взгляд на клиентов как на бизнес - актив стимулирует компанию наращивать этот бизнес-актив, а тем самым - и свою рыночную стоимость. CRM делает особый акцент на идентификации самых выгодных клиентов и на построении таких отношений с ними, которые со временем увеличат стоимость этого бизнес-актива.

Таким образом, индивидуальный маркетинг - это такая форма маркетинга, при которой происходит диалог непосредственно между компанией и отдельными клиентами или группами клиентов со сходными запросами. Многие компании с крупными клиентами, работающие на рынках B2B, занимаются индивидуальным маркетингом посредством стратегии управления ключевыми клиентами (Key Account Management, KAM). Более мелкие клиенты обслуживаются менее индивидуализированным образом через Call-центры или почтовые заказы. На B2C-рынках («бизнес для потребителя») цена обслуживания клиентов на индивидуальной основе часто оказывается непомерно высокой, поэтому для ведения диалога необходимо отыскивать иные средства.

2. Особенности процесса индивидуального маркетинга на ООО «Росгосстрах»

2.1 Организационно-управленческая характеристика ООО «Росгосстрах»

маркетинг индивидуальный управленческий

Росгосстрах - крупнейшая в России страховая компания, которая оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка.

Группа компаний «Росгосстрах» представляет собой вертикально интегрированный холдинг. Он состоит из ОАО «Росгосстрах», 3 региональных, 7 межрегиональных универсальных страховых компаний, ООО «СК «РГС-Жизнь»», занимающейся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО «РГС-Медицина», осуществляющей операции по обязательному медицинскому страхованию.

Росгосстрах - единственная страховая компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России.

В компании Группы входит порядка 3000 агентств, страховых отделов и центров урегулирования убытков. Общая численность работников системы Росгосстраха превышает 97 тыс. человек, в том числе более 60 тыс. агентов. Управление Группой, разработку стратегии и методологии осуществляет Холдинговая компания «Росгосстрах».

Российская государственная страховая компания имеет богатую историю и многолетний успешный опыт работы. Образованная в феврале 1992 года, она стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем Росгосстраха.

В июле 2003 года после поэтапной приватизации пакет в 75 процентов минус одна акция ОАО «Росгосстрах» приобрели отечественные инвесторы.

Государство по-прежнему сохраняет блокирующий пакет акций, что обеспечивает компании дополнительную надежность. Кроме того, через участие в деятельности Росгосстраха как системообразующей компании государство воздействует на формирование целой отрасли экономики страны.

Росгосстрах в Челябинской области является крупным региональным подразделением в системе Росгосстраха. Филиал образован в 2003 году в результате реорганизации системы Росгосстраха, проводимой в целях оптимизации деятельности компании. В состав Челябинского филиала Росгосстраха входят 1 агентство, 26 страховых отделов и 41 офис продаж.

Клиентами Челябинского филиала являются крупные предприятия и организации области. В их числе ОАО «Челябинский электрометаллургический комбинат», ООО «Пром-Холод», ООО «Внешнеторговая компания Аркада», ООО «Центр пищевой индустрии - Ариант», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ООО «Сейхо Моторс», ООО «Уфалейский завод металлургического машиностроения» и др.

Более 380 тысяч жителей Челябинской области доверили свою страховую защиту нашей компании. Росгосстрах в Челябинской области занимает лидирующие позиции по обязательному страхованию автогражданской ответственности (ОСАГО), а также по страхованию имущества физических лиц.

Челябинский филиал Росгосстраха показывает устойчивые темпы роста по основным страховым и финансовым показателям. Так, только за 9 месяцев 2008 год было собрано более 730 млн. рублей страховых премий, заключено более 313 тысяч договоров. Общая сумма выплат по всем видам страхования превысила 431 млн. рублей.

В 2008 году приоритетными направлениями работы являются: страхование имущества физических и юридических лиц, автострахование и добровольное страхование жизни.

Миссия Росгосстраха - защита благосостояния граждан России путем предоставления доступных и отвечающих их потребностям страховых продуктов.

Миссия Росгосстраха определяет главные принципы работы:

ответственность и честность;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

обеспечение надежности, эффективности проводимых страховых сделок;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

соблюдение деловой этики;Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

комплексное и качественное обслуживание клиентов;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

предоставление широкого спектра страховых услуг;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

повышение уровня страховой культуры в стране;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

современные методы управления;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

интенсивное внедрение новейших информационных технологий;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

формирование новых каналов продаж;Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Цель Росгосстраха: стать абсолютным лидером российского рынка страхования, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании.

Таблица 1. Основные показатели работы ООО «Росгосстрах-Урал»

Структура портфеля ООО «Росгосстрах-Урал» по итогам 9 месяцев 2008 г., в тыс. руб.

Личное страхование	532 558	51,60%
Медицинское страхование	502 169	48,65%
Страхование от несчастных случаев	27 374	2,65%
Страхование граждан, выезжающих за границу	3 015	0,29%
Имущественное страхование	369 965	35,84%
Страхование имущества предприятий	159 523	15,46%
Страхование средств транспорта	128 858	12,48%
Страхование строительно - монтажных работ	74 192	7,19%
Страхование жилых помещений и личных строений	4 392	0,43%
Страхование финансовых рисков	1 217	0,12%
Страхование имущества граждан	974	0,09%
Страхование грузоперевозок	738	0,07%
Страхование риска утраты права собственности на объект недвижимости	26	0,00%
Страхование воздушных судов	17	0,00%
Страхование предприятий от вынужденной остановки производственного цикла	15	0,00%
Страхование водного транспорта	13	0,00%
Страхование ответственности (включая ОСАГО)	129 584	12,56%
Страхование гражданской отв. предприятий - источников повышенной опасности	26 256	2,54%
Страхование гражданской ответственности устроителей зрелищных, спортивно-оздоровительных, культурных и общественных мероприятий	2 667	0,26%
Страхование гражданской ответственности	932	0,09%
Страхование гражданской ответственности владельцев гидротехнических сооружений	267	0,03%
Страхование ответственности грузоперевозчика	130	0,01%
Страхование профессиональной ответственности медицинских работников	58	0,01%
Страхование автогражданской ответственности	47	0,00%
Страхование профессиональной ответственности нотариусов	45	0,00%
Страхование профессиональной ответственности оценщиков	29	0,01%
Страхование профессиональной ответственности строителей	13	0,00%
Страхование ответственности перевозчиков	7	0,00%
Страхование ответственности судовладельца	5	0,00%
Страхование ответственности производителя за качество продукции (услуг)	1	0,00%
Обязательное страхование автогражданской ответственности	99 127	9,60%
ИТОГО	1 032 107	100,00%

Страховые выплаты по видам страхования (включая ОСАГО) за 9 месяцев 2008 г.

№№ п.п.	Наименование вида страхования	Сумма (в тыс. руб.)	% к итогу
	Личное страхование	343 043	44,52%
1	Добровольное медицинское страхование	338 616	43,95%
2	Страхование от несчастных случаев	4 228	0,55%
3	Страхование граждан, выезжающих за границу	199	0,03%
	Имущественное страхование	360	46,81%
5	Страхование имущества предприятий	276 062	35,83%
4	Страхование средств транспорта	80 357	10,43%
6	Страхование финансовых рисков	2 500	0,32%
7	Страхование жилых помещений и личных строений	1 064	0,14%
8	Страхование имущества граждан	524	0,07%
9	Страхование строительно - монтажных работ	135	0,02%
9	Страхование грузоперевозок	5	0,0%
10	Страхование риска утраты права собственности на объект недвижимости	4	0,00%
	Страхование ответственности (включая ОСАГО)	66 777	8,67%
12	Страхование гражданской ответственности	40	0,01%
13	Страхование гражданской ответственности устроителей спортивных и зрелищных мероприятий	30	0,00%
14	Обязательное страхование автогражданской ответственности	66 707	8,66%
	ИТОГО	535 651	100,00%

Организационная структура ООО «Росгосстрах-Урал»

Директор филиала ООО «Росгосстрах-Урал:

- руководит деятельностью Филиала и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него задач;

- распределяет обязанности между заместителями Филиала;

- делегирует отдельные свои права и полномочия подчиненным ему должностным лицам (заместители);

- руководит деятельностью по исполнению доходной и расходной частей бюджета филиала;

- рассматривает итоги исполнения бюджета Филиала и принимает меры по улучшению этой работы, утверждает годовые отчеты о деятельности филиала;

- утверждает структуру и штатное расписание филиала, сметы расходов (включая фонды оплаты труда и другие) и отчеты об их исполнении и другое.

Директору филиала ООО «Росгосстрах» подчинены: директор по финансам, директор по страхованию, директор по работе с корпоративными клиентами, директор по продажам, директор по правовым вопросам и корпоративному развитию.

Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером. В бухгалтерии формируется информация о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия, обеспечивается контроль за наличием и движением имущества, организуется учет основных фондов, денежных средств и др.

Директору по финансам подчинены: планово-экономический отдел и финансовый отдел.

Планово-экономический отдел осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации по обеспечению экономического повышения эффективности и выявления резервов, предупреждения потерь и непроизводственных расходов. Производит начисление заработной платы рабочим и служащим.

Финансовый отдел отвечает за правильный, своевременный учет и отчетность. Ведет контроль по расходованию средств.

Директору по страхованию подчинены: отдел андеррайтинга и перестрахования, отдел урегулирования убытков по АТ и ОСАГО, отдел урегулирования убытков по НС и имуществу.

Отдел андеррайтинга и перестрахования занимается оценкой рисков, уполномоченный компанией на установление / согласование условий принятия на ответственность компании рисков по нескольким видам страхования.

Отдел урегулирования убытков по АТ и ОСАГО занимается ведением переговоров по всем видам страхования, ведением журналов убытков, отчетов по урегулированным событиям, оформлением выплат и расчетом страхового возмещения по добровольному страхованию автотранспорта и обязательному страхованию автогражданской ответственности.

Отдел урегулирования убытков по НС и имуществу занимается ведением переговоров по всем видам страхования, ведением журналов убытков, отчетов по урегулированным событиям, оформлением выплат и расчетом страхового возмещения по страхованию от несчастных случаев и страхованию имущества.

Директору по работе с корпоративными клиентами подчинены: отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел личного страхования

Отдел по работе с корпоративными клиентами. Основная задач отдела - работа с Заказчиками по всем видам страхования. Отдел и его сотрудники являются полномочными представителями ООО «Росгосстрах» по всем вопросам, касающимся работы с крупными объектами по всем видам страхования.

Отдел личного страхования занимается заключением договоров добровольного медицинского страхования, оформлением документов на выплату по ДМС и по несчастному случаю и др.

Директору по продажам подчинены: отдел по работе с агентами, отдел страхования и отдел по контролю за качеством страховых услуг.

Отдел по работе с агентами занимается организацией и проведением тренингов и семинаров для агентов, разработкой предложений по оптимизации бизнес-процессов, организацией продаж, развитием сети и др.

Отдел страхования занимается привлечением и поиском клиентов, оформлением и расторжением договоров страхования, разработкой внутренних инструкций и рекомендаций, координированием работы агентов и брокеров и др.

Отдел по контролю за качеством страховых услуг. Организует проведение работ по контролю качества выполнения услуг в соответствии с требованиями стандартов. Организует разработку мероприятий по повышению качества услуг. Руководит проведением мероприятий по повышению качества услуг.

Директору по правовым вопросам и корпоративному развитию подчинен юридический отдел.

Юридический отдел обеспечивает проверку юридических документов; осуществляет юридические консультации страхователей; в случаях, предусмотренных законодательством, принимает решения о применении к страхователям финансовых санкций, а также меры по их взысканию.

2.2 Анализ существующей маркетинговой деятельности

Организация не может функционировать изолировано, она зависима от внешней и внутренней среды.

По определению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основные факторы внутренней среды:

Цели организации - конкретные конечные состояния системы управления или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Главной целью ООО «Росгосстрах» является наличие и преобразование ресурсов, основными из них являются трудовые ресурсы, основные и оборотные средства, технология и информация.

ООО «Росгосстрах» имеет еще разнообразные цели. Менеджеры организации, для того чтобы получить прибыль сформулировали цели в таких областях, как качество услуг, подготовка и отбор персонала. Новые цели появились в результате анализа информации, решений предыдущих лет. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все решения руководства. Подразделения организации также имеют свои конкретные цели, которые вносят свой вклад в достижение целей.

Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом и организующим фактором принятия решения. Цели определяют направление.

Хотя среди целей получение прибыли имеет ключевое значение, однако приоритеты целей определяются и уровнем прибыльности фирмы.

При выборе предпочтительных целей учитывались интересы основных групп (табл. 6).

Таблица 6. Основные группы, влияющие на организацию

Группа	Ожидаемые от организации результаты деятельности
Общество в целом	Экономический рост Поступления от налогов Уравнивание власти Уравнивание доходов
	Сохранение окружающей среды Сохранение природных ресурсов
Администрации	Ее благосостояние
Кредиторы	Рост доходов Стабильность доходов
Потребители	Справедливые цены Обеспеченность выбора Удовлетворение потребностей
Группа	Ожидаемые от организации результаты деятельности
Менеджеры	Рост доходов Профессиональный интерес
Работники наемного труда	Занятость, уровень оплаты, досуг Условия труда, удовлетворение от работы

Структура является неотъемлемой подсистемой организации ООО «Росгосстрах».

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления.

Еще основным фактором внутренней среды является задача.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи управления ООО «Росгосстрах» делятся на три категории по видам работ: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией.

Технология - четвертый важный внутренний фактор.

Технология, применяемая в организации соответствует ее типу производства - массовое производство.

ООО «Росгосстрах» производит один вид продукции, но достаточно большого ассортимента и длительное время.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этого фактора на управление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сборочных линий и компьютеризацией.

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей. Руководство ООО «Росгосстрах» достигает целей организации через людей.

Люди являются центральным фактором в системе управления.

В ООО «Росгосстрах» учитывают главное правило: Изменение одного внутреннего фактора в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одного фактора, например технологии, не обязательно может привести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другом факторе, например на людях.

Факторы внешней среды ООО «Росгосстрах» подразделяются на две основные группы - прямого и косвенного воздействия (рис. 6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Функционирование ООО «Росгосстрах»

На рис. 6 изображена обобщенная схема функционирования, ООО «Росгосстрах» рассматриваемая с позиций ее реального или возможного взаимодействия с основными экономическими агентами и средами. Факторы прямого воздействия представлены в виде прямоугольников с прямыми и обратными связями. Они непосредственно влияют на функционирование Компании и испытывают на себе влияние ее операций.

К данной группе относят поставщиков трудовых, финансовых, информационных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органы государственной власти и управления, местную администрацию, конкурентов, контактные аудитории средств массовой информации и пр.

Факторы косвенного воздействия представлены на схеме в виде широких стрелок одностороннего воздействия. К данной группе факторов относят состояние экономики, природные, социально-политические, нормативно-правовые и т.д.

Чтоб получить картинку конкурентной позиции ООО «Росгосстрах» проведем SWOT - анализ (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Thereats - сила, слабость, возможности, угрозы) или анализ ССВУ.

ССВУ - анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей ООО «Росгосстрах» (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании) (табл. 7).

Таблица 7. Сильные и слабые стороны ООО «Росгосстрах»

Потенциальные сильные стороны	Потенциальные слабые стороны
-соответствующие финансовые ресурсы - мастерство и компетентность, проявленные в производственной деятельности; - соответствующая технология, - исключительно высокий уровень производства продукции и оказание услуг, - внедрение новых товаров, - расширение ассортимента с целью удовлетворения потребностей более широкого круга потребителей, - обслуживание дополнительных групп потребителей, - разрушение торговых барьеров на привлекательных торговых рынках - выпуск более качественных товаров, чем у конкурентов; - более высокая, чем у конкурентов, репутация; - грамотно разработанные функциональные стратегии, - хорошая конкурентоспособность, - признанный лидер на рынке, - и другие.	- себестоимость продукции выше среднего уровня в отрасли, - приход на данный рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками производства, - высокий уровень затрат по выполнению соответствующих регулирующих положений, - растущая коммерческая мощь потребителей или поставщиков, - относительно слабая реклама, - и другие

Сильные стороны ООО «Росгосстрах» играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Сильные стороны ООО «Росгосстрах» превращены в его исключительную компетентность. ООО «Росгосстрах» добилось конкурентного преимущества на рынке. Так как конкурирующие компании не обладают аналогичной компетентностью и конкуренты не в состоянии за короткий срок найти соответствующее противоядие.

Слабости ООО «Росгосстрах» не имеют стратегического значения в конкурентной борьбе, и не относятся к факторам, снижающим конкурентоспособность. Слабые моменты не носят фатального характера для деятельности ООО «Росгосстрах», не представляют реальной опасности, но все же требуются их исправления, которые легкими уже назвать нельзя.

Таким образом, признаки, относимые к сильным сторонам, имеют большее значение в определении эффективности функционирования, успехе в конкурентной борьбе и формировании мощной стратегии ООО «Росгосстрах». Слабые стороны не носят фатального характера для деятельности и не представляют реальной опасности.

Возможности и угрозы ООО «Росгосстрах»:

Существующие рыночные возможности ООО «Росгосстрах» отвечают возможностям данной компании, так как в результате их реализации ею достигнуто преимущество среди конкурентов.

Угрозы следуют со стороны появления:

· более дешевых технологий;

· внедрения новых лучших товаров конкурентами;

· прихода зарубежных конкурирующих компаний с низкими издержками производства на рынок производимых продуктов и оказания услуг данной компании;

· принятия новых регулирующих положений, которые более обременительны для данной компании, чем для ее конкурентов;

· роста нормы ссудного процента;

· потенциальной атаки конкурентов.

Выявление возможностей и угроз важно с точки зрения определения степени привлекательности позиции компании и с точки зрения формирования стратегии организации.

Важным моментом в деятельности ООО «Росгосстрах» является определение круга вопросов стратегического порядка, решению которых придается огромное значение, при формировании генерального плана игры организации.

Характер возникающих проблем объясняется особенностями положения ООО «Росгосстрах» и выбранной ею стратегией.

Реализация стратегии предприятия ООО «Росгосстрах», определенной руководством - рост объемов продаж, заключается в том, чтобы расширить свои мощности, тем самым увеличить объемы и ассортиментную структуру страховых услуг; прочно стоять на ногах используя стратегию сохранения высокого качества услуг; дальше продвинуться на рынок.

Таблица 8. Внутренний анализ сильных и слабых сторон предприятия

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды	Важность
	Очень сильная	Сильная	Средняя	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Маркетинг:
Репутация организации и продуктов		*				*
Рыночная доля			*				*
Качество продуктов		*				*
Уровень сервиса			*				*
Производственные издержки			*			*
Затраты на распределение				*			*
Эффективность продвижения			*			*
Эффективность работы сбытовиков			*			*
Ценовая политика			*			*
Финансы:
Уровень прибыльности			*			*
Финансовая стабильность			*			*
Производство:
Своевременные поставки		*				*
Состояние основных фондов			*			*
Резервы производственных мощностей				*		*
Использование современных технологий		*				*
Организация и кадры:
Квалификация руководства	*					*
Квалификация персонала		*				*
Взаимоотношения в коллективе		*					*

Для покупателей предусмотрены специальные места ожидания. Также покупателям товар загружается силами предприятия. Документы тоже выписываются быстро, так как рабочее место кассира очень хорошо оборудовано оргтехникой. На предприятии используется сетевая программа «1С: Предприятие», с помощью которой бухгалтерии очень легко можно сверить расчеты, а отделу маркетинга следить за текущей реализацией. В среднем операция «отгрузка - выписка документов - прием денежных средств» занимает от 15 до 30 минут в зависимости от объема партии.

В целом можно сказать, что предприятие в условиях рыночной экономики прочно стоит на ногах, постепенно расширяет и модернизирует свои производственные площади, закупает новое оборудование за свои средства. Предприятие финансово устойчивое и платежеспособное. Репутация организации очень хорошая.

Оценка состояния маркетинга на ООО «Росгосстрах» будет комплексная методика оценки состояния маркетинга на предприятии (по Патрушевой Е.)

Для оценки состояния маркетинговой работы ООО «Росгосстрах» было проведено исследование, основных конкурентов. Таким образом, на получаемые результаты не оказывали влияния различия в размерах предприятий.

Исследование заключалось в том, что на основании опроса менеджеров выполнялась балльная оценка отдельных характеристик маркетинга.

1. Полнота осуществления комплекса маркетинговых задач.

Оценка основана на признании необходимости выполнения следующих

маркетинговых задач:

Изучение конкурентов Исследование потребителей Управление производственной программой Предложение идей новых товаров Установление цен на товары Организация продвижения товаров

Организация эффективного сбыта

Разработка стратегии и планов маркетинга

Выполнение каждой из предложенных 8 основных функций маркетинга оценивается 1 баллом. Таким образом, максимальное количество баллов по этой составляющей общей оценки - 8.

2. Управление маркетингом.

А) Дается оценка позиций отдела маркетинга с присвоением соответствующего балла: незаметные - 1 балл; ниже среднего - 2 балла: средние - 3 балла: значительные - 4 балла; приоритетные - 5 баллов.

Б) Определяются службы предприятия, руководствующиеся рекомендациями отдела маркетинга: директорат, сбытовая, производственная, технологическая, служба качества.

Включение в список каждой упомянутой службы приносит 1 балл, максимальное количество баллов - 5.

В) Оценивается профессиональный уровень работников службы маркетинга (либо по опенкам специалистов предприятия, либо по формальным данным - полученному образованию, стажу работы в сфере маркетинга.)

Очень высокий (наличие диплома о соответствующем высшем образовании и опыте работы не менее 3 лет) - 5 баллов.

Высокий (наличие диплома об экономическом образовании и опыта работы не менее 3 лет) - 4 балла.

Средний (высшее непрофильное образование и опыт работы 1 - 3 года) - 3 балла.

Ниже среднего (высшее непрофильное образование и отсутствие опыта работы) - 2 балла.

* Низкий (непрофильное образование и отсутствие опыта работы) - 1 балл. Общая оценка на основе формальных характеристик отдельных работников службы дается как средневзвешенная величина.

3. Планирование маркетинга.

A) Направления затрат на маркетинг:

* Заработная плата работников службы.

* Приобретение специализированных компьютерных программ.

Приобретение информации о рыночной конъюнктуре.

Приобретение профессиональных печатных изданий.

Интернет.

Осуществление затрат ни каждому из перечисленных направлений дает 1 балл. Общее максимальное количество баллов по этой характеристике - 5.

Б) Возможность оценивать последствия принимаемых маркетинговых решений: всегда - 5 баллов; в основном - 4 балла; чаще да, чем нет - 3 балла: иногда - 2 балла; никогда - 1 балл.

B) Зависимость объемов финансирования службы маркетинга:

Зависит от решаемых задач - 4 балла.

Меняется вместе с финансированием других подразделений - 3 балла.

Зависит от численности работников - 2 балла.

Неизменный - 1 балл.

Общее максимальное количество баллов, которое могло набрать оцениваемое предприятие - 37. Проведенная оценка состояния маркетинга на ООО «Росгосстрах» и ее сравнение с состоянием маркетинга на предприятиях конкурентах данные маркетинговых исследований представлены в таблице 14.

1. СК ЮЖУРАЛ-АСКО;

2. Страховая компания СЕВЕРНАЯ КАЗНА.

3. ОАО «Военно-страховая компания»

4. «Ингосстрах»

5. ООО СК «Оранта»

6. Русская Страховая Компания.

Таблица 9. Оценка уровня маркетинга страховых предприятий

Характеристика	Макс.кол-во баллов	Оценка по направлениям деятельности маркетинговой службы
		1	2	3	4	5	6
1. Позиции отдела маркетинга на предприятии	5	3	5	5	3	3	3
2. Службы, руководствующиеся рекомендациями маркетологов	5	3	4	3	3	2	3
3. Профессиональный уровень работников	5	3	3.5	3	3	4	3
4. Перечень выполняемых работ	8	6	7	7	5	5	5
5. Направления затрат на маркетинг	5	3	4	4	5	3	2
6. Метод финансирования маркетинговой деятельности	4	2	4	3	3	4	4
7. Способность оценивать последствия маркетинговых решений	5	3	5	4	3	4	4
Сумма баллов	37	23	32.5	29	25	25	24

Представленная информация позволяет также найти наиболее проблемные стороны маркетинговой деятельности, как на каждом предприятии, так и во всей совокупности обследованных предприятий. Для этого достаточно рассчитать средний балл по каждому показателю и найти его соотношение с максимально возможным значением. Для этого обратимся к данным табл. 9, где такие расчеты сделаны для всей совокупности предприятий. Они позволят увидеть, что, во-первых, ни одна характеристика не выполняется на максимально высоком уровне, приближаясь к нему в лучшем случае на 83% (для характеристики «используемый метод финансирования маркетинга»), во-вторых, что наиболее неудовлетворительно организована функция «использование маркетинговых решений другими подразделениями предприятий», а это означает следующее: общая рыночная ориентированность предприятий неудовлетворительна. Лишь на 27% обследованных предприятиях производственные подразделения и на 18% технологические службы руководствуются маркетинговыми решениями. Так же анализ показывает, что и профессиональный уровень работников очень низкий и не соответствует требуемому уровню. Кроме того, как показало исследование, маркетинговые службы акцентируют работу на сбыте и продвижении товаров, не выполняя необходимых задач по разработке товарной и ценовой политики. Лишь на ООО «Росгосстрах» товарная политика входит в число решаемых отделом задач.

Таблица 10. Оценка уровня отдельных характеристик маркетинговой службы

Характеристики маркетинга	Максимальный балл	Средний достигнутый балл	Отношение среднего балла к максимальному
1. Позиции отдела маркетинга на предприятии	5	3.6	0.73
2. Службы, руководствующиеся рекомендациями маркетологов	5	3.0	0.60
3. Профессиональный уровень работников	5	3.25	0.65
4. Перечень выполняемых задач	8	5.8	0.73
5. Направления затрат на маркетинг	5	3.5	0.7
6. Метод финансирования маркетинговой службы	4	3.3	0.83
7. Способность оценивать последствия маркетинговых решений	5	3.8	0.77
Всего	37	26.25	0.71

Полученные результаты могут быть использованы в управлении собственно маркетинговой деятельностью предприятия, в оценке инвестиционной привлекательности отдельного предприятия. Действительно, итоговая оценка состояния маркетинга, выполненная для совокупности наиболее представительных предприятий рынка асинхронных двигателей и ее соотношение с максимальным баллом позволяют судить о степени реализации маркетинговой концепции в целом на предприятиях этого сегмента рынка электродвигателей. На этом сегменте оценка равна 26.25. Таким образом, в целом лишь на 71% (26.25/37) уровень маркетинга наших предприятий соответствует требованиям. Вместе с тем ясны и направления приближения к идеалу.

Итак, использованная методика оценки состояния маркетинга позволила выполнить анализ и получить количественный оценочный измеритель состояния маркетинговой деятельности предприятия, что, в свою очередь, обусловило ранжирование предприятии по этой характеристике.

Список используемой литературы

Аакер Д.А. Создание сильных брендов - М, Изд.дом «Гребенникова», 2005

Амблер Т. Практический маркетинг. Пер. с англ. СПб, «ПИТЕР», 2006

Ансофф И. Стратегическое управление - М: Экономика, 2000

Викентьев И.Л. Приемы рекламы и public relation - М, изд-во «Бизнес пресса», 2002

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. 2-е изд. - М., «Финпресс» переиздано 2006

Домнин Брендинг: новые технологии в России: новая идентичность в эпоху глобальных маркетинговых коммуникаций - «Питер», 2003

Иванцевич Дж, Гибсон Дж, Доннели мл. Дж. Организации: поведение, структура, процессы. - М., «ИНФРА-М», 2005

Идрисов А.И. Анализ маркетинговой деятельности предприятия // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2000. N2, с. 35

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. Практикум. - М.: Инфра-М, 2007.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. СПб, «ПИТЕР», 2004.

Котлер Ф. «Маркетинг от А до Я», глава «Маркетинговые исследования» - М., Финансы и статистика, переиздано 2006, с. 241

Как составить план по маркетингу сервисной компании. Пер. с англ. М. «Финпресс», 2002

Кревенс Д. Стратегический маркетинг - М.: «Вильяме», 2003

Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005

Мескон М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с ант.-М.: Дело, 2004

Мухина М.К. Изучение стиля жизни потребителей и сегментирование рынка на основе психографических типов // Маркетинг в России и за рубежом, 2000. №3, с. 53

Росситер Р.Дж. Перси Л. Реклама и продвижение товаров: позиционирование, медиа-планирование, эффективная реклама - «Питер», 2003

Сергеенко Я.В. Модели поведения российских предприятий \\ Российский журнал менеджмента, №4, 2006

Современный экономический словарь\под\ред. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. - М.: «Экономика и жизнь», 2003

Стратегический менеджмент / под. ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005