Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка стратегии маркетинговой деятельности

Введение

В современных рыночных условиях каждое предприятие заинтересованно в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью, поэтому процесс разработки маркетинговой стратегии является чрезвычайно актуальным. В частности, предприятие должно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять воплощением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть стратегического маркетинга заключается в поиске решений, направленных на удовлетворение нужд потребителей и на получение в них преимуществ в сравнении с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде. Именно в этом и заключается актуальность темы работы.

Объектом исследования является предприятие: ООО «Харьковский завод шампанских вин» (далее ООО ХЗШВ), расположенное в г. Харькове и ведущее хозяйственную деятельность в такой отрасли промышленности как - виноделие (вторичное виноделие).

Продукция ООО ХЗШВ занимает заслуженное место среди алкогольных напитков, выпускаемых в Украине, что подтверждается многочисленными наградами, полученными на различных выставках. Используемое на заводе высококачественное сырье и классические рецепты приготовления вин обеспечили предприятию известность и хороший сбыт.

С 1998 г., ООО ХЗШВ, освоил выпуск шампанского по специальной технологии из шампанских виноматериалов, получаемых на предприятиях первичного виноделия и виноматериалов собственного производства. Винзавод состоит из следующих подразделений: административный корпус и производственный корпус. Производственный корпус в свою очередь состоит из трёх цехов и участков.

Общая вместимость винохранилищ винзавода составляет 1258600 дал. Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала винзавода - 222 человека. Среднесписочная численность рабочих винзавода- 169 человек.

В настоящее время розлив продукции винзавода производится на двух линиях производительностью по 9,5 тыс. бутылок в час.

Готовая продукция разливается в бутылки и бочки. В 2007 г. и 2008 г. винзавод разлил готовой продукции в бутылку и бочку: 3761400 дал и 3786100 дал соответственно. В 2009 г. на винзаводе было разлито: в бутылку - 3572912 дал; в бочку - 213188 дал.

1. Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия

Для анализируемого предприятия выбрана организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью, это одна из наиболее популярных форм хозяйственных обществ. Участники такого общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Если же участник внес вклад в уставный капитал общества не полностью, то он несет ответственность в пределах стоимости неоплаченной части его вклада. Общество же не отвечает по обязательствам своих участников. ООО может быть учреждено одним лицом, которое становится его единственным участником или может впоследствии стать обществом с одним участником, но не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица. ООО ХЗШВ имеет следующую организационную структуру (рис. 1.1)

Рис. 1.1 Организационная структура ООО ХЗШВ

Сейчас организационная структура ООО ХЗШВ представляет собой линейную организационную структуру, которая основывается на принципе единства распределения доверенностей, согласно которому право отдавать распоряжение имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образовывается в результате построения аппарата управления и взаимоподчиняющихся структур в виде иерархических ступенек, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Преимуществами такой структуры являются: простое построение; однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления; оперативность и точность управленческих решений. Недостатки: трудные, отягощенные уровнями управления, связи между подразделениями; концентрация власти у управленческой верхушки; сильная загрузка средних уровней управления.

Далее проанализируем производственную подсистему предприятия для этого воспользуемся таблицей 1.2, сведены основные технико-экономические показатели деятельности ООО ХЗШВ.

Таблица 1.2 - Технико-экономические показатели деятельности ООО ХЗШВ

№ п.п.	Показатели	Обозначения	2009 г.
1	2	3	4
1	Объём реализованной продукции, тыс. грн.	Р	17966
2	Объём товарной продукции, тыс. грн.	Т	17987
3	Объём валовой продукции, тыс. грн.	В	17987
4	Отработано рабочими за год, тыс. чел.-час.	Н	316,0
5	Отработано рабочими за год, тыс. чел.-дней	Д	39,0
6	Среднесписочная численность рабочих, человек	Чр	169
7	Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, человек	Ч	222
8	Балансовая прибыль, тыс. грн.	П	3624
9	Прибыль от реализации продукции	Пр	3830
10	Полная себестоимость товарной продукции, тыс. грн.	Ст	14105
11	Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. грн.	Ср	14078
12	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. грн.	Ф	1723
13	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. грн.	О	1067
14	Среднегодовая стоимость производственных фондов, тыс. грн.	А	2790
15	Материальные затраты, тыс. грн.	Мз	13088
16	Прирост среднегодовой стоимости оборотных средств, %	Поб	2,203
17	Общая вместимость винохранилищ винзавода, дал	Е	1258600
18	Готовая продукция, розлитая в бутылку и бочку, дал	Г	3786100

Темпы роста объема чистой (товарной) продукции рассчитываются по формуле:

,

где Тi - объём чистой продукции в i-м периоде, грн.; Тб - объём чистой продукции в базовом периоде, грн.

Таким образом, темпы роста объёма чистой продукции составляют:

Jв = 17987/17204 = 1,046 = 104,6%.

В нашем случае, за 2009 г. по сравнению с 2008 г. объём производства товарной продукции увеличился на 4,6%. Показатель затрат на 1 грн. товарной продукции - важный обобщающий показатель себестоимости продукции, который выгоден тем, что, во-первых, очень универсальный, во-вторых, наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости произведенной товарной продукции в действующих ценах:

,

Следовательно, затраты на 1 грн. товарной продукции в 2009 г. составили:

УЗ = 14105/17987 = 0,784 грн., т.е. 78 коп.

Таким образом, предприятие ООО ХЗШВ в 2007 г. затратило на 1 грн. товарной продукции 78 коп., что говорит об уменьшении затрат, т.к. в 2009 г. данный показатель составлял 79 коп.

Обратный показатель затратам на 1 грн. товарной продукции, показатель производства чистой продукции на 1 грн. затрат:

,

где, Т - объём чистой продукции в i-м периоде, грн.; Ст - себестоимость продукции.

Следовательно, показатель производства чистой продукции на 1 грн. затрат составляет:

Пч = 17987\14105 = 1,275 грн., - 2009 г.

Далее проанализируем финансовую подсистему деятельности предприятия ООО ХЗШВ, уделим особое внимание исследованию показателя общей рентабельности и прибыли предприятия.

Общая рентабельность производства на предприятии (R,%) определяется по формуле:

, ,

где П - сумма балансовой прибыли от промышленной деятельности, грн.; Ф - среднегодовая стоимость основных производственных фондов, грн; О - среднегодовая стоимость оборотных средств, грн.; А - среднегодовая стоимость производственных фондов, грн.

Следовательно, общая рентабельность предприятия ООО ХЗШВ составляет:

2009 - 129,9%, т.к. 3624\2790 = 1,2989; 1,2989 · 100 = 129,9.

Изменение рентабельности производства по сравнению с базисным периодом зависит от многих факторов. Поэтому представляет интерес изучение меры влияния каждого из них на итоговый показатель.

Анализ рентабельности производства с использованием показателя чистой продукции может быть проведен на основе уравнения:

1 2 3 4 5 6 7 8

где З - сумма заработной платы промышленно-производственного персонала тыс. грн.

Первый сомножитель показывает среднечасовую выработку за год по чистой продукции; шестой - отражает затраты заработной платы на 1 грн. объёма чистой продукции. На основании исходных данных по выведенной формуле рассчитывают показатели за год в сопоставлении с планом или за ряд лет. Затем, получив относительные величины, отражающие динамику взаимосвязанных показателей, определяют меру влияния каждого из фактора на изменение общей рентабельности производства предприятия.

Рентабельность производства повышается при опережающих темпах роста производительности труда по сравнению с увеличением фондовооруженности труда производственными фондами, при снижении себестоимости продукции, а также повышении прибыли за счет дополнительных источников. В свою очередь рост производительности труда зависит от увеличения среднечасовой выработки рабочего, степени использования рабочего дня и календарного времени за год и др.

Результаты анализа общей рентабельности предприятия сведены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Анализ рентабельности производства винзавода

Показатель	2009
1	2
Общая рентабельность производства, %	129,9
Индекс отклонения объёма реализованной продукции от валовой Р\В	17966\17987 = 0,998
Среднечасовая производительность труда рабочего, грн. В\Н	17987000\316000 = 56,92
Средняя продолжительность рабочего дня одного рабочего, ч. Н\Д	316000\39000 = 8,1
Среднее число календарных рабочих дней одного рабочего за год, Д\Чр	39000\169 = 230,769
Удельный вес рабочих в общей численности работающих ППП, Чр\Ч	169\222 = 0,761
Индекс отклонения балансовой прибыли против прибыли от реализации	3624\3830 = 0,946
Затраты в грн. на 1 грн. товарной продукции, Ст\Т, грн.	14105\17987 = 0,784
Вооруженность работающего основными фондами Ф\Ч, грн.\ч.	1723\222 = 7,761
Вооруженность работающего оборотными средствами О\Ч, грн.\ч.	1067\222 = 4,806

Таким образом, из анализа ООО ХЗШВ следует, что за 2009 г. объём производства товарной продукции увеличился на 4,6%. Предприятие ООО ХЗШВ в 2009 г. затратило на 1 грн. товарной продукции 78 коп. Общая рентабельность предприятия ООО ХЗШВ составляет - 129,9%.

Далее проведем анализ кадровой подсистемы предприятия.

Для анализа использования рабочего времени можно использовать коэффициент рациональности использования рабочего времени :

,

где - коэффициент экстенсивного использования рабочего времени;

- коэффициент интенсивности труда;

 - коэффициент рациональности структуры затрат рабочего времени;

Ф - полный фонд рабочего времени;

П - потери рабочего времени;

- нормативные затраты рабочего времени по данному элементу или группе элементов работ (479520). Величина определяется в часах, и найденное значение приравнивается к единице;

- отношение фактических затрат рабочего времени к нормативным (0,8);

НСП - затраты рабочего времени на работы, не соответствующие специальности работников (1700).

Таким образом, можем определить, что:

Кэ = (479520-97450) / 479520 = 0,8;

Ки = 1,2;

Кс = (479520-97450-1700) / 479520 = 0,78.

Показатель качественного обеспечения кадрами предприятия (или его структурного подразделения) можно рассчитать по формуле:

,

где - фактическое суммарное количество специалистов, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием (222);

- численность личного состава кадров специалистов по штатному расписанию (231).

Ккач = 222/231 * 100% = 96%

Далее перейдем к анализу маркетинговой составляющей внутренней среды организации, которая охватывает стратегию продукта, политику ценообразования; способы продвижения продукта на рынок; выбор рынков сбыта и систем распределения и т.д. Среди основных показателей, используемых на предприятии, коммерческие основные показатели бывают представлены тремя группами, относящимися к анализу клиентуры, анализу сбыта и анализу коммерческой политики. Так, основной показатель, выражающий плотность клиентуры, определяется отношением

Размещено на http://www.allbest.ru/

В условиях ООО ХЗШВ такой показатель будет равен:

1215/17966 тыс. грн.= 0,07,

что дает все основания говорить о том, что предприятие имеет постоянную клиентскую базу, а кроме того достаточно большое количество оптовых покупателей продукции, в условиях предприятия такими покупателями являются в основном крупные оптовые и розничные торговые сети.

Очень важным является определение соотношения по каждому товару или по каждой товарной группе между общей суммой продаж и валовой прибылью. Поскольку основным продуктом предприятия является игристое вино, то данное соотношение будет равно:

14372/17966 тыс. грн. = 0,8

Это говорит о том, что фактически 80% дохода предприятию приносит продажа игристых вин.

Большое значение имеют также основные показатели, дающие возможность следить за размерами заказов. Например, отношение

Размещено на http://www.allbest.ru/

должно быть как можно меньше для сокращения административных расходов и обеспечения запуска в производство более крупных серий изделий. В условиях анализированного предприятия это соотношение будет иметь вид:

1200/15460 тыс. грн = 0,077

И хотя в данном случае сумма продаж меньше валового дохода здесь для анализа были взяты заказы крупных розничных и оптовых сетей. Таким образом, можем охарактеризовать внешнюю среду предприятия как достаточно стабильную и устойчивую, имеющую значительный потенциал к развитию.

2. Анализ влияния факторов внешней среды организации

Формирование стратегии фирмы требует четкого определения характеристик внешних условий ее деятельности. Для этого рекомендуется выделить различные компоненты макро- и микросреды организации и произвести анализ влияния факторов среды по этим отдельным компонентам. Каждый из воздействующих на функционирование компании факторов можно, в свою очередь, оценивать с разных позиций: динамизм, степень неопределенности и т.д. Важно оценить не только текущее состояние делового окружения, но и его возможные изменения в будущем.

2.1 Анализ влияния факторов макросреды

Экономическая среда

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности. Анализ экономических факторов влияния необходимо начать с констатирования факта экономического кризиса в таких условиях любой бизнес терпит неудачи. Уровень инфляции, который непрестанно растет, а за последний год составил почти 25% вынуждает предприятие искать пути сокращения расходов что нередко приводит к высвобождению персонала. Кроме того особенное влияние на предприятие оказывает колебание курса национальной валюты, поскольку достаточную большую часть своей продукции предприятие отправляет на экспорт.

Политико-правовая среда

Политический фактор должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос - это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации. Политическая ситуация в Украине достаточно нестабильна, и поэтому влияние смены руководства может оказать серьезное влияние на позиции предприятия, например, посредством изменения политики регулирования рынка алкогольной продукции. Что касается налоговой политики, то в Украине до сих пор нет налогового кодекса, который бы внес стабильность в данную область и тем самым повысил бы инвестиционную привлекательность не только данной конкретной отрасли но и всей экономики в целом.

Научно-техническая среда

Технологический анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим организация обязана успевать получить достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказаться в пользу более перспективных. В условиях ООО ХЗШВ технологии влияют сильно как и должно быть в условиях автоматизированного производственного процесса, поэтому за счет использовании новых видов технологии иди новых видов обработки можно сократить время производства и тем самым нарастить запасы продукции, что укрепит рыночную позицию предприятия и будет способствовать расширению рынка сбыта.

Демографическая среда

Данная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Анализ данной свидетельствует также о наличии кризисной ситуации в экономике Украины, поскольку растет уровень безработицы и уменьшается уровень доходов население, а также падает туристический имидж столицы. Все это приводит к сокращению предложения на внутреннем рынке и, как следствие, влечет сокращение объемов продаж.

Культурная среда

Что касается анализа данного компонента, то необходимо отметить, что в условиях предприятия ООО ХЗШВ и с учетом ментальной особенности украинского народа его отношения к алкогольным напиткам, можем сделать вывод относительно того, что продукция предприятия будет пользоваться постоянным спросом. Особенно это касается периода праздников поскольку такой продукт как игристое вино является неотъемлемым атрибутом застолья.

2.2 Анализ влияния факторов микросреды

В условиях господства рыночных отношений планирование бизнеса теснейшим образом связано с предвидением возможностей сбыта предпринимательского продукта на рынке товаров и услуг. Чтобы прогнозные оценки предпринимателя наиболее соответствовали реальной ситуации будущего спроса и объема продаж, необходимо тщательно исследовать, изучить, проанализировать рынок сбыта предпринимательского продукта, т.е. людей, которые покупают товар предприятия или пользуются его услугами. Необходимо держать под контролем круг потребителей, тогда фирма всегда сможет решить: оставаться ей на рынке или покинуть его.

Появление на рынке или уход с него относится к числу наиболее важных стратегических решений и требует тщательного расчета.

Естественно, предприятие заинтересовано в потребителях, которые купят товар по цене, обеспечивающей получение прибыли в достаточном объеме, на протяжении длительного периода времени с тем, чтобы фирма могла существовать и развиваться. Итак, начнем анализ влияния факторов микросреды с поставщиков.

Поставщики организации

Основными поставщиками предприятия являются виноградарские хозяйства АР Крыма, Одесской и Херсонской областей, кроме того предприятие располагает собственным опытным участком в АР Крым недалеко от г. Алушта. Что касается поставки стеклотар, то предприятие отдает предпочтение отечественному производителю, а именно ООО «Мироновскому стекольному заводу». Причина выбора именно таких поставщиков кроется в следующих факторах: средняя цена сырья, высокое качество, отсутствие таможенных пошлин, которые свойственны товарам поставляемым из-за рубежа; устоявшиеся партнерские отношения.

Посредники организации

Что касается посредников, то предприятие ООО ХЗШВ не пользуется их услугами.

Клиенты организации

Клиентами организации, как уже было отмечено выше, являются как мелкие так и крупные оптовые и розничные торговые сети. Особенность менеджмента при работе с крупными оптовыми поставщиками заключается в налаживании бесперебойных поставок продукции в сеть магазинов клиентов, которая осуществляется непосредственно самой организацией. Кроме того, такие оптовые поставки способствуют наличию постоянного объема оборотных средств, которые обеспечивают бесперебойное производство. Среди крупных оптовых клиентов ООО ХЗШВ отметим такие торговые сети как: Класс, Рост, Target, Metro и другие. Экспортная деятельность предприятия заключается в поставке продукции на рынок в основном стран СНГ, при чем тут также присутствует наработанная и годами сложившаяся клиентская база, в основном это крупные торговые сети России и Белоруссии.

Конкуренты организации

Среди конкурентов ООО ХЗШВ следует отметить ОАО Одесский ЗШВ, ОАО Киевский ЗШВ, ООО Артемовский ЗШВ. Определим факторы конкурентоспособности основных конкурентов (табл. 2.1, 2.2).

Таблица 2.1 - Факторы конкурентоспособности основных конкурентов ООО ХЗШВ

Факторы	Конкуренты
	ОАО Одесский ЗШВ	ОАО Киевский ЗШВ	ООО Артемовский ЗШВ
Качество	Среднее	Качество на высоком уровне	Качество на высоком уровне
Местонахождение	Портовый город, выгодно с точки зрения экспорта	Крупный транспортный узел, столица большой рынок сбыта	Густонаселенный регион, хорошая транспортная развязка и сообщение со всеми регионами Украины
Уровень цены	Средний	Высокий	Средний
Исключительность товаров	Распространенный	Распространенный	Исключительный
Ассортимент	Не очень широкий ассортимент	Широкий ассортимент	Очень широкий
Репутация фирмы	Сомнительная	Известная, постоянные клиенты.	Известная, постоянные клиенты.

Таблица 2.2 - Сильные и слабые стороны конкурентов

	ОАО Одесский ЗШВ	ОАО Киевский ЗШВ	ООО Артемовский ЗШВ
Сильные стороны	Удобное географическое положение с точки зрения экспортного потенциала, достаточно широкий ассортимент, постоянные клиенты	Наличие финансовых ресурсов, широкая известность, эффективность менеджмента, широкий ассортимент,	Хорошая репутация у покупателей, эффективность сбытовой политики, широкий ассортимент, удобное географическое положение (в самом густонаселенном регионе Украины)
Слабые стороны	Высокие цены, устаревшие технологии, среднее качество продукции, плохая реклама	Высокие цены, ухудшающаяся конкурентная позиция, в ассортименте в основном шаманское.	Отсутствие собственной сбытовой сети, довольно высокие цены.

Теперь проведем анализ доли рынка каждого из конкурентов и собственно ООО ХЗШВ



Рис. 2.1. Объем рынка, занимающий ООО ХЗШВ и его конкурентами

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать вывод относительно того, чт самым серьезным конкурентом анализируемого предприятия является ООО Артемовский ЗШВ, основными конкурентными чертами которого являются высокое качество и средняя цена, а также известность и популярность у потребителя.

3. Миссия и цели организации

3.1 Миссия организации

рентабельность продукция конкурент

При выработке миссии необходимо помнить, что она должна отражать предназначение организации, смысл ее существования, то есть содержать некую информацию о сфере деятельности организации, ее целевом рынке, потребностях этого рынка, которые призвана удовлетворять организация, особенностях ее взаимоотношений с окружающей средой и т.д. Корпоративная миссия характеризует возможность заниматься бизнесом, на который компания ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Поэтому в формулировке миссии должна найти отражение социальная значимость компании как экономического субъекта и утверждения об удовлетворении потребностей клиентов путем выпуска каких-либо товаров, или оказания различных услуг, отличающихся особыми преимуществами. Итак, сформулируем миссию ООО ХЗШВ, которая должна охватывать такие перечисленные компоненты:

Потребители (средний класс, бизнесмены, интеллигенция, одним словом очень широкая прослойка кроме лиц которым запрещена продажа и употребление алкоголя);

1. Продукция (игристое вино (шампанское));

2. Размещение (рынок шампанских вин);

3. Технология (современная технология основанная на международных нормах качества ISO 9001);

4. Философия (основными ценностями и приоритетами предприятия являются удовлетворение потребности потребителей в безопасном с точки зрения здоровья, качественном и вкусном игристом вине);

5. Забота об имидже (предприятие несет социальную ответственность перед потребителями);

6. Отношение к работникам (создание сплоченного, дружного, высокопрофессионального трудового оллектива).

Таким образом миссия ООО ХЗШВ можно определить следующим образом: здоровье потребителей, а также стремление удовлетворить их потребность в организации и проведении семейных праздников, застолий, праздничных мероприятий, банкетов, фуршетов и тому подобное неотъемлемым элементом которых является хорошо известное и любимое шампанское, которое создаст атмосферу ностальгии и уютного теплого праздника.

3.2 Цели организации

Исходя из поставленной миссии, можно определить следующие стратегические и тактически цели предприятия на будущей период:

? увеличение прибыли предприятия посредством охвата новых рынокв сбыта и увеличения объемов сбыта продукции;

? сокращение затрат на производство продукции путем разработки новой технологии изготовления продукции;

? расширение ассортимента продукции;

? поиск и привлечение новых корпоративных клиентов;

? распространение продукции широко за пределы региона;

? разработка новой рекламной кампании с целью привлечения новых клиентов;

? поддержание качества продукции на прежнем высоком уровне;

? выпуск акционных и коллекционных продуктов;

? проведение бесплатных дегустаций и промоутерских мероприятий;

? участие в социальных программах региона;

? расширение собственной социальной инфраструктуры предприятия.

Таким образом, обозначенные цели позволят достичь комплексной и наиболее полной реализации миссии предприятия.

4. Анализ сильных и слабых сторон организации

Составление стратегического баланса в западной литературе получило название SWOT-анализ. SWOT-анализ - это своеобразная форма; он не содержит окончательной информации для принятия управленческих решений, но дает возможность упорядочить процесс анализа всей имеющейся информации с использованием собственных оценок. Для любого руководителя или управленческого работника, сориентированного на текущую работу, SWOT-анализ, необходимый инструмент ориентированный на перспективу.

SWOT-анализ дает возможность формировать общий перечень стратегий предприятия с учетом их особенностей: согласно содержанию - стратегии адаптации к среде. SWOT-анализ выдержал проверку временами, и до сих пор является необходимым и важным элементом рационалистического подхода к разработке и реализации стратегии

Итак по результатам проведенного исследования в работе были определены сильные и слабые стороны предприятия теперь сгруппируем их в таблице 3.1.

Таблица 3.1. - Стратегический баланс ООО ХЗШВ

Факторы	Уровень важности фактора	Факторы	Уровень важности фактора
1. Сильные стороны		2. Слабые стороны
Развитая существующая сеть сбыта и снабжения	4	Не имеет программы обновления технологии производства	3
Большая производственная мощность предприятия	3	Некоторые мощности требуют ремонта	2
Высокое качество продукции	5	Несовершенная система логистики на предприятии	3
Вместе баллов по разделу	12	Вместе баллов по разделу	8
3. Возможности		4. Угрозы
Разработка новых продуктов	4	Возрастающая конкуренция	4
Внедрение системы менеджмента качества по стандартам ІSO 9001	4	Падение покупательной способности потребителей	2
Выход на новые рынки сбыта	4	Барьеры при выходе на новые рынки	3
Вместе баллов по разделу	12	Вместе баллов по разделу	9
Баланс		7

К сильным сторонам предприятия можно отнести высокое качество продукции и разветвленную сбытовую сеть. Наличие всех необходимых производственных фондов, что находит свое отображение в замкнутом цикле производства. А также наличие квалификационного персонала, который имеет опыт работы в данной сфере. Кроме того, к сильным сторонам предприятия можно отнеси постоянную организационную культуру, которая сложилась на протяжении периода существования завода. Организационная культура дает возможность объединять и сплачивать работников, что довольно положительно отражается как на моральном климате персонала, так и на эффективности деятельности предприятия. Безусловным преимуществом предприятия после внедрения

К слабым сторонам организации по результатам анализа были отнесены: отсутствие программы обновления технологии производства; наличие мощностей которые требуют ремонта или замены; несовершенную систему логистики предприятия, что в свою очередь усложняет процесс дистрибуции продукции и увеличивает транспортные затраты.

На основе этих данных можно построить прогнозную матрицу SWOT-анализа (табл. 3.2) которая даст возможность определить стратегические направления развития ООО ХЗШВ.

Сильные стороны - возможности (ССВ):

1. Увеличивать количество заказов посредством налаженной структуры потребителей продукции, которая сложилась во время предыдущей деятельности предприятия, что даст возможность получать постоянные и полностью оплачиваемые заказы.

2. За счет использования резерва мощностей предприятия ввести стратегию охвата новых рынков.

3. Внедрение системы менеджмента качества по стандартам ІSO 9001 даст возможность повысить уровень конкурентоспособности продукции.

Сильные стороны - угрозы (ССУ):

1. Стабилизировать позиции предприятия на тех рынках, которые уже освоены.

2. Сохранить постоянную клиентскую базу.

3. Используя постоянные связи с поставщиками, партнерами и покупателями продукции минимизировать влияние государственной дотации посредством привлечения свободных инвестиционных средств.

Таблица 3.2 - Прогнозная матрица по результатам SWOT-анализа предприятия

Внешняя среда Внутрення среда	Возможности: 1. Расширение ассортимента. 2. Внедрение системы менеджмента качества по стандартам ІSO 9001 3. Выход на новые рынки	Угрозы: 1. Возрастающая конкуренция 2. Падение покупательной способности потребителей 3. Барьеры при выходе на новыерынки
Сильные стороны: 1. Развитая существующая сеть сбыта и снабжения 2. Большая производственная мощность предприятия 3. Высокое качество продукции	Поле ССВ: увеличение количества заказов; внедрение системы менеджмента качества SO 9001; продвижение торговой марки.	Поле ССУ: стратегия стабилизации уже существующих рынков; привлечение внешних инвестиций; поддержка доверия в уже существующих постоянных клиентах
Слабые стороны: 1. Не имеет программы обновления технологии производства 2. Некоторые мощности требуют ремонта 3. Несовершенная система логистики на предприятии	Поле СлСВ: мировой уровень качества продукции; реструктуризация службы логистики.	Поле СлСУ: удержание рыночной ниши; поддержание конкурентоспособности; отладка внутренних связей

Слабые стороны - возможности (СлСВ):

1. За счет участия предприятия в сотрудничестве с международными концернами получать большие прибыли за счет привлечения новых потребителей.

2. Удерживать высокий уровень качества услуг.

3. Удачное проведение реструктуризации службы логистики, экономию средства на транспортных затратах направить в обновление основных фондов.

Слабые стороны - угрозы (СлСУ):

1. Поддержка уровня конкурентоспособности предприятия.

2. Удержать рыночную нишу, даже в период кризиса не сбавлять темпов продажи.

3. Отладка внутренних связей на предприятии, улучшение координации, системы коммуникаций.

Таким образом, были определены основные наборы стратегических альтернатив, реализация которых в совокупности с определенным внутренними параметрами предприятия (сильные стороны, слабые стороны, угрозы, возможности) принесет определенные положительные результаты.

5. Функциональные стратегии организации

В условиях рыночных отношений использование маркетинга является объективно необходимым, так как он указывает предприятиям и организациям наиболее правильные пути повышения эффективности их деятельности, ориентируемой на потребителя реализуемой продукции.

С помощью маркетинга более рационально решаются проблемы обеспечения потребителей необходимыми товарами и услугами с целью получения максимальной прибыли и хороших экономических результатов на товарном рынке.

Задачей стратегического маркетинга является глубокое изучение рынков, потребностей покупателей и особенностей их потребления. Эти задачи решаются стратегическим маркетингом по следующим направлениям: изучаются потребности и поведение покупателей, производится выбор целевых сегментов рынка и анализ конкурентоспособности.

Управление маркетингом в рамках изучения, прогнозирования и активного воздействия на рынок потребителей, поставщиков и конкурентов является одним из основных элементов стратегии маркетинга и коммерческой деятельности как таковой.

Таким образом, для оценки перспективных возможностей предприятия на рынке соответствующей продукции, а также с целью выявления резервов укрепления конкурентоспособности необходимо определить «стратегический потенциал предприятия», т.е. его потенциальные возможности по более эффективному использованию ресурсов для достижения поставленной цели и «конкурентный статус предприятия», как фактический уровень освоения потенциальных возможностей и возможность ведения предприятием конкурентной борьбы на рынке.

Уровень стратегического потенциала предприятия определяется составом и текущим состоянием системы имеющихся ресурсов, степенью соответствия ресурсного потенциала целям предприятия, способностью ресурсного потенциала обеспечить стойкость хозяйственной системы к влиянию внешней среды и внутреннюю адаптированность.

Ныне для оценивания стратегического потенциала маркетинга предприятия приобретает все большего применения Space-анализ (Strategіe Posіtіon and Actіon Evaluatіon), результатом которого является построение матрицы с определением стратегических решений по экономическому потенциалу предприятия, финансовым возможностям, оценке внешней среды, конкурентным преимуществам, привлекательности бизнеса. Уровень освоения потенциальных возможностей предприятия определяет конкурентный статус предприятия, т.е. его способность к конкурентной борьбе. Оценка конкурентного статуса предприятия (КСП) проводится в долях единицы.

По шкале, которая определяется по статистическим данным, зависимость позиции предприятия в конкурентной борьбе от уровня его конкурентного статуса (Пксп) может быть представлена следующим образом:

1) 0 < Пксп < 0,4 - позиция предприятия слабая;

0,4 < Пксп < 0,5 - позиция средняя и ее нужно закрепить;

0,5 < Пксп < 0,7 - позиция сильная - предприятие имеет существенные преимущества;

0,7 < Пксп < 1 - очень сильная позиция - предприятие контролирует рынок соответствующей продукции и преимущества необходимо стараться сохранить.

Перспективный конкурентный статус предприятия является обобщающей прогнозной оценкой его позиции в будущем (Окспп)- Такую оценку можно определить путем корректирования фактически достигнутого уровня (Пкспф) на возможные изменения внутреннего потенциала и влияния изменений внешней среды:

Окспп = Пкспф * Іпвв * Іпвс, (3.1)

где Іпвв - индекс перспективных возможностей изменений внутреннего потенциала (технологий, ассортимента, появление собственных патентов и лицензий, применение эффективных систем управления, рост квалификации персонала и т.п.);

Іпвс - индекс перспективного влияния изменений внешней среды (объем и структура спроса, привлечение инвестиций, темпы роста области, регулятивные действия государства, степень зависимости от развития инфраструктуры рынка и т.п.).

Для того, чтобы определить Іпвв и Іпвс необходимо построить таблицу Space-анализа для предприятия ООО ХЗШВ

Таблица 3.3 - Space-анализ предприятия ООО ХЗШВ

Внутренняя стратегическая позиция (для определения показателя Іпвв)
Экономический потенциал (ЭП) ("финансовая сила" (FS))
Факторы	Показатель	Оценка	Вес	Сумма оценки
Коэффициент автономии (КА)	0,91	4	0,1	0,4
Коэффициент платежеспособности (КП)	0,8	4	0,2	0,8
Коэффициент абсолютной ликвидности (КЛ)	0,06	2	0,1	0,2
Сумма				1,4
Конкурентные преимущества (СА)
Показатель эффективности производственной деятельности предприятия	9,5	5	0,2	1
Эффективность организации сбыта и продвижения товара	4	5	0,3	1,5
Качество товара	7	4	0,2	0,8
Сумма				3,3
Внешняя стратегическая позиция (для определения показателя Іпвс)
Стабильность среды (ES) (внешние условия бизнеса)
Факторы	Показатель	Оценка	Вес	Сумма оценки
Высокая конкуренция	7,5	4	0,2	0,8
Законодательное обеспечение	(не совсем оптимальное)	3	0,15	0,45
Постоянный спрос		4	0,15	0,6
Сумма				1,85
Привлекательность отрасли (ІS) (бизнес-направления)
Высокие инвестиции в области, млрд. руб.	12,75	5	0,3	1,5
Быстрые темпы оборотности средств в отрасле, периодов	27	3	0,2	0,6
Сумма				2,1

Таким образом, видим что для ООО ХЗШВ Іпвв = 4,7, Іпвс = 3,9. поскольку Пксп предприятия равняется 9,038, что является показателем выше среднего показателя по отрасли, который составляет 5,7 можем определить, что показатель Пксп находится в этом промежутке:

0,5 < Рксп < 0,7 - позиция сильная - предприятие имеет существенные преимущества.

Итак, Окспп = 0,6 * 4,7 * 3,9 = 10,998

Видим, что перспективный конкурентный статус предприятия является довольно высоким и привлекательным к дальнейшим инвестициям и развитию с возможностью охвата большего сегмента рынка. Именно потому следует осуществить инвестиционный проект в рамках данного предприятия.

Полученные результаты расчетов наносим на прямоугольную систему координат, в которой каждая полуось является представлением общего критерия по группам (рис. 5.1).



Рис. 5.1. Матрица SPACE-анализа с определением стандартных стратегических решений

Каждый из исходных критериев изображаем как точку на соответствующей полуоси. После этого образуется точка с координатами P (x, y) в одном из квадрантов системы координат. В результате соединения ее с началом координат образовывается вектор (рис. 5.2), который указывает на наличный или доступный в перспективе тип стратегии.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5.2. Матрица SPACE-анализа ООО ХЗШВ

Как видим в нашем случае точка P (x, y) имеет координаты (-1,2; -0,45). Такие координаты мы получили путем сопоставления координат по полуосям FS и ES, а также CA и ІS. Таким образом, для предприятия ООО ХЗШВ характерной является стратегия направленная на защиту собственных позиций на рынке, однако эта стратегия которую реализовывает предприятие на данном этапе.

Итак, SPACE-анализ дал возможность определить реальную позицию предприятия на рынке, вид маркетинговой стратегии которого придерживается предприятие, а также уровень эффективности этой маркетинговой стратегии. Однако, видим, что подобная ситуация не является желательной для руководства фирмы поскольку ООО ХЗШВ имеет достаточный потенциал развития.

Поэтому считается целесообразным в рамках ООО ХЗШВ реализовать несколько стратегий, что позволит переместить предприятие исходя из матрицы SPACE-анализа в сектор с конкурентной маркетинговой стратегией или даже с агрессивной:

Стратегия сегментирования, которая позволяет выяснить, сколько сегментов рынка необходимо охватить при реализации услуг. Принятие того или иного решения зависит от экономического значения отдельных сегментов и поведения конкурентов. Так, с помощью сегментирования лучше удовлетворяются потребности потребителей. Знание реакции потребителей на предлагаемые услуги позволяет более эффективно распределять средства, выделенные на маркетинг в соответствии с ситуацией на рынке.

Стратегия развития и продвижения продукта, которая предполагает решение задач роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке. Относительно конкурентов, ООО ХЗШВ необходимо провести ряд мероприятий по улучшению продукции и завоеванию симпатий потребителей. В дальнейшем возможно расширение ассортимента путем увеличения производственной мощности.

Стратегия инноваций, которая предполагает создание нового продукта. При реализации стратегии инновации можно привлечь дополнительных клиентов за счет создания нового продукта. Однако внедрение на рынок новых товаров сопряжено с определенным риском. Снизить возможность появления такого риска можно за счет долгосрочного планирования в области появления новых материалов при постоянном обмене информацией с потребителями.

Заключение

Объектом исследования в работе было предприятиевский завод шампанских вин» (далее ООО ХЗШВ), расположенное в г. Харькове и ведущее хозяйственную деятельность в такой отрасли промышленности как - виноделие (вторичное виноделие). Анализ организационной структуры ООО ХЗШВ показал, что она представляет собой линейную организационную структуру, которая основывается на принципе единства распределения доверенностей, согласно которому право отдавать распоряжение имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образовывается в результате построения аппарата управления и взаимоподчиняющихся структур в виде иерархических ступенек, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных.

Из анализ финансовой составляющей ООО ХЗШВ следует, что за 2009 г. объём производства товарной продукции увеличился на 4,6%. Предприятие ООО ХЗШВ в 2009 г. затратило на 1 грн. товарной продукции 78 коп. Общая рентабельность предприятия ООО ХЗШВ составляет - 129,9%.

На основании проведенного анализа конкурентной среды предприятия можно сделать вывод относительно того, чт самым серьезным конкурентом анализируемого предприятия является ООО Артемовский ЗШВ, основными конкурентными чертами которого являются высокое качество и средняя цена, а также известность и популярность у потребителя.

Было обозначено, что миссию ООО ХЗШВ можно определить следующим образом: здоровье потребителей, а также стремление удовлетворить их потребность в организации и проведении семейных праздников, застолий, праздничных мероприятий, банкетов, фуршетов и тому подобное неотъемлемым элементом которых является хорошо известное и любимое шампанское, которое создаст атмосферу ностальгии и уютного теплого праздника.

К сильным сторонам предприятия можно отнести высокое качество продукции и разветвленную сбытовую сеть. Наличие всех необходимых производственных фондов, что находит свое отображение в замкнутом цикле производства. А также наличие квалификационного персонала, который имеет опыт работы в данной сфере. Кроме того, к сильным сторонам предприятия можно отнеси постоянную организационную культуру, которая сложилась на протяжении периода существования завода. Организационная культура дает возможность объединять и сплачивать работников, что довольно положительно отражается как на моральном климате персонала, так и на эффективности деятельности предприятия. Безусловным преимуществом предприятия после внедрения.

К слабым сторонам организации по результатам анализа были отнесены: отсутствие программы обновления технологии производства; наличие мощностей которые требуют ремонта или замены; несовершенную систему логистики предприятия, что в свою очередь усложняет процесс дистрибуции продукции и увеличивает транспортные затраты.

Проведенный SPACE-анализ дал все основания сделать выводы, что для предприятия ООО ХЗШВ характерной является стратегия направленная на защиту собственных позиций на рынке, однако эта стратегия которую реализовывает предприятие на данном этапе. Итак, SPACE-анализ дал возможность определить реальную позицию предприятия на рынке, вид маркетинговой стратегии которого придерживается предприятие, а также уровень эффективности этой маркетинговой стратегии. Ноподобная ситуация не является желательной для руководства фирмы поскольку ООО ХЗШВ имеет достаточный потенциал развития. Поэтому считается целесообразным в рамках ООО ХЗШВ реализовать несколько стратегий, что позволит переместить предприятие исходя из матрицы SPACE-анализа в сектор с конкурентной маркетинговой стратегией или даже с агрессивной.

Список использованной литературы

1. Азаренкова Г.М., Михайленко Р.М. Финансы предприятий. - М: ИНФРА-М, 2006. - 287 с.

2. Акулич И.Л. Международный маркетинг: учеб. пособие / И.Л. Акулич. Мн.: Выш. шк., 2006. - 544 с.

3. Алексунин В.А. Международный маркетинг. Учебное пособие. - М.: Издательский Дом "Дашков и Ко", 2000. - 160 с.

4. Алесинская Т.В., Дейнека Л.Н., Проклин А.Н., Фоменко Л.В., Татарова А.В. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие/ Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.

5. Андреева Л. Взгляд на системную конкурентоспособность как доминанту устойчивого развития экономики // Экономист. - 2004. - N 1. - С.81-88.

6. Аранчий В.И., Чумак В.Д., Смолянская О.Ю., Черненко Л.В. Финансовая деятельность предприятий. - Оренбург: Профессионал 2004, - 240 ст.

7. Ахматова М. Теоретические модели конкурентоспособности / М.Ахматова, Е.Попов // Маркетинг. - 2008. - N 4. - С.39-48.

8. Белик М.Д., Бабяк Н.Д., Семенюк О.Б. Финансы предприятий. - М. Методика-информ, 2003. - 210 с.

9. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - С. 14-15.

10. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2004. - С.41.

11. Бланк А. Обменный курс и конкурентоспособность отраслей российской экономики / А.Бланк, Е. Гурвич, А.Улюкаев // Вопоси экономики. - 2006. - N 6. - С.4-24.

12. Бойчик И.М., Экономика предприятий: Учеб. пособие для студентов. - Краснодар, 2001. - 298 с.

13. Бородин К.Г. Оценка конкурентоспособности продукции в условиях современной торговли // Проблемы. прогнозирования. - 2006. - N 3. - С.84-95.

14. Веснин В.Р. Стратегическое управление. М: "ТК-Велби", 2006.

15. Ерухимович И.Л. Ценообразование: Учеб. пособие. - 3-е изд., стерео-тип. - К.: МАУП, 2003. - 108 с.

16. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп../Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 512 с.

17. Кормнов Ю. Про повышение конкурентоспособности экономики // Экономист. - 2006. - N 8. - С.13-20.

18. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. - 10-е изд. - СПб.: Питер, 2000. - 698с.

19. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000. - 276 с.

20. Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. Н.П. Ващекина. - М.: Изд-во «Экономика», 2004. - 295 с.

21. Маркетинг: Учебник для вузов/ Н.Д. Эрнашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эрнашвили. - 2-е изд., перераб. И доп. - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623 с.

22. Международный маркетинг/ Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. - СПб: Питер, 2001. - 512 с.

23. Мищенко А.П. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ОЛМА, 2004. - 366 с.

24. Немцов В.Д., Довгань Л.Е Стратегический менеджмент. - М.: ТОВ “УВПК” “Екс Об”, 2001. - 559 с.

25. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. - М.: Фин. и ст-ка. - 1991. - 304 с.

26. Примак Т.О. Экономика предприятий. Учебное пособие для экономических специальностей.- 4-е изд. - М: ОЛМА, 2006. - 219 с.

27. Рыжиков В.С., Ровенская В.В., Підгора Є.О. Экономика предприятий: практикум. Учебное пособие. - М: ЮНИТИ, 2004. - 160 с.

28. Семенов Г.А., Панкова М.О. Экономика предприятий. Учебное пособие для ВНЗ - М., 2005. - 338 с..

29. Управление внешнеэкономической деятельностью: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. А.И. Кредисова.- 2-е изд., перераб. и доп. - К.: ВІРА-Р, 2001. - 640 с.

30. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник 6-е изд. М: "Дело", 2004. - 448 с.

31. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб пособие.-3-е изд. перераб. и доп.-М.: Финансы и статистика, 2006.-528 с.

32. Шекшня С.В. Управление современной организацией. М.: Интел-Синтез, 2007.- 312 с.

33. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. Пособие / Под ред. А.П. Градова - СПб.: Спец, лит-ра, 1995.

34. Экономический анализ хозяйственной деятельности./ Иващенко В. И. - М, 2001. - 204 с.

35. Экономический анализ: Учеб. пособие под. ред. Проф. Ф. Ф. Бланк. - Екатеринбург: Унивесритет, 2003. - 680 с.

36. Экономический анализ: Учеб. пособие/ М. А. Болюх, В. З. Бурчевский. - М.: МГУ, 2001. - 540 с.

37. Эткинсон Дж., Уилсон Й. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры: Учеб. пособие / Пер. с англ. под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 471 с.

38. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», «ГНОМ-ПРЕСС», 2001. - 384 с.

Размещено на Allbest.ru