Технологічний аналіз повинен забезпечувати організацію інформацією, яка дозволяє їй вчасно перебудуватися на виробництво і реалізацію технологічно перспективного продукту; паралельно з цим організація зобов'язана встигати отримати достатній прибуток від своїх традиційних продуктів і при цьому уміти вчасно від них відмовитися на користь перспективніших.

Застосуємо РЕST-аналіз для визначення загроз та можливостей ПП «Меркурій» і використаємо наступну таблицю.

Таблиця 2.3

РЕST-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії ПП «Меркурій»

Політика	P	Економіка	E
1	Державний вплив в галузі	1	Загальний економічний стан
2	Державне регулювання конкурентоспроможності в галузі	2	Динаміка курск гривні до долара США
3	Зміни законодавства України	3	Інфляція
4	Формування регіональних органів влади	4	Динаміка ставки реінвестування НБУ
5		5	Експортно-імпортна політика по відношенню до продукції ПП «Меркурій»
Соціум	S	Технологія	T
1	Зміни в базових цінностях	1	Державна технологічна політика
2	Зміни в рівні та стилі життя	2	Тенденції в сері НДДКР
3	Екологічний фактор	3	Нові патенти
4	Демографічні зміни	4	Оцінки швидкості зміни й адаптації нових технологій
5	Зміни структури доходів	5	Нові продукти

При PEST-аналізі необхідно врахувати наступні аспекти:

Стратегічний аналіз кожною з вказаних компонент має бути достатнє системним, оскільки в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємозв'язані. Значна зміна будь-якій з компонент, як правило впливає на весь ланцюжок. PEST-аналіз - це інструмент що історично склався 4-х елементного стратегічного аналізу зовнішнього середовища.

По-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішньому середовищі існує свій особливий набір ключових чинників, який безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес.

Проведемо аналіз ключових змін і факторів впливу в зовнішньому середовищі на ПП «Меркурій» по групах. Політична ситуація в Україні характеризується відсутністю стабільної політичної позиції, оскільки постійні кадрові зміни та ротації в органах державної влади не призводять до встановлення конкретної стратегії розвитку економіки. Найбільш важливим з точки зору ПП «Меркурій» є питання щодо державної політики в сфері газопостачання та газовидобування, а також в сфері оподаткування. Зазначимо, що державне регулювання газовидобуваної галузі в сучасних умовах не сприяє подальшому і головне скорішому зростанню конкурентоспроможності підприємств взагалі та ПП «Меркурій» зокрема.

Аналіз економічних чинників впливу необхідно розпочати із констатування факту наявності глибокої економічної кризи в таких умовах будь-який бізнес потерпає від невдалого або неефективного управління економічними процесами з боку держави. Однак, останнім часом намітилася тенденція подолання наслідків кризи, однак в умовах що склалися, коли рівень інфляції, який невпинно зростає, за останній рік склав майже 35% ПП «Меркурій» змушене шукати шляхи скорочення витрат що нерідко приводить до звільнення персоналу або скорочення кількості АГЗС. Крім того вступ до СОТ відкрив нові можливості для розвитку, зокрема пошук партнерів за кордоном, в той же час підвищення ціни на енергоресурси автоматично збільшує собівартість продукції, що призводить до підвищення ціни.

Аналіз соціуму свідчить також про наявність кризової ситуації в економіці України, оскільки зростає рівень безробіття та зменшується рівень доходів населення. Все це призводить до скорочення пропозиції на внутрішньому ринку і, як наслідок, спричиняє скорочення обсягів збуту продукції в умовах ПП «Меркурій».

Остання сфера, яка є предметом аналізу - технології. Вітчизняний розвиток науки та стан державної підтримки цієї галузі не дозволяє зробити висновки про великі здобутки вітчизняної науки, але в умовах ПП «Меркурій» рівень НДДКР залишається достатньо високим оскільки це підприємство належить до паливно-енергетичного комплексу де рівень НДДКР загалом достатньо високий, оскільки ця галузь є однією з провідних в промисловості України. Для узагальнення результатів роботи по аналізу стратегічних чинників зовнішнього середовища західні фахівці пропонують використовувати спеціальну форму «Резюме аналізу зовнішніх стратегічних чинників» (External Strateqic Factors Analysis Sammary - EFAS). Дана форма є методом аналізу готовності підприємства реагувати на стратегічні чинники зовнішнього середовища з врахуванням передбачуваної значущості цих чинників для майбутнього підприємства. Виділяють наступні етапи заповнення даної форми:

1. У першій колонці вказуються 5-10 можливостей і таке ж число погроз.

2. Кожному чиннику надається вагове значення від одиниці (найважливіше) до нуля (незначне) на основі оцінки вірогідної дії даного чинника на стратегічну позицію підприємства. Сума має дорівнювати одиниці, що може бути забезпечене нормуванням.

3. Потім дається оцінка кожного чинника за 5-бальною шкалою: «п'ять» - значний, «чотири» - вище середнього, «три» - середній, «два» - нижче середнього, «одиниця» - незначний. Оцінки засновані на специфічній реакції підприємства на чинник.

4. Визначаються зважені оцінки кожного чинника шляхом множення його величини на оцінку, і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства.

Таблиця 2.4

Форма EFAS ПП «Меркурій»

Зовнішні стратегічні фактори	Значущість	Оцінка	Зважена оцінка
Можливості
Налагодження відносини на рівні країни з основними постачальниками сировини Економічний розвиток країн-імпортерів продукції Розвиток мережі власних АГЗС	0,20 0,10 0,20	4 2 4	0,80 0,20 0,80
Загрози
Посилення державного регулювання Конкуренція на внутрішньому ринку Сильна глобальна позиція фірми ТНК Нова технологія ДП Укрнафта Можливий спад попиту	0,10 0,10 0,15 0,05 0,10	4 4 3 1 2	0,40 0,40 0,45 0,05 0,20
Сумарна оцінка	1,0		3,30

Сумарна оцінка (з тією ж градацією, як оцінка кожного чинника) вказує на міру реакції підприємства на поточні і прогнозовані чинники зовнішнього середовища. В даному випадку оцінка 3,30 показує, що реакція підприємства знаходиться на середньому рівні. Отже як бачимо, серед можливостей позитивно оцінюється налагодження відносини на рівні країни з основними постачальниками сировини, зокрема з Російською Федерацією та розвиток мережі власних АГЗС від чого безпосередньо залежить збільшення обсягів реалізації продукції ПП «Меркурій». Найбільш загрозливими є посилення позицій фірми ТНК, як одного з найголовніших конкурентів особливо враховуючи рівень розгалуженості АГЗС цієї компанії, а також запровадження новітньої технології ДП Укрнафта, яка здатна достатньо швидко зміцнити позиції цього підприємства на внутрішньому ринку.

Таким чином, необхідно відмітити наявність певного набору стратегічних альтернатив, реалізація яких з урахуванням впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища дасть змогу значно підсилити позиції ПП «Меркурій».

2.2 Особливості маркетингової діяльності підприємства

Основним завданням підприємства є стабільне забезпечення своїх клієнтів зрідженим газом, незалежно від ситуації на ринку. Основними перевагами, через які споживачі віддають перевагу послугам ПП «Меркурій», є зручне місце розташування автогазозаправочних пунктів, точність наливу, безперебійність поставок зрідженого газу, оптимальне співвідношення "ціна-якість" газобалонного устаткування.

Підвищений попит на пропоновані фірмою товари й послуги спостерігається в березні-липні. Сезонні коливання в першу чергу пов'язані з тим, що в багатьох автовласників збільшується пробіг через відвідування заміських дачних ділянок. Підвищений попит на газобалонне устаткування, і, як наслідок, на газ можна простежити при підвищенні ціни на бензин.

Відповідно до цього стратегії підприємства заснована на збільшенні частки ринку продажів зрідженого газу. Зазначимо, що сутність стратегії - це швидка реакція на задоволення потреб клієнтів (в основі лежить процес постійного вивчення та задоволення потреб клієнтів).

Цілями ПП «Меркурій» є:

- реалізація ринкових цілей шляхом вибудовування ефективної системи прямих продажів;

- повне й ефективне задоволення потреб клієнтів;

- свої послуги й товари пропонувати в максимально зручному для клієнта форматі;

- свої філії відкривати з таким розрахунком, щоб клієнт одержав максимальний сервіс.

Місія фірми відбиває ключову ринкову перевагу - уміння продавати, донести товар до клієнта, і, таким чином, задовольнити потреби клієнта.

Організаційна структура ПП «Меркурій» представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Організаційна структура ПП «Меркурій»

Організаційна структура аналізованого підприємства представляє собою лінійну організаційну структуру, яка ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно якому право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу повинне забезпечувати єдність управління.

Така організаційна структура утворюється в результаті побудови апарату управління з взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічних сходів, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має декілька підлеглих. Перевагами такої структури є: проста побудова; однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності; жорстке керівництво органами управління; оперативність і точність управлінських рішень. Недоліки: важкі, обтяжені рівнями управління, зв'язки між інстанціями; концентрація влади в управлінської верхівки; сильне завантаження середніх рівнів управління.

Маркетингова діяльність ПП «Меркурій» має велике значення з огляду на реалізацію стратегії подальшого розвитку підприємства, оскільки саме за рахунок маркетингу, як системи заходів планується збільшити обсяги збуту продукції та опанувати нові ринки. З огляду на це пріоритетним напрямком роботи маркетингового персоналу є робота по залученню корпоративних клієнтів. На сьогоднішній день вони забезпечують близько 65-70 % продажів газу в роздріб на АГЗС у м. Харкові. Клієнтами ПП «Меркурій» є такі організації:

- бюджетні: "Укрпошта", "Харківміськгаз", Харківська автобаза швидкої допомоги, Муніципальна компанія по вивозу побутових відходів, Обленерго, ДП Завод ім. Малишева;

- у комерційній сфері: Пивзавод "Рогань", "Coca-Cola", Компанія "МКС", ТОВ "Фокстрот", ВАТ "Славутич";

- у сфері освіти: Національна Юридична Академія України, Харківський національний аерокосмічний університет тощо;

- у харчовій промисловості: Міронівський і Новопокровський хлібокомбінати, "УПІ Кондитер Харків", ЗАТ "Плавлені сири", Старовірівська птахофабрика та ін.;

- у галузі будівництва: Жилстрой-1, ЗЖБК-5, Союзстроймонтаж.

Також варто виділити одинадцять перевізників (маршрутні таксі) м. Харкова. Середній обсяг споживання цих організацій від 20 до 35 т зрідженого газу на місяць. Цінова політика компанії спрямована на підтримку оптимального сполучення ціни з урахуванням реального стану й тенденцій розвитку ринку зрідженого газу України. Процес ціноутворення на фірмі будується на підставі підсумовування собівартості й норм прибутку, при цьому враховуються ціни основних конкурентів. Стратегія, заснована на конкуренції, припускає гнучке ціноутворення. В умовах 2009 року оптимальним був ціновий діапазон від 4,2 до 5,00 грн. за і літр палива (табл. 2.2). Маржинальний прибуток від продажу одного літра газу становить близько 0,4 грн. Адаптація ціни відбувається наступними шляхами:

- для різних груп корпоративних покупців, залежно від обсягів й інтенсивності споживання, за різними цінами;

- система знижок - поширюються дисконтні карти, які надають право на отримання знижки в 5 копійок з одного літра зрідженого газу.

Додаткові напрямки, тобто напрямку сервісу, якими займається підприємство забезпечені грошовими оборотними коштами, що дозволяє створювати товарні запаси необхідного устаткування, що дозволяє забезпечити існуючих клієнтів всім необхідним, а також залучати нових, шляхом надання не тільки потрібної послуги але й надаючи певні відстрочки клієнтам у платежах, що є немаловажним фактором у сьогоднішніх ринкових умовах. Завдяки цьому ПП «Меркурій» планує збільшувати оборотність запасів, і в такий спосіб збільшувати свою прибутковість, за рахунок збільшення прибутковості сервісних напрямків.

Рис. 2.2. Динаміка роздрібних цін на зріджений газ м. Харкова за 2009 Р.

Ціль маркетингової кампанії в період подолання наслідків економічної кризи в основному полягала в спробі утримати власних покупців й одночасно залучити клієнтів, які або віддавали перевагу послугам конкурентів, або "не визначилися" з вибором місця заправлення.

Зауважимо також, що велике значення для організації всієї системи маркетингу підприємства має інституціоналізація служби маркетингу підприємства (рис. 2.3.)

Рис. 2.3. Організаційна структура комерційного відділу ПП «Меркурій»

Начальник відділу маркетингу відноситься до категорії керівників. Начальник відділу маркетингу підкоряється безпосередньо директорові підприємства, заступникові директора по комерційних питаннях, іншій посадовій особі.

Взаємовідношення або вплив відділу маркетингу на збутову діяльність, просування продукту та його рекламу, а також взаємодія з мережею АГЗС відбувається наступним чином. Відділ маркетингу:

1. Повідомляє на АГЗС призначення ціни реалізації, і фіксує зміни в журналі "Повідомлень і прийнять інформації на АГЗС".

2. Забезпечує наявність документації обліку клієнтів на АГЗС, а також роз'ясненнями правил ведення й обліку клієнтів.

3. Інформує оператора АГЗС про появу нових (або поверненні раніше співробітничали) клієнтів, призначає вимоги "обслуговування Клієнтів".

4. Забезпечує АГЗС рекламними матеріалами, призначає додаткові послуги.

АГЗС:

1. Повідомляє й передає звіти про щоденні продажі, у встановлений термін.

2. Здає документацію по обліку клієнтів у головний офіс.

3. Повідомляє у відділ інформацію про причини зменшення реалізації на АГЗС.

Таким чином, організаційна структура маркетингової служби являє собою систему, що має економічну та комерційну значимість як для фірми в цілому, так і для споживача.

Необхідно зауважити, що на сьогоднішній день найбільш привабливими споживачами зрідженого газу є організації які займаються перевезеннями пасажирів (маршрутні таксі), вантажоперевезеннями. Неохопленим залишається такий сегмент ринку як приватні споживачі. Для розробки даного сегмента в 2009 році було проведено:

а) поширення інформаційного матеріалу (пріоритети використання зрідженого газу, розрахунки окупності ГБО з порівняльними витратами на газ і бензин) по місцях збору приватних автотранспортних засобів (автостоянки, гаражі, товариства автолюбителів).

б) було запропоновано частині власників транспортних засобів вже обладнаним ГБО заправлення автомобілів на АГЗС зі зручним для них місцем розташування з наданням дисконтної картки зі знижкою 5 коп. з одного літра зрідженого газу.

Надалі планується проведення рекламної акції для приватних споживачів з роздачею на заправках засобів обслуговування автомобілів. Проблемою деяких приватних споживачів для установки газобалонного устаткування на свої автомобілі, є відсутність фінансів. Тому відділом маркетингу ПП «Меркурій» ведеться робота із залучення до співробітництва банку "Фінанси й Кредит" для можливості надання частині автовласників споживчого кредиту на придбання й встановлення ГБО з розстрочкою 1,5 року.

Виділимо кілька етапів залучення більшого числа приватних споживачів на АГЗС:

1. Надання дисконтної карти зі знижкою 0,05 грн. з одного літра.

2. Розповсюдження в середовищі приватних споживачів ідеї, що диференціюють, підприємства, а саме привчити клієнтів до того, що, заправившись на АГЗС ПП «Меркурій» їм надається можливість отримання знижки цілий рік.

3. Надати приватному споживачеві можливість обслуговування й ремонту ГБО з 10 % знижкою.

4. Пропозиція клієнтам підприємства ПП «Меркурій» нових послуг:

- можливість зробити огляд ГБО автомобіля фахівцями прямо на АГЗС ПП «Меркурій» й АГЗС "СМП";

- розробити накопичувальну систему (літри) на АГЗС приватними споживачами з наступним одержанням безкоштовного талона на заправлення певної кількості літрів.

Комплекс маркетингових заходів для корпоративних споживачів:

1. Кожному корпоративному споживачеві, залежно від обсягу споживання, надається певна знижка.

2. Надається послуга кожному корпоративному споживачеві по огляду і ремонту ГБО в боксах фірми ПП «Меркурій» з 50% знижкою.

3. Можливість доставки товару ПП «Меркурій» клієнтові на місце споживання.

4. Можливість заправлятися на АГЗС цілодобово.

5. Створити для кожного потенційного клієнта базу даних з переліком потреб для стимулювання збуту й чіткого реагування на можливі зміни на ринку продажів зрідженого газу (приклад різкий ріст цін на нафтопродукти у вересні місяці) і врегулювання їх.

Таким чином, підприємство ПП «Меркурій» активно використає інструменти стимулювання збуту, а саме використає різні цінові знижки, які застосовуються до різного роду клієнтам. Постійним клієнтам з певним обсягом споживання зрідженого газу діє дисконтна система знижок і надається право на заправлення зрідженим газом на 5 коп. з 1л. газу дешевше, так само 50% знижку в обслуговуванні автомобіля після установки ГБО у випадку несправності на період 6 місяців, про що свідчить гарантійний талон. ПП «Меркурій» активно веде індивідуальну цінову політику стосовно кожного конкретного клієнта, пропонує альтернативну форму розрахунку (наявний, безготівковий) головною ідеєю якої, є спонукання потенційного клієнта до уваги, загострення уваги саме на продукті підприємства ПП «Меркурій», формування позитивного іміджу фірми. Для ефективного позиціювання продукту необхідно вивчити найважливіші характеристики попиту та пропозиції, установити можливу пріоритетність факторів, які є істотними для споживачів на ринку зрідженого газу і є орієнтиром в прийнятті рішення про покупку. У нашій ситуації визначальними факторами виступають ціна на газ, якість та місце розташування й кількість АГЗС у місті та регіоні.

2.3 Фінансовий аналіз підприємства

Перейдемо до аналізу економічних показників діяльності ПП «Меркурій» (табл. 2.5. - 2.12.).

Таблиця 2.5

Алгоритм розрахунку показників платоспроможності підприємства

№	Показник	Алгорим розрахунку
1.1	Коефіціїнт негайної абсолютної ліквідності (від 0,2 до 1,0) [найближчим часом]
1.2	Загальний коефіцієнт покриття (поточної ліквідності) (1,0-3,0) [протягом року]
1.3	Проміжний коефіцієнт покриття [короткострокових зобовязань за рахунок грошей та дебіторської заборгованості]
1.4	Рівень операційної платоспроможності [достатність грошових коштів для покриття поточних витрат]

Аналіз показників платоспроможності ПП «Меркурій» за період з 2005 по 2009 роки представлений у табл. 2.6. Зауважимо, що аналіз платоспроможності дає підстави оцінити наявність обігових активів у підприємства і, як наслідок, проаналізувати ефективність системи управління фінансовим станом підприємства, оскільки саме платоспроможність є індикатором ступеня ефективності оперативного управління підприємством.

Таблиця 2.6

Аналіз показників платоспроможності ПП «Меркурій» у 2005-2009 рр.

№	Показник	Періоди
		2005	2006	2007	2008	2009
1.1	Коефіцієнт негайної абсолютної ліквідності (від 0,2 до 1,0)	0,01	0,04	0,009	0,01	0,014
1.2	Загальний коефіцієнт покриття (поточної ліквідності) (1,0-3,0)	0,86	0,67	0,65	0,78	0,67
1.3	Проміжний коефіцієнт покриття	0,008	0,007	0,008	0,009	0,014
1.4	Рівень операційної платоспроможності	1,26	0,27	0,37	0,10	0,02

Таким чином, аналіз платоспроможності ПП «Меркурій» показав, що і коефіцієнт негайної абсолютної ліквідності, і загальний коефіцієнт покриття є нижчими від норми протягом усього аналізованого періоду. Це частково пояснюється впливом економічної кризи, яка припала на період 2008-2009 років, а частково низьким рівнем дебіторської та високого рівня кредиторської заборгованості. Зауважмо також, що рівень операційної платоспроможності коливався протягом всього періоду (рис. 2.4), що також свідчить про неефективне використання наявних активів підприємства.

Рис. 2.4. Динаміка показників платоспроможності ПП «Меркурій» у 2005-2009 рр.

Чітке зображення динаміки показників платоспроможності дає всі підстави констатувати той факт, що ПП «Меркурій» потребує більш зваженої політики щодо перерозподілу обігових котів та управління дебіторською й кредиторською заборгованостями. Далі проаналізуємо стан фінансової стійкості підприємства.

Таблиця 2.7

Алгоритм розрахунку показників фінансової стійкості підприємства

№	Показник	Алгорим розрахунку
2.1	Коефіціїєнт забезпеченості власними коштами (>0,3-0,4) [формування обігових коштів]
2.2	Коефіцієнт фінансової автономії (>0,5) [рівень заборогованості у загальному обсягу капіталу підприємства]
2.3	Коефіцієнт заборгованості (> 0,5) [рівень заборгованості у загальному обсягу капіталу підприємства]
2.4	Коефіцієнт фінансового лівериджу (<1-1,5) [наявність власних коштів на одиницю позикових, що забезпечує їх повернення]
2.5	Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості (+1,0) [ступінь перевищення]

Користуючись алгоритмом розрахуємо показники фінансової стійкості для ПП «Меркурій» (табл. 2.8).

Таблиця 2.8

Аналіз показників фінансової стійкості ПП «Меркурій» у 2005-2009 рр.

№	Показник	Періоди
		2005	2006	2007	2008	2009
2.1	Коефіціїєнт забезпеченості власними коштами	0,16	0,49	0,53	0,28	0,50
2.2	Коефіцієнт фінансової автономії	0,07	0,39	0,42	0,24	0,48
2.3	Коефіцієнт заборгованості	1,07	1,39	1,42	1,24	1,48
2.4	Коефіцієнт фінансового лівериджу	0,06	0,28	0,30	0,19	0,32
2.5	Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості	0,64	0,57	0,71	0,87	1,14

Таким чином, аналіз фінансової стійкості підприємства дає всі підстави говорити про достатню ефективний оперативний менеджмент оскільки лише коефіцієнт фінансової автономії нижче норми, а усі інші показники знаходяться в межах норми. Так, зокрема, бачимо постійне зростання коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості, який протягом аналізованого періоду зріс майже в двічі. Більшої наглядності буде досягнуто при графічному аналізі динаміки показників фінансової стійкості підприємства (рис. 2.5).



Рис. 2.5. Динаміка показників фінансової стійкості ПП «Меркурій» у 2005-2009 рр.

Отже, бачимо тенденцію що у 2008 році, на який припав пік світової економічної кризи, показники фінансової стійкості ПП «Меркурій» значно зменшилися у порівнянні із попереднім періодом, а вже в 2009 році повернулися на відповідний рівень, що свідчить про поступове поліпшення фінансової ситуації на підприємстві.

Наступним кроком буде аналіз ділової активності підприємства.

Таблиця 2.9

Алгоритм розрахунку показників ділової активності підприємства

№	Показник	Алгорим розрахунку
3.1	Оборотність обігових коштів (Оптимально: прискорення) [швидкість обороту]
3.2	Оборотність товарно-матеріальних запасів (Оптимально: прискорення) [швидкість обороту]
3.3	Оборотність дебіторської заборгованості (Оптимально: прискорення) [швидкість обороту]
3.4	Оборотність кредиторської заборгованості [середній період погашення кредиторської заборгованості]
3.5	Тривалість фінансового циклу

Користуючись алгоритмом розрахуємо показники ділової активності для ПП «Меркурій» (табл. 2.10).

Таблиця 2.10

Аналіз показників ділової активності ПП «Меркурій» у 2005-2009 рр.

№	Показник	Періоди
		2005	2006	2007	2008	2009
3.1	Оборотність обігових коштів (Оптимально: прискорення)	3,65	4,2	5,88	5,02	2,70
3.2	Оборотність товарно-матеріальних запасів (Оптимально: прискорення)	19,5	11,8	15	25	21,2
3.3	Оборотність дебіторської заборгованості (Оптимально: прискорення)	117	95	87	212	337
3.4	Оборотність кредиторської заборгованості	217	277	255	300	412
3.5	Тривалість фінансового циклу	94	114	127	208	241

Таким чином, за результатами аналізу ділової активності можемо зробити висновки, що підприємство майже постійно має стабільний рівень збуту продукції, про це зокрема свідчить рівень показників оборотності товарно-матеріальних запасів та обігових коштів. Що стосується таких показників як оборотність дебіторської та кредиторської заборгованості, то ці показники свідчать про достатньо неефективну політику управління дебіторською та кредиторською заборгованістю. З іншого боку тривалість операційного циклу також досить висока. Загалом показники ділової активності дають змогу охарактеризувати діяльність підприємства як задовільною, однак є ще дуже багато резервів для її вдосконалення.

Наступним кроком на шляху аналізу фінансово-економічного стану підприємства ПП «Меркурій» буде проведення аналізу рентабельності.

Таблиця 2.11

Алгоритм розрахунку показників рентабельності підприємства

№	Показник	Алгорим розрахунку
4.1	Чиста рентабельність (збитковість) власного капіталу
4.2	Звичайна (загальна) рентабельність (збитковість) власного капіталу
4.3	Рентабельність операційної діяльності
4.4	Чиста рентабельність підприємства
4.5	Рентабельність реалізованої продукції
4.6	Питома вага прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції
4.7	Чистий працюючий капітал	260-620Ф1
4.8	Рентабельність інвестиційної діяльності

Аналіз рентабельності підприємства дасть змогу зробити висновки щодо ефективності управління поточною діяльності підприємства, зокрема проаналізувати ефективність збутової діяльності підприємства. Крім того, показники рентабельності відображають ефективність управління капіталом підприємства.

Таблиця 2.12

Аналіз показників рентабельності ПП «Меркурій» у 2005-2009 рр.

№	Показник	Періоди
		2005	2006	2007	2008	2009
4.1	Чиста рентабельність (збитковість) власного капіталу	0,23	-0,07	-0,08	0,28	-0,05
4.2	Звичайна (загальна) рентабельність (збитковість) власного капіталу	0,76	-0,4	-0,15	0,63	-0,2
4.3	Рентабельність операційної діяльності	0,05	0,14	-0,17	0,10	-0,23
4.4	Чиста рентабельність підприємства	0,07	-0,08	0,02	0,17	-0,07
4.5	Рентабельність реалізованої продукції	0,26	0,03	0,12	0,27	0,87
4.6	Питома вага прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції	0,06	0,08	0,02	0,05	0,27
4.7	Чистий працюючий капітал	-776,9	-2519,9	-2884,0	-2209,0	-5345,0

Динаміку показників рентабельності ПП «Меркурій» представлено на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Динаміка показників рентабельності ПП «Меркурій» у 2005-2009 рр.

Таким чином, результати аналізу показників рентабельності свідчать, що ПП «Меркурій» розвивається з достатньо великими труднощами. Перш за все це пов'язано з тим, що підприємство в 2006-2007 та в 2009 було збитковим. Крім того чистий працюючий капітал має від'ємне значення, що свідчить про незадовільну політики використання капіталу. До того ж ця величина постійно збільшується, що може призвести до негативних економічних наслідків для підприємства вже в 2010 році. Необхідно також зауважити, що рентабельність реалізованої продукції постійно збільшується, а рентабельність операційної діяльності навпаки має тенденцію до зменшення. Це свідчить, що підприємство має сконцентруватися саме на реалізації продукції, а не наданні супутніх послуг.

Аналіз фінансового стан підприємства ПП «Меркурій» загалом можна характеризувати як задовільний, хоча існують певні проблеми щодо управління капіталом підприємства та дебіторською й кредиторською заборгованостями. З іншого боку є всі підстави вважати, що підприємство має великий потенціал оскільки той вид діяльності яким займається ПП «Меркурій» та конкурентні переваги основного продукту, який підприємство збуває на ринку паливних речовин є дійсно перспективними.

2.4 Особливості розробки рекламної кампанії на ринку АЗС

Активні зміни в інфраструктурі паливного ринку України довелися на другу половину 90- х років. До цього часу фонд діючих АЗС був доведений до критичного порога морального й фізичного зношування. Середній вік устаткування перевалив через 15- літній рубіж, а в багатьох випадках досягав поважного 25- річчя. Багато ХТО АЗС не приносили хазяям - обласним збутовим підприємствам "Укрнафтопродукту" - нічого, крім додаткової турботи й збитків. Тому можна зрозуміти той ентузіазм, з яким облнафтопродукти зустріли в 1994 році початок приватизації, і ту активність, з який вони почали розпродавати автолізу, що належали їм. До кінця 2005 року було передано в приватні руки 42% АЗС. Це в середньому по країні. Але в деяких областях пішли далі, пустивши "з молотка" практично всі автолізу, що належали державі. До речі, і самі облнафтопродукти стали об'єктами продажу: сьогодні лише 12 з 25- ти обласних підприємств залишилися під контролем держави в особі компанії "Укрнафтопродукт". Цим "недоприватизованим" структурам належить зараз близько 1 350 АЗС. У той же час ліквідація монополії держави на торгівлю нафтопродуктами привела не тільки до перерозподілу власності, але й до активного будівництва нових АЗС. За порівняно короткий період часу їхнє число виросло на 21%. Таким чином, "погоду" на паливному ринку України сьогодні визначають частки АЗС. Це 60% з 3 300 діючих у цей час заправних станцій. До того ж у більшості випадків вони краще оснащені, а виходить, і більше привабливі для споживачів. Не викликає сумнівів, що й у доступному для огляду майбутньому тенденція зміцнення позицій приватного сектора паливного ринку збережеться. Концентрація АЗС у містах і на автомобільних дорогах залишається невеликий. Зате місткість ринку роздрібної торгівлі нафтопродуктами досить велика - по оцінках фахівців, 9 млн. тонн палива в рік (у грошовому еквіваленті - більше 3 млрд. доларів). Є чимало бажаючих взяти участь у поділі цього апетитного "пирога". Але щоб завоювати й усталити позиції на ринку, потрібно будувати нові АЗС. Зрозуміло, що пальма першості в цьому знову ж буде належати приватному капіталу. У державних компаній і зацікавленість у зміцненні позицій на ринку нижче, та й можливості для інвестицій украй обмежені. Від кількості до якості Середня українська АЗС продає близько 8 тонн пального в день. Однак відхилення від цього усередненого показника можуть бути дуже значними. І залежить це переважно від місцезнаходження заправної станції. Наприклад, розташована в центрі Києва АЗС фірми "Этрекс" реалізує в добу до 38 тонн бензину, тобто обороти тут майже в 5 разів вище середніх. У той же час на окраїнах Чернівецької області можна зустріти АЗС із добовими обсягами реалізації близько 0,4 тонни, тобто в 20 разів нижче середнього показника. Якщо вірити офіційної звітності, то рентабельність українських АЗС коливається в межах від 3 до 5%. Однак, після всіх мислимих і немислимих хитрувань по оптимізації податкових платежів, фактична рентабельність, за словами самих власників АЗС, багато вище й становить від 8 до 14%. А в окремих випадках вона досягає 24%. Фактори, що визначають рівень реальної рентабельності, різні. В одних випадках високі прибутки пов'язані з відсутністю реальної конкуренції й, як наслідок, завищеними цінами на паливо. В інших випадках ріст економічної ефективності обумовлений більшими обсягами реалізації. Нарешті, оптимізації доходів сприяє наявність в одного власника декількох АЗС, що дозволяє домогтися значної економії на накладних витратах. До речі, остання путь підвищення рентабельності найбільш популярний серед українських власників АЗС, які справедливо розцінюють його як найбільш надійний, що найменше залежить від кон'юнктури ринку. Так, по даним проведеного цим летом журналістського опитування, приблизно кожний третій власник АЗС (31%) готовий направити прибуток, що з'явився після повної окупності попередніх інвестицій, на розширення мережі АЗС. Ще 24% респондентів заявили про намір реінвестувати прибуток у реконструкцію існуючих АЗС, у тому числі шляхом переустаткування їх в автозаправні комплекси. Пора прощання із времянками Мережа працюючих в Україні АЗС являє собою досить строкату картину. Тут використовуються й стаціонарні, і контейнерні заправні станції, а іноді й пересувні. Втім, уже в самому найближчому майбутньому тут повинні відбутися разючі зміни, порівнянні по значимості з подіями 5- літньої давнини, коли була знята держмонополія на роздрібну торгівлю нафтопродуктами. Контейнерні АЗС або, як їх ще називають, автозаправні блок- пункти, доживають останні дні й до 1 січня 2008 року, відповідно до рішення уряду, повинні були припинити існування. Власники контейнерних АЗС зараз або закінчують їхнє переустаткування в стаціонарні, або готуються до їхньої повної ліквідації. По оцінках експертів, не менш третини з більш ніж 1 400 блок-пунктів будуть закриті. Це створить деякий дефіцит на роздрібному ринку, яким з вигодою для себе можуть скористатися власники діючих АЗС. Це дозволить їм, зокрема , знизити строк окупності інвестицій, що зараз становить від 2 до 5 років. Таким чином, рішення уряду про припинення діяльності контейнерних АЗС є етапним для паливного ринку України. Воно означає, що перехідний період до цивілізованої торгівлі бензином фактично завершений. Звичайно, цей ринок усе ще дуже слабшав, але тепер у нього з'являються нові стимули й нові можливості для розвитку. У сфері роздрібної торгівлі нафтопродуктами вивільняється більша ніша, що повинні заповнити нові стаціонарні АЗС. Поки сучасні АЗС, відмітними ознаками яких є привабливий зовнішній вигляд, високотехнологічне устаткування й широкий спектр супутніх послуг, не одержали поширення в Україні. На їхню частку доводиться ледве більше 14% стаціонарних АЗС. Ще менше в країні сучасних автозаправних комплексів, що надають цілий ряд додаткових послуг - від технічного обслуговування автомобілів до комфортабельних місць відпочинку автомобілістів. Таких автозаправних комплексів тут не більше 4% від загального числа стаціонарних АЗС. Зараз на паливному ринку України переважають стаціонарні АЗС традиційного в минулому типу. Вони не відрізняються зовнішньою привабливістю й, як правило, оснащені морально й фізично застарілим обладнанням. Сьогодні їхнє положення виглядає досить міцним, особливо у зв'язку з очікуваною масовою ліквідацією контейнерних АЗС. Але в міру виникнення нових АЗС конкурентна боротьба за споживача буде зростати, і це змусить власників старих АЗС впритул зайнятися реконструкцією діючих об'єктів. Уже зараз найбільш завбачливі з них реінвестують прибуток у модернізацію й технічне переозброєння заправних станцій. Попит народжує пропозиція Звичайно, найбільш рентабельними є АЗС, розміщені в межах міста, особливо в центральній його частині. Однак діючі в Україні норми будівництва поки не дозволяють використовувати досвід інших країн, де АЗС будуються поблизу від житлових або офісних будинків. Тому нові АЗС будуються переважно уздовж автомобільних доріг країни. Будівельний бум на автолізи породив велику кількість місцевих будівельних організацій, які пропонують весь спектр послуг, починаючи від землевідвода під майбутню АЗС і закінчуючи комплектацією найсучаснішим паливнороздатковим устаткуванням, будівництвом і облаштованістю кемпінгів, магазинів, станцій технічного обслуговування й т.д. Крім українських компаній проектуванням і будівництвом АЗС і АЗК займаються спеціалізовані фірми з Туреччини, Фінляндії, Словаччини, Чехії й Швеції, а також сусідньої Молдови. Але іноземці не беруться вирішувати питання землевідводу, а це одна із самих складних проблем для майбутнього "короля бензоколонки". У той же час іноземці пропонують більше вигідну для замовника систему фінансування, у тому числі лізинг автозаправних комплексів. Це дозволяє їм успішно конкурувати з місцевими будівельниками, які воліють працювати на принципах передоплати. Основні українські компанії, що займаються проектуванням і будівництвом АЗС, це: група підприємств ЛИС, фірма VІLS, АТ "Інститут транспорту нафти" і Український нафтогазовий інститут, ТОО " Скіф-Аналіт", СП " Прем'єра-Ентерпрайз", фірми "Планар", "Укракадемінвест", "Гурт", "Нитеко", " Олімп-Південь" і деякі інші. Вартість будівництва АЗС під ключ обійдеться забудовникові від 50 тис. доларів (у випадку самостійного будівництва й мінімальної комплектації) до 2,5 млн. доларів (найсучасніший двосторонній автозаправний комплекс). Устаткування для АЗС в Україні пропонують до продажу більше 20- ти компаній. У них можна купити продукцію виробників з України, Росії, Молдови, США, Німеччини, Фінляндії, Чехії, Великобританії, Швеції, Словаччини, Польщі, Австралії. Три сегменти ринку В територіальному розрізі за рівнем розвитку мережі роздрібної торгівлі бензином лідирують місто Київ, Київська, Харківська, Донецька, Дніпропетровська й Львівська області, на частку яких доводиться ледве більше 30% всіх українських АЗС. Це найбільш численні й індустріально розвинені регіони. Трохи відстають від лідерів Одеська, Запорізька, Луганська, Черкаська, Миколаївська, Херсонська й Полтавська області, на частку яких доводиться ще третина АЗС. Роздрібні ринки цих областей відрізняються тим, що вони розташовані поруч із українськими нафтопереробними підприємствами й мають величезний промисловий і людський потенціал, внаслідок чого купівельний попит і кількість автомобілів тут вище, ніж в областях, що залишилися. Найменше АЗС у Кіровоградській, Чернівецькій, Івано-Франківській, Волинській і Чернігівській областях (не більше 80-90 у кожній). Самими перспективними для будівництва автозаправних станцій уважаються Київська, Львівська, Донецька. Дніпропетровські, Харківські, Одеські, Полтавські, Житомирські, Вінницька області й Автономна республіка Крим. Перевага - у росіян. Із закордонних компаній першої на український ринок роздрібної торгівлі паливом прийшла українська нафтова компанія "Лукойл". Спільне підприємство " Лукойл-Крим" будує автозаправні станції в одному з найпривабливіших регіонів - у Криму, і не приховує намірів створити мережу АЗС в українське Причорномор'я й Приазов'я, а також у столиці України. У Закарпаття позначила свою присутність провідна угорська оптова й роздрібна компанія MOL, що побудувала три АЗС через спільне підприємство MOL- Закарпаття. Словацька "Словнафта" побудувала два автолізи на північно-заході країни через СП "Укрсловнафта". У Києві вже працює перша АЗС, побудована BP Amoco, а до кінця року повинна вступити в лад ще одна. Причому в керівництві представництва компанії в Україні не виключають, що будівництво автозаправної мережі в столиці продовжиться й у наступному році. Придивляється до України й Shell, правда він вже має свої автозаправки як і інші гіганти «ТНК», «Лукойл», «WOG». Очевидно, що в найбільш вигідному положенні при експлуатації АЗС будуть перебувати компанії, що мають надійні канали надходження щодо недорогого палива. Це, насамперед , українські нафтові компанії. І, схоже, вони прагнуть скористатися цією перевагою. Недавно український концерн "Нафтовий" придбав великі пакети акцій "Полтаванафтопродукт" і "Харківнафтопродукт". Інша українська компанія - "Альфа-нафта" - теж приступилася до скупки пакетів акцій обласних нафтопродуктів. У сферу її інтересів потрапили відразу 6 підприємств: "Суминафтопродукт", "Житомирнафтопродукт", "Кировограднафтопродукт", "Чернігів-нафтопродукт", "Чернівцінафтопродукт" і "Хмельницькнафтопродукт". Очікується , що надалі українські компанії будуть грати одну із ключових ролей у формуванні українського ринку нафтопродуктів. [47]

РОЗДІЛ 3. ПРОБЛЕМИ РОЗРОБКИ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ РЕКЛАМНОЇ КАМПАНІЇ ТОВАРУ НА ПІДПРИЄМСТВІ ПП «МЕРКУРІЙ»

3.1 Маркетингові дослідження ринку АГЗС та постановка мети рекламної кампанії

У міру становлення галузі, виникнення вертикально інтегрованих нафтових компаній (ВИНК) і формування вітчизняних нафтобрендів ситуація в цій сфері стала швидко мінятися.

Сьогодні цей сегмент роздрібного ринку й одночасно один з елементів ВІНК, по визнанню багатьох експертів, перебуває в нас у початковій стадії розвитку. Яка, втім, відбиває відповідну стадію дорожнього будівництва: так, за методикою Світового банку, в Украині при щорічному збільшенні ВВП на 7% повинне будуватися до 17 тис. км нових доріг, тобто в 10 разів більше, ніж сьогодні. Після розпаду Радянського Союзу парк легкових автомобілів України збільшився більш ніж в 2,5 рази. Темпи його росту в середньому перевищували 12% у рік. Для порівняння: у країнах Східної Європи цей показник становив 5,4%, а в Західній Європі - усього 2%. Надалі середньорічний приріст українського автопарку прогнозується на рівні 8%. Якщо в 2005 р. загальне число автомобілів становило орієнтовно 26,7 млн. од. (у тому числі 23,4 млн. - легкові машини), то в 2010 р. очікується збільшення їхнього числа до 35-38 млн. од. (з яких 30-33 млн. - легкові машини). Прискорений ріст автопарку викличе настільки ж стрімке зростання числа заправних станцій. Більша територія країни також вимагає нових станцій для забезпечення роздрібних продажів палива уздовж дорогий різних рівнів. На сьогоднішній день насиченість автолізами в Україні недостатня й відстає від провідних країн миру. У центральних районах країни їх у середньому налічується по 100 на область. А всього по країні порядку 10 тис. АГЗС. І хоча динаміка росту їхньої кількості досить велика, до рівня розвинених країн нам ще далеко: у Великобританії, наприклад, кількість АГЗС майже таке ж, як в Україні, при тім що площа країни майже в 5 разів менше нашої, а в США їхню чисельність становить близько 200 тис. Олександр Федін привів оцінки аналітиків, згідно яким загальний обсяг українського ринку нафтопродуктового роздробу в січні - серпні 2009 р. склав 143,7 млн. т.

У США і Європі - дуже затребуваний сегмент роздробу, тому що часто це єдине місце, де можна купити їжу й інші необхідні товари після 22:00, коли всі інші магазини закриті. В Україні останнім часом теж все більшого значення набувають магазини при АГЗС, які саме й вимагають першочергової автоматизації. Це, безсумнівно, спричинить вихід на ринок АГЗС мережних роздрібних компаній. Для торговельних мереж такого масштабу найбільш затребуваними будуть системи, призначені для середнього сегмента бізнесу, здатні обслуговувати велика кількість магазинів із широким асортиментним портфелем і щодо високою оборотністю.

Однак на сьогоднішній день в Україні ефективність і частка супутнього бізнесу в загальному обсязі послуг значно відстають від цих показників західних АГЗС. І отут є об'єктивні причини: якщо в розвинених країнах торгівля паливом була споконвічно нерозривно пов'язана з наданням інших роздрібних послуг автомобілістам, то в нас у силу інших пріоритетів в економічному розвитку в минулому столітті послуги із продажу палива були відособлені від інших видів діяльності, пов'язаних з автомобілями. Нинішнє відставання в цьому сегменті, не означає, що ми не вміємо працювати, просто географічні, демографічні й економічні умови в Україні сильно відрізняються від західних, і очікувати, що їхній бізнес-моделі дадуть відразу аналогічні внески в економіку АГЗС, було б занадто самовпевнене.

Головне призначення автозаправної станції - продаж ГСМ, і для цього потрібне спеціальне оснащення: тут повинні бути резервуари для палива, з'єднані продуктопроводами з паливораздатковими колонками (зі спеціальними керуючими ІС). Це основне встаткування забезпечується відповідними контрольно-вимірювальними приладами (системи виміру параметрів нафтопродуктів); для забезпечення роботи магазина або кафі встановлюється відповідне торговельне встаткування (холодильники, прилавки, стелажі), оснащуються касові вузли (каси, сканери, картрідери та ін.).

Крім того, роздрібна торгівля нафтопродуктами, як вид бізнесу, має свої специфічні технологічні процеси. Головний з них, на думку Михайла Шуригіна, - процес роботи з наливом рідини (або газу). Особливості зміни різних характеристик рідин залежно від зовнішніх умов, труднощі їхніх вимірів при відпустці породжують специфічні вимоги до систем автоматизації бізнес-процесів на АГЗС. Ці вимоги, з одного боку, покликані забезпечити припустимі погрішності в комерційному обліку, а з іншого боку - знизити можливість зловживань персоналу, часто добре обізнаного у фізичних властивостях рідкого палива.

Слід зазначити й деякі інші особливості діяльності АГЗС: режим роботи 24х7х365; застосування різноманітних форм оплати, зокрема при роботі з корпоративними клієнтами (талони, відомості, паливні карти). Крім того, як відзначає Олександр Федін, характерною рисою сучасного автозаправного бізнесу є те, що торговельні крапки розміщені на більших, іноді на величезних відстанях друг від друга й організувати ефективне керування ними за рахунок особистої присутності неможливо. Тому встає проблема оперативного збору об'єктивної (тобто отриманої з мінімальним впливом людського фактора) інформації. Не секрет, що тут є й "спадкоємні хвороби". Так, деякі власники бізнесу дотепер уважають, що можна платити операторам АГЗС "для виду", тому що інше вони "зароблять самі". У результаті це досить негативно позначається на бізнесі. Способів і варіантів такого "заробітку" дуже багато, однак в остаточному підсумку це приводить до зниження прибутку й втраті клієнтів. [45]

Виникнення останнім часом мереж АГЗС із і таку проблему, як наявність у мережі станцій, що значно різняться за рівнем надаваних послуг і технічної оснащеності (від простих АГЗС із мінімальним набором послуг і застарілим обладнанням до сучасних АГЗС, що мають інтелектуальні ТРК, мийку, автосервіс, а також магазин і кафі). При створенні мережі АГЗС (наприклад, при покупці прилеглих заправлень) часто виявляється, що на різних станціях є велика кількість не інтегрованих між собою ІС, що виконують схожі функції.

Іншими словами, особливості самого з і його сьогоднішнього етапу (формування мереж АГЗС) висувають спеціальні вимоги й до інформаційних систем, застосовуваним тут.

Власне кажучи, вимоги до системи для автоматизації АГЗС (точніше - мережі АГЗС) багато в чому збігаються з вимогами до ІС для інших торговельних підприємств.

У загальному виді критерії вибору такої системи можна сформулювати так: ефективність, ціна володіння, надійність, вартість, склад АГЗС (наявність або відсутність магазина, сервісу та ін.). При цьому рішення для керування продажами палива зовсім не обов'язково повинні бути тими ж, що використовуються в магазинах при АГЗС. - Однак у випадку впровадження однієї ИС для покриття обох потреб відпадає проблема інтеграції. І результати продажів фасованих нафтопродуктів, здійснюваних у магазині (масла, автомобільно-тракторний, присадки та ін.), буде набагато легше консолідувати з результатами продажів наливних ГММ. [47]

Важливо також, щоб система мала відповідного функціонала для обліку нафтопродуктів - він має свою специфіку. Кількість нафтопродуктів, що надходять на АГЗС, виміряється в кілограмах, а реалізується в літрах (так званий об'ємно-масовий облік). Перерахування здійснюється по спеціальних алгоритмах, тому що щільність палива залежать від багатьох умов, зокрема від його температури й деяких інших факторів. Крім того, нерідко відбувається змішування палива з різних партій, отриманих, у свою чергу, за різними цінами й від різних постачальників, - виходить, необхідно мати можливість все це врахувати й відбити в системі.

Якщо це мережа АГЗС, то до системи керування пред'являються додаткові вимоги. Великі підприємства нафтопродуктозабезпечення традиційно мають вертикальну структуру керування: головний офіс, регіональні підрозділи й територіально розподілена мережа АГЗС. Система автоматизації повинна враховувати таку специфіку бізнесу й мати архітектуру, що дозволяє здійснювати керування всією мережею централізовано, з головного офісу.

Оскільки розширення бізнесу в даному сегменті відбувається за рахунок збільшення числа АГЗС у мережі (з "розповзанням" їх від центра керування те крім підтримки сумарних по мережі обсягів даних по шипиках на одне з перших місць виходять критерії підтримки цілісності мережної інфраструктури з безлічі відособлених, територіально розподілених бізнес- об'єктів з найрізноманітнішими каналами зв'язку між собою. [45]

Ще одна важлива вимога, обумовлена далекістю об'єктів, - висока надійність. Це пов'язане з тим, що простий АГЗС обходиться дорого, а середовище, у якій вони працюють, досить агресивна (як з погляду людського фактора, так і в плані вмов експлуатації - перепади температур до 50-60, нестабільність подаваного на електроустаткування напруги й т.д. ). Крім того, пред'являються високі вимоги до ергономіки й простоти інтерфейсу - оператор системи працює в умовах більших навантажень, тому користувальницький інтерфейс повинен максимально сприяти зменшенню ймовірності появи помилок при уведенні даних або при оцінці відображуваної інформації. Нарешті, украй важлива консолідація даних від окремих АГЗС у єдиному центрі: без повної картини ефект від автоматизації помітно знижується. Консолідація дає можливість більш оперативно й ефективно управляти всією мережею: наприклад, якщо в період пікового навантаження на одних АГЗС є недолік палива, а на інші - надлишок, те саме точне знання ситуації на окремих автолізах дозволяє швидко вирішити проблему. Консолідація інформації створює фактичну базу для аналізу роботи мережі АГЗС у різних розрізах, оптимізації відносин з постачальниками, корпоративними клієнтами, поліпшення планування й т.д..

Треба також підкреслити, що саме можливості консолідації дозволяють припинити деякі форми зловживань. Пояснюється це наступними обставинами. Якщо раніше зловживання носили переважно технічний характер і були пов'язані з недоліками встаткування, то останнім часом точність і надійність устаткування підвищуються (особливо на нових АГЗС). "Сучасні системи автоматизації дозволяють із високою точністю відстежити час і причини збою техніки, зафіксувати можливі втрати; крім того, ці системи ведуть історію всіх технологічних і фінансових операцій, дозволяють відновити послідовність дій оператора аж до виписки чека (тобто до окремого відпуску товарів). Інформація про поточну роботу АГЗС може відправлятися в офіс без ведена оператора станції (за регламентом, заданому менеджером у центральному офісі). Все це різко звужує можливості "технічних" зловживань. Тому росте частка зловживань, пов'язаних з недоліками в постановці бізнес-процесів. Наприклад, шахрайство з талонами, з документами приходів-витрат (часто використовується, коли реалізується стороннє паливо, особливо в джобберських мережах, що працюють по франчайзинговим схемах). Інакше кажучи, у цей час все більша кількість зловживань переміщається з розряду технічних у розряд організаційних, і отут саме важливі системи обліку, які зводять воєдино процеси всієї мережі АГЗС (технологічні, торговельні, фінансові операції як на окремих заправленнях, так і в мережі АГЗС і на пов'язаних з ними нафтобазах). Саме при наявності такої єдиної системи стає можливим побачити канали втрат і припинити координовані дії зловмисників.

Як слабке місце деякими експертами відзначається "проміжок" між системою керування й ТРК. Не секрет, що до ТРК можна підключитися. Але якісна система керування фіксує всі незаконні наливи, оскільки бере інформацію безпосередньо від стовпчика, у неї "зашита" система захисту від проникнення, і всі проникнення фіксуються. Сучасні системи автоматизації обов'язково мають такий захист. Ще одна проблема, добре знайома власникам супермаркетів, - не пробиваючи чека, касир віддає товар покупцеві. У нашій системі вона вирішена шляхом інтеграції системи відеоспостереження із системою керування, що включає роздруківку чеків. Всі рядки чека стають видні в міру їхньої появи й можуть бути відстеженні в будь-який момент.