Пути увеличения объемов продаж продукции
Характеристика товара, вырабатываемого предприятием, его номенклатура, объем, качество и доля на рынке. Цель, задачи и организация управления экономической ситуацией. Материальная заинтересованность и ответственность в выполнении производственных задач.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.04.2011 |
| Размер файла | 1,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
1. Анализ деятельности предприятия и его место на рынке
1.1 Характеристика товара, вырабатываемого предприятием (номенклатура, объём, качество, доля на рынке)
1.2 Использование ресурсов (трудовых, материальных, финансовых)
1.3 Слабые и сильные стороны в деятельности предприятия
2. Моделирование позитивной экономической ситуации
2.1 Цель, задачи и организация управления экономической ситуацией
2.2 Варианты обеспечения изменения ситуации всеми видами ресурсов
2.3 Материальная заинтересованность и ответственность в выполнении производственных задач
3. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.
3.1.Исходные данные для расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий
3.2 Баланс доходов и расходов предприятия.
3.3 Расчет экономической выгоды от принятых управленческих решений.
Заключение.
Список литературы.
Введение
Коммерческая деятельность является одной из важнейших областей человеческой деятельности, возникших в результате разделения труда. Она заключается в выполнении обширного комплекса взаимосвязанных торгово-организационных операций, направленных на совершение процесса купли-продажи товаров и оказание торговых услуг с целью получения прибыли.
В процессе коммерческой деятельности торговые организации и предприятия, а также физические лица, занимающиеся предпринимательством, изучают спрос населения и рынок сбыта товаров, определяют потребность в них, выявляют источники поступления и поставщиков товаров, устанавливают с ними хозяйственные связи, ведут оптовую и розничную торговлю, занимаются рекламно-информационной деятельностью. Кроме того, проводится кропотливая работа по формированию ассортимента и управлению товарными запасами, оказанию торговых услуг. Все эти операции взаимосвязаны между собой и выполняются в определенной последовательности.
Важное значение имеет повышение уровня работы коммерческих служб по изучению и прогнозированию емкости рынков, развитию и совершенствованию рекламно-информационной деятельности, оптимизации реализационной деятельности. Все это должно осуществляться на основе маркетингового подхода.
Главная цель, которая ставиться перед маркетингом, - способствовать увеличению прибылей фирмы. Изучение рынков сбыта, определение номенклатуры выпускаемых изделий, установление цен и прочие вопросы маркетинговых исследований имеют своей целью нахождение оптимальных (с точки зрения получения максимальной прибыли) условий реализации товарной продукции
Цель исследования: проанализировать принципы организации реализационной деятельности коммерческих организаций и выявить основные пути ее совершенствования.
Объектом исследования является реализационная деятельность коммерческих организаций.
Предметом исследования является организация и пути совершенствования реализационной деятельности коммерческой организации (ООО "СПЕЦСТРОЙСЕРВИС").
Гипотеза: наиболее эффективным способом повышения реализационной деятельности является комплексное решение проблемы, включающее диагностику и разработку программы стимулирования.
В соответствии с целью сформулированы основные задачи исследования:
Проанализировать деятельность предприятия и его место на рынке.
Произвести моделирование позитивной экономической ситуации.
Выполнить расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
Эмпирическая база научной работы: с целью изучения показателей реализационной деятельности коммерческой организации, были использованы данные отчетности и перечни основных видов предоставляемых услуг ООО "СПЕЦСТРОЙСЕРВИС".
Методы научного исследования: анализ литературы, нормативных документов и данных отчетности.
1. Анализ деятельности предприятия и его место на рынке
1.1 Характеристика товара, вырабатываемого предприятием (номенклатура, объём, качество, доля на рынке)
ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» было зарегистрировано постановлением №1575 от 28 октября 1995 г главой администрации г. Екатеринбурга (регистрационный №9237). Целью создания предприятия является объединение экономических, материальных, финансовых и иных ресурсов участников общества для удовлетворения спроса в сфере элитных евроокон.
Дополнительными видами деятельности в соответствии с Уставом ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» являются:
- строительно-монтажные работы;
- комиссионная торговля;
- посредническая, маркетинговая деятельность;
- внешнеэкономическая деятельность по закупу и реализации товаров народного потребления;
- осуществление операций с недвижимостью, землей, ценными бумагами и другими активами.
ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» является средним строительным предприятием, работающем, в основном, на сырье полученным в рамках кооперации, с аффелированными лицами, или предприятиями, с которыми заключены долгосрочные договора. Таким образом, предприятие не полностью зависит от поставщиков. В себестоимости продукции предприятия доля покупных изделий, сырья и материалов составляет около 70%, причем число комплектующих очень велик, что обуславливает важность именно такой схемы построения взаимоотношений с поставщиками.
Кроме основного вида сырья - различных пород деревьев а также комплектующих изделий, поставляются также средства автоматизации, краски, картонные упаковки и т. д. Для основной гаммы выпускаемых евроокон номенклатура покупных изделий и материалов может включать в себя более 30 пунктов (это при рассмотрении процесса производства с самого начала).
1.2 Использование ресурсов (трудовых, материальных, финансовых)
Для осуществления видов деятельности, требующих лицензирования, общество оформляет соответствующее разрешение. Уставный капитал общества в настоящее время составляет 115 200 руб., он поделен на 1152 акции номиналом 100 руб. Учредителями общества являются два юридических лица и четыре физических, которые являются руководителями предприятия. Юридическим лицам принадлежит по 35 акций общества, физическим, в целях финансовой заинтересованности в положительных результатах деятельности -- по 113 акций.
Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Оно состоит из акционеров или их представителей, действующих на основании нотариально удостоверенной доверенности К исключительной компетенции общего собрания относятся следующие вопросы:
- внесение изменений и дополнений в устав общества;
- реорганизация и ликвидация общества;
- избрание членов Совета директоров и досрочное прекращение их полномочий;
- уменьшение или увеличение уставного капитала;
- избрание членов ревизионной комиссии общества и досрочное прекращение их полномочий;
- другие вопросы.
Общее собрание проводится не реже двух раз в год. По решению Совета директоров общее собрание может собираться внеочередно. Общее собрание акционеров не вправе принимать решения по вопросам, не включенным в повестку дня собрания, а также изменять повестку дня, установленную заранее.
Совет директоров общества собирается ежемесячно, его непосредственную работу организует Председатель Совета директоров.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом -- директором, который избирается общим собранием акционеров сроком на три года или принимается на основе конкурсного отбора из числа внешних кандидатов
К компетенции директора относятся все вопросы, связанные с текущей деятельностью общества, но не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров общества
Директор общества без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штатное расписание, осуществляет найм и увольнение работников общества, издает приказы и проверяет их исполнение, дает указания, обязательные для исполнения работниками общества
Непосредственными заместителями директора являются:
- заместитель директора по производству;
- коммерческий директор;
- главный бухгалтер.
Указанные руководители среднего звена являются участниками общего собрания акционеров. Заместитель директора по производству курирует работу трех производственных участков:
- участок по производству мягкой мебели;
- участок по производству корпусной мебели;
- участок по производству индивидуальных образцов.
Коммерческий директор курирует:
- группу материального обеспечения производства,
- торговый отдел,
- участок дополнительных услуг
Традиционная организация ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» является комбинация линейной и функциональной департаментализации. Основой этой схемы является линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.
Численность работающих на предприятии ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» на 01.05.2003 года составляет 200 человек. Производственная база - 500 кв. м. Производственные мощности включают в себя: столярный цех, бетономешалка промышленная, автокран, кузнечный цех.
Рисунок 1. Структура управления на ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС»
1.3 Слабые и сильные стороны в деятельности предприятия
В настоящее время существует проблема снижения спроса на выпускаемую предприятием продукцию - элитные евроокна (дуб), только за последний год объемы продаж упали на 50%. Следовательно, необходима разработка новой процессно-функциональной модели бизнеса позволяющая выйти предприятию, по крайней мере на прежний уровень прибыли.
Изучение процесса управления предприятием всегда начинается с оценки и анализа внешней среды, а также управленческого обследования сильных и слабых его сторон.
Здесь используется SWOT-анализ (Strength -- сила, Weakness -- слабость, Opportunity -- возможность, Threat -- угрозы). Целью анализа является выявление сильных и слабых сторон фирмы по отношению к окружающей среде, широты возможностей для выполнения миссии фирмы со стороны внешней среды.
Основными группами факторов, которые необходимо анализировать и относительное превосходство/слабость по которым учитывается при разработке стратегии предприятия, являются ключевые элементы стратегии.
Факторы, учитываемые при оценке внешней и внутренней среды ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» представлены на рис. 2.
Рисунок 2. Факторы, учитываемые при оценке внешней и внутренней среды ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС»
При анализе стратегических альтернатив уделяют внимание прежде всего выбору одной из трех базовых стратегий -- рост, ограниченный рост, сокращение (или их сочетаний).
К сильным моментам ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» следует отнести:
Стабильно высокое качество выпускаемой продукции, передовые технологии, высокая квалификация технических и производственных кадров, внедрение в производство новейших достижений науки и техники в производстве.
На предприятии разработаны совместные программы по улучшению качества поставляемой продукции.
Предприятие по отдельным видам выпускаемой продукции не имеет конкурентов.
ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» является достаточно мобильным производством.
Слабые стороны ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС».
ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» имеет относительно низкую долю рынка, следовательно подвержено влиянию монополизированных структур.
Возможности ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС»
Предприятие располагает техническим и производственным потенциалом и имеет определенный опыт работы в данном производстве.
К возможностям ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» можно отнести увеличение доли рынка Урала до 10%.
Угрозы ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС».
К угрозам можно ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» можно отнести различного рода риски: макроэкономические (политические, финансовые конкуренция) и микроэкономические (внутри предприятия, например, снижение эффективности менеджмента на предприятии из-за недостаточной мотивации персонала).
2. Моделирование позитивной экономической ситуации
2.1 Цель, задачи и организация управления экономической ситуацией
Этап выработки стратегических альтернатив и их анализа базируется на осознании текущего положения (рис. 3.).
Рисунок 3. Возможные решения для ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС»
Итак, решение по выработке стратегии для ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» должно включать в себя следующие из представленных элементов на рисунке
Расширить существующий бизнес, одновременно занявшись инновациями в рамках существующего бизнеса, данное положение вполне реально и перспективно для ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС». На наш взгляд, перспективным является переход ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» с выпуска элитных евроокон по цене 40 000 рублей из дуба, на выпуск евроокон из сосны по цене 3000 рублей. При этом выпуск элитных евроокон из дуба не прекращать, а лишь существенно ограничив. Такое предложение стало логичным выводом исходя из анализа общих тенденций рынка и существующих реалий. В последние 2 года на предприятии отмечали заметный спад спроса на дорогие евроокна, что повлекло дополнительные затраты на рекламу, складирование товара и как следствие снижения рентабельности производства в целом.
В настоящее время производственные мощности на ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» загружены лишь на 35%, следовательно, увеличение производства востребуемой рынком продукции (в данном случае дешевых окон) представляется вполне целесообразным.
На предприятии имеются свободные складские площади, следовательно есть возможность организации торговли отделочными материалами которые в настоящее время приобретаются на стороне. Можно прокачивать большие объемы отделочных материалов, как для собственных нужд, так и для реализации, получая приличные скидки (до 50% от розничной цены).
Область решения выявленных проблем для предприятия ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС», на наш взгляд, лежит в помещении системы проектного управления предприятием в так называемый бизнес инкубатор
Схема управления проектом рамках бизнес инкубатора для ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» представлена ниже.
Бизнес-инкубатор
Назначение
поиск, оценка и отбор бизнес-проектов,
- организация и поддержка работ по реализации проектов подготовки бизнесов, включая продвижение продукции на рынок, создание бизнес-единиц,
проектное управление развитием бизнеса до выхода его на плановые показатели, передача его в эксплуатацию или продажа,
формирование фонда развития бизнеса и управление им.
Основные направления деятельности
анализ выгодных для предприятия рыночных ниш, проведение конкурсов, инициация поступления предложений, анализ предложений по инновационным показателям,
оценка эффективности предложений, выбор, ранжирование (выделение приоритетов) и ведение базы инновационных проектов,
разработка методик, организационная и методическая поддержка разработки: бизнес-предложений по всем направлениям; бизнес-проспектов по всем отобранным проектам для первой стадии их реализации; бизнес-планов для перехода на стадию производства и продаж.
Поддержка проектов по:
- созданию системы управления проектами;
- формированию команды,
- маркетингу;
- финансовому обеспечению из фонда развития бизнеса;
- организации взаимодействия с материнской компанией;
- создание и ведение фонда развития бизнеса;
- финансовое планирование проектов и портфеля проектов,
- постановка мультипроектного управления;
- передача бизнесов в эксплуатацию или их продажа,
Целью создания и функционирования бизнес инкубатора является поиск и разработка коммерчески эффективных проектов, их поддержка и развитие до состояния устойчивого самостоятельного бизнеса, выделение в отдельный бизнес и, в некоторых случаях, их реализация.
Результатом деятельности бизнес инкубатора должна являться прибыль, возникающая из превышения его доходов над расходами. Доходы бизнес инкубатора формируются из отчислений проектов, вышедших на этап прибыльности, и поступлений от продажи проектов (бизнесов). Расходы бизнес инкубатора состоят из затрат на поиск, разработку, реализацию и поддержание проектов, содержание аппарата бизнес инкубатора.
2.2 Варианты обеспечения изменения ситуации всеми видами ресурсов
Возможны два варианта организации бизнес инкубатора, рассмотрим эти варианты и определим который из них будет наиболее примелем для ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС».
В первом варианте, бизнес инкубатора создается как структурное подразделение существующей компании. В этом случае для бизнес инкубатора в бухгалтерии выделяется лицевой счет, и бизнес инкубатора осуществляет свою деятельность на основании утвержденного положения. Этот вариант подходит в случае небольшого количества проектов в рамках бизнес инкубатора. В рамках БИ создается отдел развития. В случае большого числа сходных проектов у руководителя бизнес инкубатора могут быть заместители по направлениям, которые помогают координировать деятельность проектных менеджеров внутри групп, и заместители по функциональным направлениям, помогающие взаимодействовать с функциональными службами и линейными подразделениями компании. Все задачи бизнес инкубатора решаются функциональными службами и линейными подразделениями компании. Плюсом такого варианта организации бизнес инкубатора является экономия средств за счет использования потенциала служб компании.
Рисунок 4. Бизнес инкубатор как отдел
Отметим, что на наш взгляд, вариант этой модели бизнес инкубатора имеет свои отрицательные стороны, которые возникают в следующем:
- возникают конфликты при взаимодействии проектных руководителей и линейных, функциональных руководителей, снижение управляемости проектов по срокам и качеству работ;
- существует зависимость бизнес инкубатора от финансового положения компании и конъюнктурных колебаний;
- сложно установить справедливые правила взаимодействия бизнес инкубатора и компании, чтобы сотрудники поверили в их действительность и добиться их выполнения, особенно со стороны руководства компании;
- сложно вести раздельный учет затрат, понесенных функциональными службами, между основным бизнесом компании и бизнес инкубатором.
Частично решить конфликт между проектным менеджментом и функциональными руководителями возможно за счет введения заместителей функциональных руководителей (например, финансового директора, директора по снабжению), отвечающих за решение проблем бизнес инкубатора. Такие руководители могут быть соподчинены руководителю бизнес инкубатора, но это лишь перенесет конфликт внутрь функциональных служб.
Во втором варианте, бизнес инкубатор организовывается как самостоятельное юридическое лицо (возможен вариант выделения бизнес инкубатора в филиал с отдельным расчетным счетом). В этом варианте БИ функционирует на основании устава. Отношения с Компанией строятся на основании соответствующих договоров (Генерального - общего и частных, по конкретным работам, проектам). В этом варианте необходимые функциональные службы создаются в самом бизнес инкубатора. Для производственных целей используется база компании. Снабжение бизнес инкубатора и реализация продукции проектов осуществляется отделами снабжения и сбыта бизнес инкубатора, и соответствующими отделами компании. Отдел сбыта бизнес инкубатора осуществляет сбыт продукции проектов на этапе их становления и реализует сбытовые схемы, не свойственные службе сбыта компании (например, сетевой маркетинг).
Рисунок 5. Бизнес инкубатор как юридическое лицо
Отдел снабжения бизнес инкубатора осуществляет снабжение проектов небольшими партиями и нестандартными ресурсами. В бизнес инкубаторе создается собственный отдел маркетинга, который занимается специфическими исследованиями рынков товаров и ресурсов в интересах бизнес инкубатора. Поиск внешних источников финансирования осуществляется финансовым отделом бизнес инкубатора, который специализируется на проектном финансировании. Взаимодействие между проектами и функциональными отделами осуществляется как в первом варианте. Проектные менеджеры выступают в качестве заказчиков работ и услуг функциональных служб. В отличие от первого варианта, функциональные службы бизнес инкубатора созданы специально для обслуживания проектных менеджеров, существуют за счет доходов, получаемых от проектов.
К плюсам такого варианта относятся:
- независимость бизнес инкубатора от бизнеса компании, большая последовательность действий, высокая управляемость и реализуемость проектов;
- устранение конфликтов между функциональными службами и проектными менеджерами;
- четкое взаимодействие между бизнес инкубатора и основным бизнесом Компании (бизнес инкубатора выступает как внешний заказчик);
- упрощение учета;
- повышение эффективности работы всех служб и подразделений бизнес инкубатора за счет специализации в области проектного управления.
Возникают и отрицательные стороны:
- увеличение накладных расходов бизнес инкубатора на содержание функциональных служб;
При должном внимании к гибкости организации бизнес инкубатора возможно существенно снизить разницу в накладных расходах бизнес инкубатора между вторым и первым вариантом. Имея одного - двух высококлассных специалистов в каждой области на постоянной основе, остальных набирать при необходимости на контрактной основе на период, обусловленный существованием проектов. Указанная разница будет покрыта выгодой от повышения эффективности функционирования бизнес инкубатора за счет указанных выше плюсов второго варианта организации бизнес инкубатора. Кроме этого, можно добиться определенной экономии средств за счет аутсорсинга некоторых служб компании. Например, маркетинговые функции отдела компании могут быть переданы в качестве заказа на договорной основе отделу маркетинга бизнес инкубатора, в дальнейшем возможно выделения отдела маркетинга бизнес инкубатора в самостоятельный бизнес.
2.3 Материальная заинтересованность и ответственность в выполнении производственных задач
Предполагается, что система оплаты труда будет мотивировать функциональные службы на быстрое и качественное выполнение заказов проектных менеджеров и отделов блока мультипроектного управления. Большая часть фонда оплаты труда формируется в зависимости от объема и качества услуг, оказанных проектам. Функциональные службы могут размещать заказы у компании или сторонних подрядчиков, включая заказы на производство. То же относится к проектным менеджерам, которые вправе удовлетворять потребности в ресурсах, работах и услугах как через функциональные службы, так и непосредственно через сторонних подрядчиков. Такое право проектных менеджеров служит дополнительным стимулом для эффективной работы функциональных отделов. Однако, при их нормальной работе, такое возможно лишь в случае перегрузки.
3. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
3.1 Исходные данные для расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Для предлагаемого нами бизнеса в рамках имеющегося бизнеса, а именно дополнительная организация производства евроокон из сосны в ежемесячном объеме 500 шт. в месяц, целесообразен первый вариант. Это можно объяснить следующими причинами:
- организация данного бизнеса происходит практически без каких либо дополнительных финансовых вливаний, будут увеличены лишь переменные расходы связанные с ростом объема выпускаемой продукции, при этом постоянные расходы останутся на том же уровне. На ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС», как указывалось ранее, столярный цех используется лишь на 35% его производственной мощности, следовательно, призводственное помещение имеется.
- технология производства абсоютна та же, только с другой породой дерева;
Другим мероприятием по повышению устойчивости и прибыльности ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» может стать следующее. ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» ежемесячно осуществляет закупку стройматериалов для строительства которым занимается, а также различной фурнитуры к евроокнам. Представляется целесообразным дополнительная организация торговли строительными материалами, что позволит ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» брать более крупные партии материалов с более ощутимыми сктидками, как для собственных нужд, так и для продажи
Отдел развития (ОР) бизнес инкубатора (БИ) при поддержке инициаторов проектов составляет перечень коммерчески эффективных проектов для ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС». Таким проектами являются:
- перепрофилирование столярного цеха с производства элитных евроокон (дуб) на производство значительно более дешевх евроокон (сосна) и в большем объеме.
- увеличение объема закупок строительных материалов с целью получения больших скидок и частичной перепродажи в розницу с наценкой 20%.
- покупка нового оборудования для производства офисной мебели типа «Шатура».
Рассмотрим возможные варианты и выберем наиболее приемлимый для ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС»
Следует отметить, что в настоящее время предприятие ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» имеет явный недостаток оборотных средств, следовательно, вариант с увеличением объема закупок строительных материалов возможен только под кредитование, что может подорвать финансовую устойчивость предприятия особенно, в случае задержки реализации строительных материалов. Отметим, что проблемы с реализацией купленных стройматериалов могут возникнуть, например, из-за появления на рынке материалов «нового поколения», которые будут более конкурентоспособными и следовательно покупаемыми, или вследствии проведения ценовой политики на снижение крупных монополистов. В настоящее время руководство не готово принять даже указанные риски.
Проект начала производства офисной мебели типа «Шатура» был отвергнут нами по результатам проведенного социологического опроса.
Вариант перепрофилирования столярного цеха с производства элитных евроокон (дуб) на производство значительно более дешевх евроокон (сосна) и в большем объеме представляется наиболее примлемым и незатратным.
Основными недостатками звена “Закупки” являются:
- несвоевременные поставки сырья, материалов и комплектующих изделий;
- неорганизованность складского хозяйства;
- нехватка транспортных средств;
- отсутствие должной системы управления запасами.
Между тем суммарные затраты на единицу продукции носят возрастающий характер, что обусловлено следующими причинами:
- увеличивается грузопоток материальных ресурсов, и как следствие количество необходимых транспортных средств для их доставки;
- возрастает объем складских работ, что приводит к увеличению затрат на прием, обработку, содержание, систематическую проверку и учет материальных ресурсов на складе;
- необходимостью отыскания дополнительных складских площадей и транспортных средств.
Указанные выше причины приводят к возрастанию влияния условно-переменных затрат на себестоимость работ в звене “Закупки”, а также к ступенчатому характеру роста условно-постоянных затрат. Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что для минимизации своих затрат звено “Закупки” заинтересованно в снижении выпуска профильной продукции.
Проанализируем звено - производство. Из логистической концепции известно:
Производство должно регулярно пополнять запас готовой продукции в системе распределения (звено “Сбыт”) и удовлетворять потребности покупателя;
Производство зависит от системы МТО (звена “Закупки”). В этих условиях мобильность и гибкость системы управления предприятием становится решающим фактором, определяющим эффективность функционирования звена “Производство”.
Основными недостатками звена “Производство” ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» являются:
- нерациональное использование производственных мощностей;
- недостаток площадей для складирования деталей на штамповочном участке;
- неправильное хранение некоторых материалов;
- большое количество отходов на штамповочном производстве и на малярном участке;
- остановки основного производства из-за несвоевременных поставок комплектующих изделий.
Проанализируем звено - сбыт. Поставки готовой продукции потребителям осуществляются как по договорам, так и по письмам.
Недостатками звена "Сбыт" являются:
- недостаточная проработка кредитной политики (в результате чего значительная часть средств выходит из оборота и консервируется в дебиторской задолженности);
- невысокая оперативность производства на запросы отделов сбыта в части необходимой для реализации продукции.
Наличие внутренних недочетов в работе различных подразделений предприятия, приводит к серьезным потерям в управляемости рабочих процессов, финансовым потерям за счет высвобождения средств из состава оборотных в состав долгосрочных запасов, со временем превращающихся в неликвиды.
Первостепенное значение в исправлении недостатков функционирования логистической системы ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» имеет улучшение качества работы распределительного сектора, как участка ведущего работу непосредственно с покупателями и заказчиками. Мероприятия осуществляемые в этом направлении позволят усилить имидж предприятия с одной стороны, с другой - в координации с маркетинговым комплексом позволит серьезно увеличить текущее и перспективное присутствие на рынке, что повлечет за собой рост объемов продаж и уровня прибыли.
3.2 Баланс доходов и расходов предприятия
Таблица 1
Финансовый план (план денежных поступлений и выплат)
|
Показатели |
Динамика показателей по периодам (тыс. руб.) |
|||||||||
|
Периоды |
апр. |
май |
июнь |
июль |
авг. |
сент. |
опт. |
нояб. |
дек. |
|
|
Мощность, (%) |
50 |
50 |
60 |
60 |
70 |
80 |
90 |
90 |
100 |
|
|
1. Поступления |
1570 |
870 |
1045 |
1045 |
1219 |
1393 |
1567 |
1567 |
1741 |
|
|
1.1. Выручка от реализации |
870 |
870 |
1045 |
1045 |
1219 |
1393 |
1567 |
1567 |
1741 |
|
|
1.2. Внереализационные доходы |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
1.3. Кредит |
700 |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
2. Платежи |
2003 |
667 |
770 |
771 |
874 |
977 |
1081 |
1081 |
1885 |
|
|
2.1. Переменные издержки |
465 |
261 |
295 |
295 |
328 |
361 |
394 |
394 |
427 |
|
|
2.2.Постоянные издержки |
47 |
47 |
47 |
47 |
47 |
47 |
47 |
47 |
47 |
|
|
2.3. Закупка оборудования и транспорта |
1212 |
|||||||||
|
2.4.Предпроиз-водственный ремонт |
19 |
|||||||||
|
2.5. Проценты |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
|
|
2.6. Налоги и сборы*) |
252 |
351 |
421 |
422 |
492 |
562 |
632 |
632 |
702 |
|
|
2.7. Возврат кредита |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
700 |
|
|
3. Баланс платежей и поступлений |
-432 |
+203 |
+273 |
+273 |
+345 |
+421 |
+486 |
+486 |
-144 |
|
|
3.1. То же нарастающим итогом |
-432 |
-229 |
+45 |
+319 |
+664 |
+1085 |
+1570 |
+2055 |
+1912 |
|
|
*) Налоги и сборы при полной загрузке мощностей: |
||||||||||
|
в месяц |
в год |
|||||||||
|
НДС |
233224 |
2798688 |
||||||||
|
Местные налога и сборы |
132460 |
1589520 |
||||||||
|
Отчисления от ФОТ |
37458 |
449495 |
||||||||
|
Налог на прибыль |
299417 |
6686365 |
||||||||
|
Итого |
707559 |
11524068 |
3.3 Расчет экономической выгоды от принятых управленческих решений
Исходные данные и обозначения:
- Т - Период расчета - 3 месяца
- Qм- Планируемый объем производства евроокон из сосны - 500 шт/мес.
- Ц1 - Оптовая цена единицы выпускаемой продукции - 3000 рублей
Постоянные расходы увеличаться, только в части роста амортизационных отчислений (А) за счет большей загрузки оборудования с 35% до 90%. Так как оценочная стоимость оборудования (С) столярного цеха составляет 2 000 000 рублей, при этом амортизационные отчисления при загрузке оборудования составляли 5% в год, то теперь составят: (90% / 35%)*5% = 12,85% в год, следовательно, за три месяца составят: А = (12,85% / 12 мес.)*3 = 3,14% - амортизационные отчисления в квартал. Итак, в рублях сумма амортизационных отчислений составит:
А(квартал) = 2 000 000 рублей *0,0314 = 62 800 рублей. (2.1.)
- НЧ - средняя цена нормочаса, рабочая сила 1 нормо/часа оценивается в 50 рублей;
- ТВ1 -Технологическое время изготовления 1 евроокна - 5 часов 30 минут
- N - число работающих в цехе - 20 человек;
Расходные материалы на 1 окно:
- Л1 - лес (кругляк) в среднем на сумму 300 рублей
- Ф1 - фурнитура - 40 рублей
- С1 - стекло - (1 м2 = 80 рублей, следовательно, 80 рублей *2,9м2 = 232 рубля)
- ЛКУ1 - лаки, краски, уайтспирит и др. - 150 рублей.
- Rп - рентабельность проекта;
- Pп - чистая прибыль проекта;
- Вп - выручка проекта;
- Зп - затраты проекта.
Исходя из исходных данных расчитаем себестоимость одного дополнительно выпущенного окна (С/C1) в рамках функциионирующего столярного цеха будет соответствовать:
С/C1 = НЧ*ТВ1 + (Л1+ Ф1 + С1+ ЛКУ1)+(А(квартал)/22*3)/22,7 =
= 50(рублей)*5,5(часа)+(300 руб.+40 руб.+232руб.+150руб.)+41,9 =
= 275+722+41,9 =1038 рублей. - себестоимость выпуска одного
евроокна из сосны
Теперь определим достаточность рабочей силы для производства объема евроокон в количестве 500 шт.
ТВ500 = Qм * ТВ1= 500*5,5 часа = 2750 часа - технологически необходимое время на изготовление 500 окон.
В настоящее время в цехе работает 20 человек, продолжительность рабочего дня 8 часов. Средняя величина рабочих дней 22 дня, следовательно, ежемесячный фонд рабочего времени столярного цеха составит:
20чел.*8часов*22дня = 3250 часов
Итак, ежемесячный фонд рабочего времени превышает на 770 часов необходимое время для изготовления 500 евроокон. 770 часов будут использованы на продолжение выпуска элитных евроокон из дуба.
Расчитаем чистую прибыль (ЧП1) от реализации одного окна, так как в данном случае приводится оптовая цена, то коммерческие и накладные расходы не учитываются:
ЧП1 = Ц1 - С/C1 (2.3.)
ЧП1 = 3000 руб. - 1038 руб. = 1962 руб.
Следовательно, учитывая что за 3 месяца объем производства соответсвует 1500 евроокон, чистая прибыль за 3 месяца может быть получена по формуле:
ЧП1500 = Ц1500 - С/C1500 (2.4.)
ЧП1500 = (3000*1500)-(1038*1500) = 2 943 000 руб.
Итак, расчеты показали, что реализация данного проекта позволит предприятию ООО ««СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» дополнительно получить прибыль за 3 месяца в размере 2 943 000 руб.
Расчитаем рентабельность данного проекта (R):
Rп = Pп/Зп (2.5.)
Rп = (2943000 / (4500 000 -2943000))*100 = 189%
Таким образом, ретабельность проекта составила 189%.
Определим, влияние проекта на изменение прибыльности и рентабельности предприятия в целом:
Учитывая, что за 1 квартал 2003 год затраты на производство и сбыт продукции и услуг ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» составили 24957 тыс. руб., а выручка от реализации 36700 тыс. руб, рентабельность деятельности ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» составляла:
((36700тыс.руб.-24957тыс.руб.)/24957тыс.руб.)*100%=47%
- следовательно, рентабельность предприятия бех реализации проекта составила 47%.
При этом прибыль ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» составляла 11743 тыс. руб.
Теперь подсчитаем рентабельность товарной продукции при условии внедрения вышеуказанного проекта:
((36700тыс.руб.-24957тыс.руб.+2943тыс. руб.)/24957тыс.руб.)*100% = 59%
рентабельность деятельности предприятия составила 59 %, итак, произошел рост рентабельности на 12%.
Рис. 5. - Рост рентабельности ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» за счет вннедрения предлагаемого проекта
Таким образом, на данном этапе финансовое оздоровление ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» представляется вполне реалистичным при условии выполнения указанных рекомендаций.
Заключение
товар номенклатура управление
Один из наиболее привлекательных для руководителей путей развития предприятия - увеличение объемов реализации продукции. Но для этого недостаточно просто наращивать объем ее выпуска или поднимать цену. Все больше руководителей осознают, что прежде, чем что-то продавать, нужно знать где, по какой цене и сколько. Решить поставленную задачу помогает анализ рынка, направленный на выявление возможностей увеличения обеспеченного денежными средствами рынка сбыта продукции и формирование маркетинговой стратегии предприятия.
Если у предприятия достаточно большая номенклатура выпускаемой продукции, то она должна быть разбита на группы, и исследование для каждой группы проводится по направлениям:
стратегический анализ привлекательности отрасли;
объем и динамика рынка;
сегментация рынка;
основные потребители;
главные конкуренты;
положение на рынке и тенденции изменений;
конкурентоспособность продукции
Проведенная диагностика объекта исследовангия позволяет сказать, что:
К сильным моментам ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» следует отнести:
Стабильно высокое качество выпускаемой продукции, передовые технологии, высокая квалификация технических и производственных кадров, внедрение в производство новейших достижений науки и техники в производстве.
На предприятии разработаны совместные программы по улучшению качества поставляемой продукции.
Предприятие по отдельным видам выпускаемой продукции не имеет конкурентов.
ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» является достаточно мобильным производством.
К слабым сторонам ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» следует отнести то что предприятие имеет относительно низкую долю рынка, следовательно, подвержено влиянию монополизированных структур.
Возможности ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» заключаются в том, предприятие располагает техническим и производственным потенциалом и имеет определенный опыт работы в данном производстве.
К возможностям ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» можно отнести увеличение доли рынка Урала по производству евроокон до 10%.
К угрозам можно ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС» можно отнести различного рода риски: макроэкономические (политические, финансовые конкуренция) и микроэкономические (внутри предприятия, например, снижение эффективности менеджмента на предприятии из-за недостаточной мотивации персонала).
В процессе исследования нами разработан конкретный план мероприятий по достижению предприятием гибкого развития на основе теоретически обоснованной диагностики уровня гибкости ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС».
Область решения выявленных проблем для предприятия ООО «СПЕЦСТРОЙСЕРВИС», на наш взгляд, лежит в помещении системы проектного управления предприятием в так называемый бизнес инкубатор
Целью создания и функционирования бизнес инкубатора является поиск и разработка коммерчески эффективных проектов, их поддержка и развитие до состояния устойчивого самостоятельного бизнеса, выделение в отдельный бизнес и, в некоторых случаях, их реализация.
Эффективность службы продаж (а значит, и конечные финансовые результаты работы компании) может быть радикально повышена. Однако этого нельзя добиться административными методами. Замена одних критериев оценки труда другими и увольнение плохо работающих сотрудников не приводят к желаемому результату: необходимо изменить поведение, стиль и методы работы каждого агента по продажам (клиентского менеджера). Достичь этого можно благодаря интенсивной программе формирования новых навыков, систем планирования, поддержки, мониторинга и управления.
Список литературы
Балабанова Л.В. Оптовая торговля: маркетинг и коммерция. - М.: Экономика. 1998
Бородина Е.И. Финансы предприятий: Учеб. пособие. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999
Брагин Л.А. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация. - М., 2002. - 560с.
Верестов А.В. Коммерция и технология торговли. - СПб., 2000. - 415с.
Ворот И. Экономика фирмы. - М.: «Высшая школа», 1999
Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. -- М., 2000.
Коммерческое товароведение: Учеб. для экон. специальностей/В.И. Теплов, М.В. Сероштан, В.Е. Боряев, В.А. Панасенко. - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2001.
Котлер Ф. Основы Маркетинга Москва «Ростинтер» 1996г
Мескон М. Х., М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента Москва «Дело» 1992г.
Новиков О.А., Мясникова Л.А. Закупки и формирование товарного ассортимента. //Современная торговля. - 2000. - № 12. - С. 2-6.
Организация процесса товародвижения на предприятиях торговли. Учебник. Петров А.А., Савинова О.И.- М.:ЭКОНОМИКА, 1998.
Памбухчиянц В.К. Основы оптовой и розничной торговли. - М.: ПРИОР, 2002. - 482с.
Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Информационно - внедренческий центр «Маркетинг», 2000. - 580с
Пигунова О.В. Ассортиментная стратегия пердприятия оптовой торговли //Современная торговля. - 2002.- № 3.-С. 16-18.
Промышленная логистика. Логистико-ориентированное управление организационно-экономической устойчивостью промышленных предприятий в рыночной среде/И.Н. Омельченко, А.А. Колобов, А.Ю. Ермаков, А.В. Киреев; Под ред. А.А. Колобова. - М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1997
Самокрутов Н.К. Технология оптовой торговли. - М., Статистика, 2001. - 513с.
Торговое дело./Под общ. Ред. Проф. Людков А.Б.-М.:ИНФРА- М.,2002.
Фаустов К.В., Бязев Д.Ю. Организация оптовой торговли. - М., 2002. - 381с.
www.md-marketing.ru
6. Гаджинский А.М. Основы логистики: Учебное пособие. - М.: Маркетинг, 1996.
9. Залманова М.Е. Сбытовая логистика: Учебное пособие / СГУ. - Саратов, 1993.
23. Самочкин В.Н., Барахов В.И., Васин Л.А. Способность предприятия к обновлению как одна из составляющих их гибкости в условиях рынка // Сб. науч. трудов. Тула: ТГУ, 1997, с. 99--108.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность и задачи маркетингового подхода в управлении предприятием. Организация управления маркетингом на предприятии. Основная номенклатура и объемы выпуска основного вида продукции ОАО "Варгашинский завод ППСО". Анализ существующей системы маркетинга.
курсовая работа [561,1 K], добавлен 17.07.2014Сущность товарооборота в розничной торговле на примере ООО "Маркет" (магазин "Восход") и разработка механизма увеличения объема продаж. Прогнозирование товарооборота как метод увеличения его объема. Влияние отдельных видов ресурсов на объем товарооборота.
дипломная работа [298,6 K], добавлен 10.07.2009Анализ рынка электротехнической продукции в России. Организация системы оптовых продаж и роль дистрибуции в коммерции. Проблемы ассортиментной политики ООО "Аргос". Региональная экспансия как метод увеличения оптовых продаж электротехнической продукции.
дипломная работа [430,9 K], добавлен 15.07.2014Теоретические аспекты и закономерности увеличения объема продаж на предприятии. Анализ экономической и сбытовой деятельности ООО "Фармос". Стратегия увеличения продаж исследуемой компании, ее анализ и оценка, пути и направления совершенствования.
дипломная работа [239,3 K], добавлен 20.04.2011Задачи и функции ценообразования. Виды ценовой стратегии. Инициативное изменение цен, методы расчета. Стратегия и тактика проведения товарной политики. Товарная номенклатура. Стимулирование сбыта, инновация товара. Комфортность, дизайн, надёжность товара.
контрольная работа [42,2 K], добавлен 14.01.2010Характеристика пива, как товара и предприятия, на котором оно производиться. Установление функциональной зависимости объемов продаж от фактора времени по годам. Сопоставление динамики темпов роста, объемов продаж и цены. Оценка конкурентоспособности.
курсовая работа [407,8 K], добавлен 14.02.2010Разработка проекта по созданию и продвижению нового продукта на рынке. Изучение основных потребительских групп. Ожидаемая доля претендента в производстве отрасли. Оценка объема продаж печенья. Расчет себестоимости продукции. Определение затрат на рекламу.
контрольная работа [16,6 K], добавлен 16.06.2016Зависимость объема продаж и прибыли от времени нахождения товара на рынке. Анализ динамики продаж продукции ОАО "Савушкин продукт", маркетинговые мероприятия, соответствующие этапу жизненного цикла. Прогнозирование будущего спроса и поведения конкурентов.
курсовая работа [44,1 K], добавлен 04.06.2015Понятие, функции и виды продвижения товара. Планирование и характеристика средств продвижения товара. Исследование методов определения экономической и психологической эффективности продвижения. Анализ резервов увеличения объёма реализации продукции.
курсовая работа [45,9 K], добавлен 13.04.2014Коммерческая организация: понятие, сущность, субъекты рынка, конкуренция. Роль рекламы в продвижении товаров и способы увеличения объемов от реализации продукции. Распространение товара и маркетинговые коммуникации в условиях ограниченных ресурсов.
курсовая работа [75,3 K], добавлен 17.03.2015
