Степень зрелости рыночных отношений

Рынки на данном этапе находятся на переходном этапе, т.е. переходят в разряд развитых. Сотрудничество с фирмами-поставщиками носит постоянный характер.

Соответствие действующему законодательству

Рынок легальный. Вся торгово-закупочная деятельность соответствует действующему законодательству.

Срок использования товара

Так как фирма осуществляет торговлю продуктами питания, то здесь существует рынок краткосрочных товаров.

Материальная специфика продукта

Рынок продуктов, имеющих материальное воплощение.

Степень агрегирования товаров

Общегрупповой признак - продукты питания

Тип потребления

Рынок промежуточных продавцов

Проведенный анализ помогает выявить рынки сбыта продукции ООО «Инвина-Опт» - это рынок продовольственных товаров. Основная масса продукции реализуется в пределах Серовского района.

Рынок продукции торгового предприятия ООО «Инвина-Опт» является рынком монополистической конкуренции, так как на нем присутствуют несколько конкурентов (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Структура анализируемого рынка

Хотя рынок сейчас насыщен подобными товарами, предприятие постоянно следит за повышением ассортимента продукции и качества обслуживания, старается использовать современные торговые технологии, что позволяет ему успешно конкурировать на рынке. Оценивая структуру рынка, целесообразно рассчитать коэффициент концентрации рынка, который показывает степень преобладания на рынке одной или нескольких крупных фирм. Индекс Герфиндаля рассчитаем по объемам продаж крупнейших 5-ти фирм-конкурентов анализируемого предприятия. Индекс Герфиндаля определяется как сумма квадратов долей рынка всех фирм, продающих продукцию на этом рынке:

Н=р²₁ + р²₂ + р²₃ + р²₄ + р²₅ (3)

Н=484+225+169+100+36=1014

Это говорит о том, что на рынке не преобладает одна крупная фирма, а существует несколько фирм, которые имеют свои доли на этом рынке.

Рассчитаем долю рынка фирмы.

D=Qф/Qотрасли *100% (4)

D=66518/400000*100% =17%

В целом можно сказать, что предприятие занимает неплохое положение на рынке хоть и есть достаточная конкуренция, но не нужно останавливаться на достигнутом. Нужно расширять рынки сбыта.

Лидерами рынка принято называть фирмы, которые способны оказывать влияние на конъюнктуру рынка со стороны предложения товара (табл. 2.2)

Таблица 2.2 Характеристика лидеров рынка

Организации	Год создания	Основное направление деятельности	Кол-во занятых, чел.	Доля рынка, %
ООО «Мегапол»	1992 г.	Оптовая торговля продовольственными и непродовольственными товарами.	160	22
ООО «Инвина-Опт»	2001 г.	Оптовая торговля продовольственными товарами.	107	17
ООО «Областная продуктовая компания»	1998 г.	Оптовая торговля продовольственными товарами.	120	15
ООО «Сента +»	2003 г.	Оптовая торговля продовольственными товарами.	60	13
ЗАО «Фермер»	1993 г.	Оптовая торговля продовольственными и непродовольственными товарами.	130	10
ЧП Отмахов	2005 г.	Оптовая торговля продовольственными товарами.	40	6

Основными конкурентами ООО «Инвина-Опт» являются те организации, которые лежат выше диагонали: ООО «Мегапол», ООО «Областная продуктовая компания», ООО «Сента +». Самое лучшее положение занимает ООО «Мегапол».

Для достижения более высокой конкурентоспособности можно увеличить объем продаж и ассортимент продукции.

2.3 Оценка конкурентоспособности и стратегического потенциала ООО «Инвина-Опт»

Следует отметить уровень острой конкуренции на рынке продовольственной продукции Серовского района. Как было выявлено выше, основными конкурентами ООО «Инвина-Опт» являются следующие торгово-посреднические фирмы: ООО «Мегапол», ООО «Областная продуктовая компания», ЗАО «Фермер» и др. Проведем балльный (по 9-ти бальной шкале) сравнительный анализ показателей ведущих конкурентов с собственной деятельностью предприятия (табл. 2.3).

Таблица 2.3Анализ конкурентоспособности по баллам

Факторы конкурентоспособности предприятия	Балльная оценка фирм
	«Инвина-Опт»	«Мегапол»	«Фермер»
1	2	3	4
Продукт
Качество	7	9	8
Престиж торговой марки	5	8	6
Срок реализации	9	9	9
Многовариантность в использовании	9	9	8
Уникальность	5	6	6
Защищенность патентом	5	6	5
Надежность	8	7	6
Сумма баллов	48	54	47
Средний балл	6,9	7,7	6,7
2. Цена
Прейскурантная	7	4	5
Процент скидки с цены	7	3	4
Срок платежа	6	5	5
Условия кредита	4	4	4
Сумма баллов	24	16	18
Средний балл	6,0	4,0	4,5
3. Каналы сбыта
Степень охвата рынка	6	2	7
Размещение складских помещений	8	4	5
Система контрольных запасов	8	4	5
Система транспортировки	7	7	5
Формы сбыта:
торговые представители	7	8	6
оптовые посредники	5	7	5
Сумма баллов	41	32	33
Средний балл	6,8	5,3	5,5
4. Продвижение продуктов на рынке
Реклама	5	8	7
Индивидуальная продажа	9	7	6
Продвижение продуктов по каналам торговли	7	7	6
Упоминание об изделиях в СМИ	4	8	6
Сумма баллов	25	30	25
Средний балл	6,3	7,5	6,3
ИТОГО СУММА БАЛЛОВ	138	132	123

По средним значениям факторов конкурентоспособности предприятия строим "многогранник конкурентоспособности" для каждого предприятия

Определим показатель уровня конкурентоспособности ООО «Инвина-Опт» относительно предприятий - конкурентов как отношение площадей «многогранника конкурентоспособности» данной фирмы к площади «многогранника конкурентоспособности» ООО «Инвина-Опт».

S _{«Инвина-Опт»} (6,9*6,0) + (6,0*6,8) + (6,8*6,3) + (6,3*6,9) =168,51

S _{«Мегапол»} (7,7*4,0) + (4,0*5,3) + (5,3*7,5) + (7,5*7,7) =149,5

S _{«Фермер»} (6,7*4,5) + (4,5*5,5) + (5,5*6,3) + (6,3*6,7) = 131,76

S _{«Инвина-Опт»/} S _{«Мегапол»} = 168,51/149,5 = 1,13

S _{«Инвина-Опт»/} S _{«Фермер»} = 168,51/131,76= 1,28

Вывод: Торговая фирма «Инвина-Опт» в 1,13 раза конкурентоспособнее фирмы «Мегапол» и в 1,28 раз конкурентоспособнее фирмы «Фермер».

По данным табл. 2.3 можно сделать определенный вывод о слабых и сильных сторонах ООО «Инвина-Опт». Сильной стороной здесь является фактор цены. По остальным факторам предприятие проигрывает, хотя и незначительно. Данные показатели являются резервами повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия (табл. 2.4)

Таблица 2.4 Резервы реализации повышения конкурентоспособности товара фирмы

Характеристики конкурентоспособности товара фирмы с низкими баллами (по отношению к товарам-конкурентам)	Направления реализации выявленных резервов повышения конкурентоспособности товара фирмы	Разработка путей и методов реализации выявленных ресурсов
Престиж торговой марки	Фирме следует приобрести известность в деловых кругах области.	Необходимо провести активную рекламную кампанию. Возможно проведение комбинированной рекламы. Фирма должна выполнять заказы достаточно качественно и стараться соблюдать сроки выполнения.
Условия финансирования в случае покупки	В будущем фирма должна предоставлять льготы и скидки клиентам.	Планируется снизить предоплату заказов.

Можно значительно улучшить качество и престиж торговой марки. При внедрении новых технологий обслуживания покупателей и использовании высококачественной продукции значительно повысить спрос на продукцию предприятия.

В результате данного исследования можно придти к выводу, что позиции предприятия на рынке достаточно устойчивы. Однако если не продолжать развитие торгового процесса и внедрение новейших технологий, на предприятии будет происходить спад производства.

Конкурентоспособность товара - это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-конкурента, ради которых потребитель отдает предпочтение именно данной продукции.

Проведем исследование конкурентоспособности товара ООО «Инвина-Опт».

При изучении продукции мы должны проанализировать соответствие требований наших клиентов характеристикам продукции, реализуемой торговой фирмой. Такой анализ позволит нам понять мотивы покупателей, предпочитающих наш товар, а не товар конкурентов (табл. 2.5).

Таблица 2.5Оценка соответствия характеристик продукции ООО «Инвина-Опт» требованиям потребителей

Показатели	Степень соответствия характеристик товара требованиям покупателей
	Хуже				Лучше
	1	2	3	4	5
1.качество продукции					х о
2.цена				о	х
4.срок реализации				х о
5.сервис			х	о
6.другие			х	о

х - требования потребителей

о - характеристики продукции, реализуемой фирмой

Из таблицы 2.5 видно, что характеристики товаров нашего предприятия полностью отвечают требованиям покупателей.

Далее проведем оценку нашего товара относительно товара конкурента.

Существует несколько методов оценки конкурентоспособности продукции. Общее во всех этих методиках - товар рассматривается с точки зрения потребителя, а не производителя.

При исследовании конкурентоспособности продовольственной продукции (в качестве примера возьмем подсолнечное масло и сахарный песок) ООО «Инвина-Опт» мы придерживались такого же подхода.

Исследование проводилось в два этапа:

I. Получение балльной оценки конкурентоспособности товара.

II. Расчет индексов конкурентоспособности.

Балльная оценка конкурентоспособности продукции.

На первом этапе исследования выделяются следующие итерации:

- определение состава потребительских и стоимостных параметров (характеристик) продукции, которые потребитель считает существенными при принятии решения о покупке;

- определение иерархии этих параметров по их значимости (важности) для покупателя и расчет весовых коэффициентов;

- балльная оценка каждого параметра и построение профиля конкурентоспособности;

- расчет среднего балла конкурентоспособности по товарам. Основные усилия в этом блоке исследования направляются на получение от потребителей продукции информации по составу существенных параметров, их значимости и оценке.

Для этой продукции существенными являются следующие параметры:

- качество (П1);

- ассортимент (П2);

- цена потребления, включающая цену продажи и дополнительные затраты потребителя (ПЗ);

- престиж предприятия (П4).

Параметры П1, П2и П4 являются потребительскими, а П3 относится к группе стоимостных характеристик.

Различные параметры имеют разную значимость для потребителей. Сразу определить "вес" каждого параметра достаточно сложно, поэтому в нашем исследовании использовался метод попарных сравнений параметров, значительно облегчающий эту задачу и дающий довольно точные и достоверные результаты.

Метод заключается в выполнении следующих шагов.

1)Экспертам предлагается перевести качественные оценки предпочтения одного параметра перед другим в количественные оценки по 5-ти балльной шкале (табл. 2.6).

Таблица 2.6 Шкала перевода значимости параметров

Качественная оценка	Количественная оценка
Значимость для покупателей двух сравниваемых параметров одинакова Первый параметр слабо значимее, чем второй Первый параметр значимее, чем второй Первый показатель сильно значимее, чем второй Первый показатель абсолютно значимее, чем второй	1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов

Результаты перевода сводятся в матрицу попарных сравнений, которая для исследуемой продукции имеет следующий вид (табл. 2.7).

Таблица 2.7 Матрица попарных сравнений

	П1	П2	ПЗ	П4
П1 П2 ПЗ П4	1 1 1/3 1/5	1 1 1/4 1/5	3 4 1 1/5	5 5 5 1

2) Определяется общий балл по каждому параметру путем суммирования показателей в каждой строке матрицы.

Сумма баллов параметра "Качество" - 11.

Сумма баллов параметра "Ассортимент" - 10.

Сумма баллов параметра "Цена" - 5,6.

Сумма баллов параметра "Престиж предприятия" - 2,6.

Общая сумма баллов - 29,2.

3) Определяемся коэффициент значимости по каждому параметру как отношение набранной параметром суммы баллов к общей сумме.

d1 = 11 /29,2=0,38

d2 = 10 /29,2=0,34

d3 = 6,6/29,2 =0,19

d4 = 1,6/29,2=0,08

Определение набора параметров и их сравнительной значимости для покупателей - исходная точка анализа конкурентоспособности продукции. Далее эти параметры необходимо количественно определить.

В нашем исследовании для количественного определения параметров использовалась балльная оценка. Оцениваются все параметры по 9-ти балльной шкале, давая оценки по степени удовлетворения желаний потребителей, при этом высшую оценку 9 баллов получает идеальный товар.

Результаты проведенной оценки сведены в табл. 2.8.

Таблица 2.8 Оценка продукции конкурентов

Продукция	Параметры
	П1	П2	ПЗ	П4
1. Подсолнечное масло: «Инвина-Опт» «Мегапол»	7 7	8 8	7 8	8 7
2. Сахарный песок: «Инвина-Опт» «Мегапол»	8 8	7 8	7 7	7 8
3. Винно-водочная продукция «Инвина-Опт» «Мегапол»	7 7	7 8	8 7	7 8
2. Мука «Инвина-Опт» «Мегапол»	8 8	7 7	7 7	8 7

По данным данной таблицы построим профили конкурентоспособности продукции магазинов ООО «Инвина-Опт» и конкурента, выбранного в качестве примера - ООО «Мегапол» (табл. 2.9 и 2.10).

На этих профилях наглядно видны преимущества и недостатки товаров нашего предприятия по отношению к товарам конкурента.

Таблица 2.9Профиль конкурентоспособности подсолнечного масла

ХАРАКТЕРИСТИКА ДЛЯ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРА	БАЛЛЬНАЯ ШКАЛА
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТОВАРА "жесткие" потребительские параметры 1. Качество 2. Престиж предприятия-изготовителя (марка) "мягкие" потребительские свойства 1. Ассортимент СТОИМОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТОВАРА цена							xо х ох	o хо

х - «Мегапол» о - «Инвина-Опт»

Рассчитаем средний балл конкурентоспособности по товарам предприятий-конкурентов с учетом весовых коэффициентов значимости по формуле:

n

Бк = diBi

i=1

Таблица 2.10 Профиль конкурентоспособности сахарного песка

ХАРАКТЕРИСТИКА ДЛЯ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРА	БАЛЛЬНАЯ ШКАЛА
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТОВАРА "жесткие" потребительские параметры 1. Качество 2. престиж предприятия-изготовителя (марка) "мягкие" потребительские свойства 1. Ассортимент СТОИМОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТОВАРА цена							х хо х	xo o о

х - «Мегапол» о - «Инвина-Опт»

где Бк - средний балл конкурентоспособности товара,

di - весовой коэффициент значимости i-го параметра,

Вi - балльная оценка i-го параметра,

n - количество оцениваемых параметров.

Подсолнечное масло:

«Инвина-Опт»

Бк = 0,38х7 + 0,34х8 + 0,19х8 + 0,08х7 = 7,92

«Мегапол»

Бк = 0,38х7 + 0,34х7 + 0,19х8 + 0,08х7 = 7,15

Сахарный песок:

«Инвина-Опт»

Бк = 0,38х8 + 0,34х8 + 0,19х7 + 0,08х7 = 7,72

«Мегапол»

Бк = 0,38х8 + 0,34х7 + 0,19х7 + 0,08х7 = 7,49

Таким образом, по среднему баллу конкурентоспособности товара ООО «Инвина-Опт» превышает своего конкурента ООО «Мегапол» по всем рассматриваемым видам продукции.

Индексы конкурентоспособности позволяют определить степень удовлетворения потребностей покупателей по сравнению с какой-либо базой. В качестве базы используют товары основных конкурентов, товар-образец (наиболее полно удовлетворяющий требования покупателей на данном этапе) или "идеальное изделие" (соответствующее на 100%).

В нашем исследовании индексы конкурентоспособности рассчитаны по отношению к "идеальному изделию" и продукции магазинов ООО «Инвина-Опт» по следующим формулам:

J ид = Бк / Б ид и J к = Б к1 / Б к2, (5)

где J ид - индекс конкурентоспособности по отношению к идеальному изделию;

Jк - индекс конкурентоспособности по отношению к ООО «Мегапол»;

Б ид - балльная оценка конкурентоспособности "идеального изделия";

Б к1 - средний балл конкурентоспособности товара анализируемого предприятия;

Б к2 - средний балл конкурентоспособности товара конкурента.

Подсолнечное масло:

«Мегапол» Jд= 7,15/4 = 0,79

«Инвина-Опт» Jд = 8 / 9 = 0,89

Jк = 8 / 7,15 = 1,12

Полученные значения свидетельствуют о том, что желания потребителей удовлетворяются продукцией магазинов ООО «Инвина-Опт» на 89%, а ООО «Мегапол» только на 79%, потому конкурентоспособность продукции ООО «Инвина-Опт» по сравнению с товарами конкурента в 1,12 раза (или на 12%) выше.

Сахарный песок:

«Мегапол» Jид = 7,49/9 = 0,83

«Инвина-Опт» Jид = 7,73 /9 =0,86

Jк = 7,72 / 7,49 = 1,03

По сахарному песку ООО «Инвина-Опт» удовлетворяет желания потребителя на 86%, а ООО «Мегапол» - на 83%, в результате конкурентоспособность товара нашего предприятия в 1,03 раза (на 3%) выше продукции конкурента.

Итак, после выполнения анализа на I и II этапах выяснилось что ООО «Инвина-Опт» продает более конкурентоспособные товары по сравнению с изделиями основного конкурента ООО «Мегапол», что обусловлено, главным образом, продажей товаров по более благоприятным для потребителей ценам.

3.Разработка стратегического плана ООО «Инвина-Опт»

Стратегический план - это свод целей компании и средств их достижения, корректируемый в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

Можно выделить следующие долгосрочные цели ООО «Инвина-Опт»:

1. Достижение 25 % рыночной доли к 2012 году (на данный момент компания занимает 17 % рынка);

2. Повышение имиджа и узнаваемости компании;

3. Выход на новые рынки сбыта: Верхотурский район, Гаринский район, Слободо-Туринский район.

Благодаря этому планируется достичь следующих показателей по основным видам продукции ООО «Инвина-Опт» (табл 3.1).

Таблица 3.1 Стратегические цели ООО «Инвина-Опт» по объемам продаж основных видов продукции

Виды продукта	Выручка от реализации (тыс. руб.)
	2008 г. (факт)	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Винно-водочная продукция	9399	10500	11600	12800
Сахарный песок	12121	12800	14000	15600
Мука	7945	8400	9700	10600
Подсолнечное масло	16222	16800	18300	20700

Таким образом в период 2008-2011 гг. планируется увеличение выручки от реализации винно-водочная продукции на 36 %, сахарного песка - на 28 %, муки - на 33 %, подсолнечного масла - на 27 %.

Планируемая динамика выручки от реализации продукции представлена на рис. 3.1.



Рис. 3.1. Планируемая динамика выручки компании от реализации продукции

Средствами достижения поставленных целей ООО «Инвина-Опт»

являются:

· Разработка маркетинговой стратегии предприятия;

· Создание рекламного продукта сети магазинов «Инвина-Опт»;

· Разработка стратегии ценообразования с ориентацией на конкуренцию.

3.1 Разработка маркетинговой стратегии предприятия

Принципиально важная роль маркетинга является уже давно известной истиной. Причём это утверждение актуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии. Стратегию маркетинга можно будет эффективно реализовывать тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность.

В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Разработанные стратегии должны в максимальной степени обеспечить достижение целей предприятия при существующих условиях и тенденциях развития маркетинговой среды.

Инструментом для выявления внешних по отношению к организации факторов, а также внешних, но имеющих непосредственное отношение к предприятию сил, представляющих собой потенциальные возможности или угрозы, является анализ внешней среды организации. Для определения внутреннего потенциала и диагностики внутренних проблем организации используется метод управленческого обследования (анализ слабых и сильных сторон). На основании проведенного для торгового предприятия ООО «Инвина-Опт» анализа внешней среды представим в табл. 3.2 и 3.3 наиболее значимые для предприятия возможности и угрозы внешней среды.

Таблица 3.2 Матрица возможностей ООО «Инвина-Опт»

	Влияние на предприятие
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность реализации возможности	Высокая	Относительно невысокие цены по сравнению с конкурентами	Увеличение доходов населения
	Средняя	Развитие рыночных отношений
	Низкая

Из матрицы возможностей видно, что самого пристального внимания заслуживают все перечисленные возможности такие как: развитие рыночных отношений, увеличение доходов населения, относительно не высокие цены по сравнению с конкурентами. Эти возможности нужно срочно реализовать пока они не превратились в угрозу:

поддерживать уровень спроса привлекательной для потребителя ценой и качеством предлагаемой продукции.

необходимо увеличивать ассортимент продукции.

Таблица 3.3 Матрица угроз ООО «Инвина-Опт»

	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Вероятность реализации угроз	Высокая				Низкий уровень образования
	Средняя			Повышение цен
	Низкая		Высокий уровень конкуренции	Миграция населения.

Из матрицы угроз видно, что основную угрозу для предприятия сегодня представляет высокий уровень конкуренции, поэтому необходимо принять все меры для ее устранения:

стараться удерживать цены на уровне более низком, чем у конкурентов, но не забывая о достойном качестве;

обеспечить предприятие рекламой, чтобы потенциальные потребители имели представление о предприятии;

расширять ассортимент продукции.

Такие угрозы, как низкий уровень образования и повышение цен должны постоянно отслеживаться со стороны предприятия, но не стоит задача ее первостепенного устранения.

Миграция населения не является первостепенной угрозой, но должна быть проанализирована на дальнейший период времени.

На основании проведенного анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия проведем SWOT - анализ деятельности предприятия. SWOT - анализ служит для оценки руководством следующих моментов: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен.

Потребительский потенциал РМЭ достаточно низок, поэтому включение дополнительных фирм в конкурентную борьбу вряд ли принесет им успех.

Увеличению объемов сбыта продукции «ООО «Инвина-Опт» мешает:

- отсутствие финансовых средств с целью пополнения оборотных активов;

- неустойчивость спроса;

- слабые связи с подчиненными работниками; непонимание ими того, что необходимо для организации;

- нехватка информационной поддержки для принятия управленческого решения;

- отсутствие планирования в организации;

- постоянное отвлечение внимания на текущие рутинные операции, невозможность сконцентрироваться на главном и конкретном;

- исполнение несоответствующих обязанностям директора работ и задач.

Слабые стороны предприятия не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема - самое главное препятствие для дальнейшего развития фирмы.

К числу проблем, стоящих перед предприятием, можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост конкуренции, несовершенство системы управления персоналом и стимулирования труда.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности можно приступать к выбору стратегии. Выбор стратегии - составная часть всего стратегического управления фирмой, это план ее деловой активности. Основная задача заключается в развитии потенциала сотрудников фирмы, в повышении ассортимента реализуемых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном итоге, в повышении эффективности деятельности. В рамках маркетинга, прежде всего, должна осуществляться практическая реализация целей, направленных на перспективу.

Цели определяют основные направления деловой активности фирмы. Цели ООО «Инвина-Опт» ориентированы на рост объемов продаж, на увеличении доли на рынке, на достижении абсолютных или относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям и.т.д.

Исходя из этого можно предложить следующие стратегии, приемлемые для фирмы: стратегия дифференцированного маркетинга по товарам, стратегия расширения и развития рынка, стратегия концентрированного роста, стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Для определения наиболее важных на сегодняшний день для предприятия стратегий и их конкретизации построим табл. 3.4.

Таблица 3.4Выбор стратегий развития фирмы ООО «Инвина-Опт»

Классификационный признак	Выбранная стратегия	Важность стратегии
Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам	Более глубокое проникновение на каждый из осваиваемых сегментов рынка и рост повторных покупок.	Доминирует
Стратегия расширения и развития рынка	Расширение рынков за счет проникновения на новые географические рынки.	Доминирует
Стратегия концентрированного роста	Развитие существующего рынка и поиск новых рынков для реализации товаров.	Доминирует
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка	Максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей.	Доминирует

1. Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам.

ООО «Инвина-Опт» реализует различные виды одного товара (например: молоко, майонез, масло и др.), отличающиеся потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т.д. и предназначенные для различных групп потребителей на рынке, т.е. для множества сегментов. Предлагая разнообразные товары, фирма предполагает добиться увеличения сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ими сегментов рынка. Организация рассчитывает также на рост повторных покупок, поскольку каждый товар создан для данной группы потребителей и соответствует их пожеланиям. Подобная стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов товара, предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов. В каждой группе потребителей предлагаемый фирмой товар рассматривается как уникальный по дизайну, внутренним характеристикам и т.д. Поэтому, несмотря на то, что товар может стоить дороже, чем по стратегии массового маркетинга, для потребителей цена не будет играть столь важной роли, и они приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

2. Стратегия расширения и развития рынка.

Матрица «возможностей по товарам / рынкам» дает представление о концепции общей стратегии. В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются (рис. 3.2).

Так как ООО «Инвина-Опт» занимается реализацией только продовольственных товаров и не планируется продажа товаров другого назначения, то целесообразно будет выходить на новые рынки с существующими товарами. Поэтому, исходя из данной матрицы выбирается стратегия развития рынка. Эта стратегия направлена на развитие рынка, т.е. создание рынков для реализуемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремиться расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы. Фирма может по новому предлагать существующие товары, использовать новые методы распределения сбыта и сделать более насыщенными усилия по продвижению.

3/Стратегия концентрированного роста.

Так же для выбора стратегии используется матрица бостонской консультативной группы (матрица БКГ). Сначала с помощью табл. 3.5 рассмотрим, какой этап жизненного цикла проходит каждый из продуктов.

Таблица 3.5Динамика объемов продаж основных видов продукции

Виды продукта	Выручка от реализации (тыс. руб.)
	2006 г.	2007 г.	2008 г.
1. Винно-водочная продукция	7537	8434	9399
2. Сахарный песок	10796	11578	12121
3. Мука	6982	7620	7945
4. Подсолнечное масло	14643	15384	16222

Представим графики жизненных циклов товаров конкурирующих предприятий на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Графики жизненных циклов товаров

На рис. 3.3 видно, что продовольственные изделия находятся на стадии ускоренного роста, переходящего в зрелость. Для более точных рекомендаций стратегических направлений для каждого продукта воспользуемся матрицей БКГ (табл. 3.6)

 Таблица 3.6 Исходные данные для построения матрицы БКГ

Показатели	Винно-водочная продукция	Сахарный песок	Мука	Подсолнеч- ное масло
1. Темпы роста рынка, %	8	12	9	15
2. Относительная доля рынка	1,4	0,9	1,7	1,8
3. Объем реализации данного вида продукта, тыс. руб.	9399	12121	7941	16222
4. Доля продукции в общем объеме реализации предприятия	0,25	0,3	0,2	0,4
5. Покрытие затрат, тыс. руб.	8436	11874	6542	15742
6. Прибыль по данному виду продукции, тыс. руб.	3587	4874	5498	5789
7. Доля покрытия затрат , %	63	53	62	51

Расположим данные виды деятельности на поле матрицы БКГ (рис. 3.4).

В - винно-водочная продукция, С - сахарный песок

П - подсолнечное масло, Х - мука

Рис. 3.4. Матрица БКГ

Из матрицы видно, что подсолнечное масло является «звездой», они приносят 49% прибыли, винно-водочная продукция и мука являются «дойной коровой» (они приносят 37%, 38% прибыли), сахарный песок является «дикой кошкой» (их доля прибыли составляет 47%).

Реализация сахарного песка является перспективным и для завоевания большей доли рынка его необходимо инвестировать. Для поддержания данного товара в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководитель должен решить - сможет ли данный товар успешно конкурировать при соответствующей поддержке, или нужно уйти с рынка.

Подсолнечное масло завоевало значительную долю рынка в перспективных растущих отраслях экономики. Стратегия данного товара должна быть направлена на увеличение или поддержание доли на рынки.

Реализация муки и винно-водочной продукции приносят большую прибыль за счет высокой доли рынка. Крупные капиталовложения нецелесообразны, так как возможно спрос в будущем уменьшится. Стратегия направлена на поддержание существующего положения.

Предприятие находится на стадии роста, объем продаж и доходы растут пропорционально. Исходя из этого руководству необходимо уделить внимание усилению финансовых позиций. Рекомендуется полное использование внутренних и внешних возможностей, необходимо сделать акцент на сильные стороны, устранить угрозы и стараться уменьшать воздействие слабых сторон. Исходя их этого для ООО «Инвина-Опт» возможно применить стратегию концентрированного роста - стратегию развития существующего рынка и поиск новых рынков для производства и реализации существующих продуктов:

посредством функций сбыта осуществить выход на новые рынки;

посредством существующих продуктов возможен выход на новый сегмент рынка.

Таким образом, основное направление стратегии предприятия - рост и развитие существующего рынка и выход на новые рынки.

4. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

При реализации данной стратегии необходимо нацеливаться на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей. Основной принцип поведения - выбор и реализация товаров, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Данная стратегия подходит торговой фирме, «не обремененной» производством, т.к. она готова к немедленному перепрофилированию своего бизнеса, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, связанные с отсутствием специализации.

Большинство современных компаний, имеющих широкую номенклатуру продукции одновременно используют несколько стратегий для различных групп товаров рыночных сегментов или периодов своего развития. Поэтому были предложены данные стратегии из которых можно выбрать те, которые наиболее приемлемы для торгового предприятия ООО «Инвина-Опт».

3.2 Создание рекламного продукта сети магазинов ООО «Инвина-Опт»

Концепция рекламы

1. Цели рекламной деятельности

Поддержание имиджа фирмы

ООО «Инвина-Опт» успешно работает на рынке продовольственной продукции. Имеются постоянные клиенты, с которыми фирма сотрудничает на основе взаимного доверия. Для поддержания имиджа фирме необходимо активнее принимать участие в спонсорской деятельности. Так же необходимо выделить те реальные достоинства, которые важны потребителям (возможность заключения бартерных сделок, оплата товара в рассрочку и без предоплаты, значительные скидки при оплате в денежной форме).

· Расширить рынок торговли

На рынке предприятий торговли фирма работает постоянно из-за малого объема поставок для отдельного потребителя. Но в общей сложности этот сегмент рынка достаточно большой и здесь нет сильных конкурентов.

· Увеличить массу прибыли

Увеличить массу прибыли фирма может как за счет расширения рынка, так и за счет более эффективной деятельности. В эффективную деятельность входит более тщательный отбор потребителей (проверка на платёжеспособность, финансовую устойчивость).

2. Средства распространения рекламы и их носители

Для рекламы на рынке предприятий оптовой торговли лучше всего использовать прессу. Потому что реклама в прессе имеет много сильных сторон. Особенно важными для фирмы будут: низкие расходы на публикацию, возможность повторения, гибкость, своевременность.

Наиболее подходящими для размещения профессиональной рекламы газетами в Свердловской области являются «Вестник», «Бизнес-Регион», «Контакт-Информ». Наиболее экономичным вариантом является газета «Вестник». Она обеспечивает самый высокий охват потребителей (тираж 15000).

Однако если использовать для рекламы только эту газету, неохваченным останется рынок предприятий районов области. Поэтому необходимо разместить рекламу и в газете «Бизнес-Регион».

В любом случае газеты имеют большой процент «бесполезной аудитории». Что касается целевой аудитории, то реклама в местных газетах имеет большую направленность на население и несколько меньшую - на предприятия. Поэтому в дополнение к данным средствам рекламы необходимо проводить личные контакты (табл. 3.7).

Таблица 3.7 План распространения рекламы

Средства рекламы	Продолжительность	Мощность	Цикличность
Печатная реклама
Карманные календари		200 шт	1-5 шт клиенту
Настенные календари		200 шт	1-5 шт клиенту
Директ мейл			1-2 письма 1 клиенту
Газеты
«Вестник»	1/16 полосы	15000 экзем.	1 раз в месяц
«Бизнес-Регион»	1\16 полосы	30903 экзем.	1 раз в месяц

Таблица 3.8 Бюджет рекламного продукта на I-й квартал 2009 года

Вид рекламного средства	Число рекламных единиц	Тариф за рекламную единицу, руб.	Стоимость рекламы, руб.
Газеты
«Вестник»	6 объявлений	3000	18000
«Бизнес-Регион»	3 объявления	4000	12000
Печатная реклама
Карманные календари	200 шт.	2,8	5600
Настенные календари	200 шт.	10,5	2100
Директ мейл	100 писем	10	1000
ИТОГО			38700

Важную роль в достижении успеха рекламной компании играет правильное составление текста рекламного сообщения, его эффективное оформление и выгодное размещение.

3.3 Разработка стратегии ценообразования с ориентацией на конкуренцию

Необходимо отметить средний уровень цен торговой фирмы ООО «Инвина-Опт» по сравнению с конкурентами на рынке. Составляя прайс-лист, стоит расширить его, изменяя позиции количество-цена, и расcчитать, сколько покупателю надо будет платить за каждую или несколько дополнительных единиц товара, учитывая изменения цены.

ООО «Инвина-Опт» должно использовать методы расчета цены с ориентацией на конкуренцию, также относящиеся к группе рыночных методов, то есть устанавливают цены на товары и услуги через анализ и сравнение силы дифференциации товаров данной фирмы с фирмами-конкурентами на конкретном рынке. При этом во внимание принимается сложившийся уровень цен. Таким образом, метод определения цены с ориентацией на конкуренцию состоит в определении цены продовольственной продукции магазинов с учетом конкурентной ситуации и конкурентного положения данной фирмы на рынке.

Руководство торговой фирмы ООО «Инвина-Опт» должно использовать следующие методы установления цены с ориентацией на конкурентов.

1. Метод следования за рыночными ценами. Предусматривает, что каждый продавец, продающий данный товар на рынке или предлагающий соответствующую услугу, устанавливает цены, уважая обычаи ценообразования и уровень цен, сложившиеся на рынке, исходя из реально существующего уровня рыночных цен.

Если ООО «Инвина-Опт» усиливает дифференциацию своих товаров и услуг по отношению к товарам и услугам фирм-конкурентов, то она вправе установить цены на несколько более высоком уровне по сравнению с обычными.

Обычно фирмы, следующие в формировании своей ценовой политики за лидером, весьма слабы и по степени известности, и по степени признания покупателями их торговой марки. Поэтому им ничего не остается, как держать цены на свою продукцию на уровне цен, установленном фирмой-лидером. В результате, хотя фирмы и не заключают между собой какого-либо соглашения по ценам, на практике получается, что товары или услуги продаются им по ценам, находящимся на определенном, как бы согласованном уровне, т. е. происходит усреднение рыночных цен.

В действительности не устанавливается какая-либо одна цена, а определяется несколько уровней цен в зависимости от положения данной фирмы на рынке, ее способности и степени дифференциации товара или услуг по отношению к товарам и услугам фирмы-лидера. В большинстве случаев наблюдается такая ситуация, когда цены каждой фирмы оказываются ограниченными определенными рамками и при этом бывают не выше соответствующих цен фирмы-лидера.

2. Метод ценообразования на основе привычных, принятых в практике данного рынка цен.

Привычные цены - это цены, которые сохраняются на установленном и ставшем обычным уровне в отношении определенных товаров в течение длительного срока на довольно широком рыночном пространстве. Данная сфера ценообразования является весьма трудной для реализации политики изменения цен в сторону повышения, так как в течение длительного времени сохраняется ставший для покупателей и продавцов привычным определенный уровень цен. Конечно, и такое положение не исключает ситуации, создающей возможность повышения цен.

Как правило, чтобы разрушить привычные цены и произвести их повышение, предпринимается в фирме ООО «Инвина-Опт» коренное улучшение выбора качества товара, его функциональных свойств, упаковки, стиля, дизайна, значения, т. е. ему придают большую привлекательность и таким образом адаптируют его к целевому рынку прогнозируемых покупателей, обеспечивая тем самым новое место товара на рынке. Без этого успешно осуществить изменение привычной цены не удается.

Заключение

Стратегический менеджмент как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими типами, и главным образом с такими, как инновационное управление, управление проектами и антикризисное управление. Конечно, невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления. Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей.

Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды - важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

В настоящее время при наличии жесткой конкуренции главная задача современных предприятий - обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами.

Торговая фирма ООО «Инвина-Опт» занимается оптовой торговлей продовольственных товаров в своих магазинах. Это означает, что организация реализует свою продукцию только физическим лицам (населению) Свердловской области, независимо от пола, возраста и уровня доходов.

Фирма наращивает объемы продаж, работает прибыльно, однако наблюдается негативная тенденция снижения основных показателей рентабельности в 2008 году. Численность работников магазинов ООО «Инвина-Опт» постепенно увеличивается, на фоне роста объемов реализации это следует расценивать как положительную тенденцию. Однако чтобы реализовать заложенный потенциал организации необходимо привлечение новых квалифицированных работников.

Положительными моментами в деятельности организации можно считать достаточную материально-техническую базу, достаточно крепкие связи с поставщиками продовольственной продукции. Задачей в области финансов в настоящее время является наращивание массы прибыли с целью улучшения финансовой независимости и устойчивости предприятия.

Успех фирмы в рыночной среде определяет его способность выстоять и победить в конкурентной борьбе. Поэтому нужно постоянно следить за уровнем своей конкурентоспособности, выявлять и развивать конкурентные преимущества. Это можно сделать только с помощью маркетинговых исследований.

Проведённое маркетинговое исследование конкурентоспособности торговой фирмы ООО «Инвина-Опт» позволяет сделать следующие выводы.

Выявлено, что при средней привлекательности рынка, фирма обладает собственными свободными и оборотными средствами, имеет средний уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиями-конкурентами. Фирме необходимо новое привлечение ресурсов либо применить стратегию расширения. Высокий уровень издержек объясняется низким уровнем наценки на товары. Это делается в целях поддержания конкурентоспособности торговых точек.

Стратегический план - это свод целей компании и средств их достижения, корректируемый в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

Можно выделить следующие долгосрочные цели ООО «Инвина-Опт»:

4. Достижение 25 % рыночной доли к 2012 году (на данный момент компания занимает 17 % рынка);

5. Повышение имиджа и узнаваемости компании;

6. Выход на новые рынки сбыта: Верхотурский район, Гаринский район, Слободо-Туринский район.

Средствами достижения поставленных целей ООО «Инвина-Опт»

являются:

· Разработка маркетинговой стратегии предприятия;

· Создание рекламного продукта сети магазинов «Инвина-Опт»;

· Разработка стратегии ценообразования с ориентацией на конкуренцию.

Общая оценка деятельности фирмы показала, что она полностью находится в зоне стабильности. Это в большей степени связано с тем, что фирма действует на рынке монополистической конкуренции и имеет средний уровень рентабельность продаж, что соответствует торговой наценке фирмы. Такое положение не может постоянным. Следует в любой момент ждать появления серьёзных конкурентов. Тогда надо суметь не потерять свои позиции на рынке. Во многом это будет зависеть от реализации комплекса маркетинговых мероприятий по следующим направлениям:

Потребители. Со многими фирма сотрудничает на протяжении всего своего существования. Кроме этого необходимо привлекать новых потребителей.

Товар. Исходя из сложившихся положений групп товаров на рынке следует придерживаться определённой для каждой группы политики. Для «Дойных коров» - стратегия «поддержания», для «Восходящих звёзд» - стратегия интенсивного продвижения.

Ценообразование. Переход от формирования цены по методу полных издержек к эластичному. Для сохранения и укрепления лидерства по показателю доли рынка фирме необходимо привлечь потребителя качественным и относительно недорогим (по сравнению с конкурентами) товаром. Устанавливая цены ниже конкурентных, ООО «Инвина-Опт», тeм не менее, может за счет более низких издержек обеспечить себе такой же, как у конкурентов, уровень рентабельности продаж (или чуть выше). Так как цены будут невысокими, фирме для получения необходимой суммы прибыли придется продавать больший объем товара, чем при высоких ценах. Наращивая объем сбыта, фирма сохранит и увеличит долю рынка. Стратегии прочного внедрения и преимущественной цены целесообразно применять для товаров магазинов ООО «Инвина-Опт», так как спрос на товар эластичен и при увеличении цены потребители могут переключаться на конкурирующие товары, низкие цены не привлекательны для конкурентов и издержки реализации позволяют установить низкие цены надолго.

Продвижение товаров. Особое место здесь уделяется рекламе, в разработке которой необходимо учесть специфику деятельности фирмы и выбор средств рекламы (газеты, радио, наружная реклама). Плюс стимулирование сотрудников, чёткое разграничение их сфер обслуживания, усиление контроля.

Осуществление маркетинговой стратегии ООО «Инвина-Опт» должно быть связано с созданием новых мощностей по реализации продукции, ориентированных на приоритет обслуживания розничного покупателя, расширение численности всех групп покупателей и максимальное удовлетворение их запросов в пределах целевой финансовой выгодности.

Правильно выбранная маркетинговая стратегия во многом обеспечивает достижение маркетинговых целей ООО «Инвина-Опт» и его рыночный успех и конкурентоспособность в целом.

Список использованной литературы:

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005.

4. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов.- М.-Инфра.М, 2006.

5. Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник.- М.: Экономика, 2008.

6. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2008.

7. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний (точка зрения Майкла Портера) //Менеджмент в России и за рубежом, 2007. - №4.-С.3-8

8. Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии.// Проблемы теории и практики управления, 2007. - №5. - С. 12 - 17.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики, изд-во «Триада Лтд», 2008.

10. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2006.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2005.

12. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом, 2006. - №8. - С. 23 - 29.

13. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

15. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2007.

16. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: «Теис», 2008.

17. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия. //Проблемы теории и практики управления. 2007. - №6. - С. 34 - 40.

18. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Изд-во «Финпресс», 2007.

19. Ефремов В.С. Ключевая концепция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и зарубежом, 2005. - № 2. - С. 35 - 38.

20. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2007.

21. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2005.

22. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. -- M.: Аспект Пресс, 2008.

23. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. - М.: «Результат и качество», 2005.

24. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №3. - С. 88 - 129.

25. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности// Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №5. - С. 12 - 19.

26. Кротков А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 6. - с. 59-65.

27. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2007.

28. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2006.

29. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. Менеджмент в России и за рубежом, 2001. - №5. - С. 3-10.

30. Менеджмент организации. Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2007.

31. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. - М.: «Дело», 2007.

32. Облой К. Стратегия успешной компании. - М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2005.

33. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - Изд. 4-е, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

34. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Кнорус, 2005.

35. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. Под ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2007.

36. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб.: Питер, 2008.

37. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение - важнее, чем знание: Учебное пособие. - М.: Дело, 2007.

38. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент// ЭКО, 2006, №11. - С.20-25.

Размещено на Allbest.ru